Правило Парето – это правило, соотношение 80/20. Может, например, использоваться в следующих случаях:
ü «Лучше рассказать 20% от того, что списал, но своими словами», задача – научиться говорить.
ü «Первые шаги в бизнесе – 80% усилий принесут 20% результата, последующие шаги – наоборот, 20% усилий принесут 80% результата!».
ü В фармацевтике: «20% удельного веса производимых лекарств приносят 80% прибыли».
E-mail преподавателя (Эмилия Алексеевна Гончарова): emma40@aport.ru
Доклад 1. Управление изменениями в компании.
Performance Management.
Небольшое опыт в этой сфере в России есть, можно приводить примеры и из российской действительности, можно и специальный праздник уже учредить.
Изменения - опасная и непредсказуемая вещь.
Не на все изменения нужно отвечать действиями.
Модели изменений:
- Эволюционная - постепенные шаги, меняются взгляды, мнения, ценности, вслед за этим меняется и сама система;
- Революционная - радикальные изменения, глубинная реорганизация.
Изменения - необходимый процесс. Самые преуспевающие организации - способные реагировать на ситуацию и изменяться.
Некоторые люди отказываются изменяться...
Как оказывается, есть много причин сопротивления изменениям:
1. Предсказуемый отрицательный результат - опасения, что изменения окажут негативное влияние.
2. Боязнь того, что работы будет больше, нагрузки увеличатся.
3. Необходимо сломить привычки.
4. Недостаточность информации - что, почему и как предстоит изменять что-то. Возникает множество вопросов, которые остаются без должного ответа.
5. Неспособность получить поддержку организационной структуры.
6. Мятеж работников - восприятие нововведений как навязываемых.
Но изменения необходимы! Как их провести, чтобы люди сами хотели измениться?
Ø Выбор между возможной смертью и неминуемой (прыжок в воду с горящей нефтяной вышки). Безвыходность - обязательный ингредиент изменений. Нельзя давать выбора, надо подготовит платформу, подогреть изменения.
Ø Как привести людей к изменениям? Говорить, что все плохо - не вариант. Цель процесса - уменьшение вероятности возникновения каких-либо инцидентов.
Как измерить сопротивление изменениям? Все данные основываются на том, что изменениям сопротивляются именно сотрудники фирмы, существуют 2 основные теории:
1. Степень сопротивления зависит от степени изменений (показатели времени и усилий).
2 Степень сопротивления зависит от степени влияния сотрудника на исход внедрения изменений, какова его роль, вес в организации. Составляется матрица, в которой определяется тип сотрудника (из 4х возможных), и в соответствии с этим строится карта влияния. Даже в крупных компаниях оцениваются возможности каждого из сотрудников.
Интересные высказывания:
«Люди идут назад или вперед, стоячего положения не бывает» J
«Natura no facit saltum – природа не терпит скачков» J
Доклад 2. Процессный подход.
4 подхода к организации управления:
Признаки классификации | Не планируется | Планируется |
Разовая | Распорядительный | Проектный |
Постоянная | Функциональный | Процессный |
Сейчас в России мода на внедрение процессного подхода, иногда проектного.
Проектная организация предполагает разнообразие видов деятельности, но это разнообразие деятельности тоже можно сделать процессом, что доказала компания Toyota. Поэтому существует дискуссия о различиях проектного и процессного подходов.
Процесс – это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, соединяющих воедино входы и выходы… Схему процесса можно представить следующим образом:
Управление | ||
Поставщики => | Процесс => | Потребители |
Ресурсы |
Свойства процесса:
Ø воспроизводимость (одинаковый вход – одинаковый выход) => предполагает стандартизацию (стандарты ИСО);
Ø результативность (+/-) – степень реализации деятельности и получения соответствующего результата;
Ø эффективность – отношение полученных результатов к затраченным ресурсам (результаты/затраты), это относительный показатель.
Виды процессов по назначению:
- Процессы менеджмента – формирование стратегии, политики, целей и задач, анализ деятельности компании.
- Операционные процессы – производство и все с ним связанное.
- Процессы обеспечения.
У каждого процесса согласно процессному подходу есть свой «хозяин», «владелец», который отвечает за его функционирование и осуществляет организационную деятельность.
Процессы также подразделяются на:
Ø функциональные – внутри одного отдела (например, процесс сбыта), задача в данном случае хозяина процесса – повышение мотивации;
Ø межфункциональные – их осуществляют несколько отделов (например, процесс закупки), хозяин процесса должен устранять барьеры и противоречия между сотрудниками, между отделами.
При переходе на процессный подход необходимо определить цели деятельности компании и запросы потребителей.
Функциональная система функционирует в СССР с 30х годов, мы очень долго перестраиваемся, только сейчас стараемся перейти на процессный подход.
Новые направления:
Ø Аутсорсинг;
Ø Аутстаффинг – «лизинг мозгов», «мозги напрокат».
Источники информации:
ü Международная палата по бенч-маркетингу;
ü Консультационные агентства: «Альт», «Приоритет» (Нижний Новгород).
Доклад. Создание процессной системы управления.
Процесс – совокупность видов деятельности, которая называется технологией, посредством которой входы преобразуются в выходы.
Управление | ||
Входы => | Процесс => | Выходы |
Ресурсы, инфраструктура |
Построение системы:
- Определение организационной структуры, входов и выходов применительно к ней.
- Каждый вход привязывается к определенной организационной единице.
- Распределение бизнес-процессов по структурным подразделениям по принципу: один процесс – один владелец, причем у каждого владельца должно быть в сумме
7 +/- 2 функции.
Виды процессов:
- процессы управления (аппарат директора);
- основные процессы (все, что связано с производством, созданием ценности);
- вспомогательные процессы (бухгалтерия, реклама).
Уровни процессов:
Процессы управления
Основные процессы
Вспомогательные процессы
Декомпозиция – детализация.
На примере логистики:
Ø Планирование – 3 показателя;
Ø Процесс логистики – сырье;
Ø Контроль – контроль принятых показателей;
Ø Мероприятия по улучшению – если наблюдаются отклонения.
Далее распределяются функции.
Виды показателей:
ü процесса;
ü продукта;
ü удовлетворения клиента.
Документация:
· Положение о подразделении;
· Регламент подразделения;
· Должностные и рабочие инструкции.
Кто готовит:
ü Внешний консультант;
ü Рабочая группа внутри самой организации.
Моделирование (см. график):
· ARIS (сложнее, но обладает большими возможностями);
· BPwin (проще, но ее многие критикуют).
Стратегическое управление.
Определяются:
ü цели;
ü показатели;
ü средства для достижения целей.
Сбалансированная система показателей (Нортон и Каплан, 1996 год) – инструмент для реализации стратегии.
После формулирования и анализа стратегии формируются цели.
Разрабатывается карта стратегии организации, обобщаются сферы деятельности:
ü финансы;
ü клиенты;
ü бизнес-процессы;
ü потенциал (технология, персонал).
Далее для каждой сферы деятельности устанавливаются показатели.
Также накладывается стандарт ИСО, предъявляющий жесткие требования к документообороту.
Полезная книга по данной теме - Шеер «Бизнес-процессы».