Коммуникации между руководителем и рабочей группой

Коммуникации руководитель-подчиненный.

Возможно, наиболее очевидным компонентом в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, но этот вид обмена информации рассмотрим отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющим и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен информацией между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях, и возможных последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того и иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований и надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации. Как известно, организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или несколькими людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы;

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере было воспринято и понято. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований, двусторонний обмен информацией (при наличие возможностей обратной связи) по сравнению с односторонним, хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать паше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией..

Информационное обеспечение коммерческой деятельности: источники и методы получения коммерческой информации.

Коммерческая информация - совокупность сведений, характеризующих ситуацию на рынке.

Источники могут быть:

• Внутренние (бух. отчетность, оперативный учет, специальные наблюдения);

• Внешние (периодическая печать, данные государственных статистических служб).

• Первичные;

• Вторичные.

Методы получения информации:

1. Изучение данных статистической отчетности;

2. Изучение специально проводимых исследований;

3. Изучение результатов экспертных оценок;

4. Изучение опыта работы конкурентов;

5. Изучение материалов специально проводимых совещаний.

Деятельность по информационному обеспечению включает сбор и анализ следующих видовинформации:

1.О покупателях и мотивах покупок;

2.О требованиях рынка к товару;

3.О конъюнктуре рынка;

4.О конкурентной среде;

5.О потенциальных возможностях фирмы и о ее конкурентоспособности.

Вопрос 16. Организационные изменения: сущность, необходимость, методы проведения. Сопротивление переменам: причины, пути преодоления.

Организационные изменения за последние двадцать лет стали неотъемлемой чертой современного бизнеса. Предприятия, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства.

Орг. изменения – это решение руководства изменить что-либо во внутренней среде организации под влиянием изменений во внешней среде. Это гибкое реагирование на динамично меняющиеся рыночные условия.

Способы проведения орг.изменений можно разбить на 2 направления:

1. Односторонние действия – руководитель использует свою законную власть для проведения изменений.

«-» сильное сопротивление переменам.

2. Совместное принятие решений – либо решение по орг.изменениям принимается совместно, либо подчиненным делегируются полномочия по разработке проекта.

«+» расширяется диапазон мнений; снижается возможность сопротивления.

«-» много времени; возможность влияния группового единомыслия; у подчиненных может отсутствовать опыт и видение стратегических целей развития предприятия.

С точки зрения стратегического менеджмента всю область разнообразия стратегий проведения изменений в организации можно объединить в 5 групп:

1. Директивные стратегии.

Цель – осуществление изменений в сжатые сроки.

Область применения: кризис, угроза банкротства, отсутствие альтернатив выбора способа действий.

Требования к руководителю: высокий авторитет, лидерские качества, нацеленность на задачу, наличие всей необходимой информации для принятия решения, возможность подавлять сопротивление.

2. Стратегии, основанные на переговорах.

Подразумевают: необходимость переговоров со всеми заинтересованными сторонами; необходимость учета различных мнений.

Требуют большего времени. Сложнее предвидеть результат.

Требования к руководителю: наличие разносторонней информации об интересах и потребностях заинтересованных групп; четкая аргументация своей позиции; способность убеждать; умение вести переговоры.

3. Нормативные стратегии («сердца и умы», «изменения с участием»).

Их использование предполагает не только получение согласия сотрудников на изменение, но и формирование у них чувства ответственности и заинтересованности как в проведении конкретных изменений, так и в достижении общих целей организации.

Особенности: - использование помощи консультантов специалистов; - опора на личные и групповые консультации; - необходимость больших затрат времени; - способ заинтересовать работника до сих пор остается открытым.

4. Аналитические стратегии.

Команды менеджеров (эксперты из ведущих отделов и специалисты консультанты) работают над создавшейся проблемой с целью получения оптимальных с технической точки зрения решений.

5. Стратегии, ориентированные на действия.

Особенности: - вовлечение в планирование изменения сотрудников; - нечеткое исходное определение проблемы; - возможность пробовать различные подходы и учиться на своих ошибках.

Универсального метода проведения орг. изменений не существует, а оптимальным будет тот, который наилучшим образом учитывает и сочетает элементы вышеназванных методик для условий реальной организации.

Сопротивление – неизбежный спутник перемен. Однако сопротивление в умелых руках может работать на успех.

Существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности: рациональный, личный и эмоциональный.

Типы негативного отношения	Как с ними работать
Рациональный: · Непонимание деталей плана, · Уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, · Неверие в эффективность перемен, · Ожидание негативных последствий.	· Объяснить план с большей ясностью и более подробно · Описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была бы начата · Вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений · Создать действующую снизу вверх программу реорганизации систем и процессов
Личный: · Страх потери работы · Беспокойство по поводу будущего · Обида на критику, получаемую в процессе перемен · Страх вмешательства со стороны руководства	· Сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого · Представить планы по улучшению, которые сотрудники с большей вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими · Представить сценарий, показывающий предполагаемые выгоды от грядущих изменений
Эмоциональный: · Общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, · Недостаток вовлеченности, · Апатия к инициативам, · Шок, · Недоверие к мотивам, вызвавшим перемены.	· Показать на примерах, почему старые способы больше не работают · Организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен · Продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца · Объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс · Быть полностью искренним и ответить на все вопросы

Можно также выделить несколько универсальных методов преодоления сопротивления:

1. Информирование и общение.

2. Участие и вовлеченность.

3. Помощь и поддержка.

4. Переговоры и соглашения.

5. Манипуляции и кооптации.

Кооптация – предоставление лицу, которое может оказать наибольшее сопротивление изменениям, ведущей роли в их осуществлении.

6. Явное и неявное принуждение.

Каждый из перечисленных методов имеет свои преимущества и недостатки. И руководитель, который желает быть успешным в осуществлении изменений, должен развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.