double arrow

Реализация целей финансового планирования предусматривает использование ряд методов

Целями внутрифирменного планирования могут быть:

­ обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности;

­ получение необходимых для этого средств;

­ достижение конкурентоспособности и прибыльности предприятия;

­ планирование доходов и расходов предприятия, движения его денежных средств.

Соответственно структура внутрифирменного планирования состоит из следующих блоков:

­ анализ финансовой ситуации и стоящих перед предприятием проблем;

­ прогнозирование будущих финансовых условий;

­ постановка финансовых задач;

­ выбор оптимального варианта решения финансовых задач;

­ составление финансового плана;

­ корректировка, увязка и конкретизация финансового плана;

­ выполнение финансового плана;

­ анализ и контроль выполнения плана.

Процесс составления внутрифирменного финансового плана предприятия заключается в расчете его показателей, при этом используются различные методы:

1. Расчетно-аналитический метод;

2. Балансовый метод;

3. Бюджетный метод управления деятельностью предприятия (метод бюджетирования);

4. Нормативный метод;

5. Метод оптимизации плановых решений;

6. Методы экономико-математического моделирования;

7. Метод прямого счета.

1. Расчетно-аналитический метод (один из самых распространенных): финансовые показатели рассчитываются на основе анализа достигнутых величин показателей за прошлый период, индексов их развития и экспертных оценок этого развития в будущем, изучается связь финансовых показателей с производственными, коммерческими и другими показателями. Метод применяется в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямым способом, а косвенно, на основе изучения их динамики за ряд периодов. Данный метод используется, в основном, при расчете плановых показателей: объема выручки, доходов прибыли, различных фондов (при их создании).

2. Балансовый метод.

Балансовый метод планирования финансовых показателей состоит в увязке планируемого поступления и использования финансовых ресурсов с учетом остатков на начало и конец планируемого периода посредством построения балансовых соотношений.

Балансовым методом осуществляют распределение финансовых ресурсов по направлениям использования, определяют потребность во внешнем финансировании. Сводные финансовые расчеты, осуществляемые на основе взаимосвязанной балансовой информации, позволяют анализировать закономерности движения финансовых потоков, их связь друг с другом. Финансовые планы хозяйствующих субъектов также составляются в форме баланса активов и пассивов, баланса поступления и расходования денежных средств и др.

Баланс имеет вид:

Он +П = Р + Ок

где Он – остатки средств на начало года;

П – поступление средств в планируемом периоде;

Р – расходы в планируемом периоде;

Ок – остаток средств на конец планируемого периода.

3. Бюджетный метод управления деятельностью предприятия (метод бюджетирования).

Представляет собой метод, имеющий определенные цели, отмечающий фактическое положение дел на предприятии и вносящий необходимые коррективы.

Большинство предприятий, применяющие бюджетный метод руководства, исходят из конкретных собственных целей и ожидают определенные результаты.

­ Децентрализация. Рассматриваемый метод представляет собой одно из средств децентрализации ответственности (распределение ответственности) без риска утери контроля над управлением и дает возможность осуществлять определенные мероприятия в рамках установленного бюджета.

­ Контроль за денежными средствами и финансированием капиталовложений.

­ Контроль рентабельности. Имеет большое значение для предприятий, занимающихся разнородными видами деятельности. Он основывается на контроле расходов по видам их назначения, что дает возможность определить издержки производства и рентабельность по каждому виду продукции.

­ Гибкость руководства и возможность быстрого внесения корректировок. Оно полезно для изменчивой конъюнктуры рынка, при закупке сырьевых материалов, сбыта продукции и т.п.

­ Общая эффективность руководства. Формирование такой системы управления, которая позволяет учитывать отклонения в достижении поставленных целей и выявлять причины возникновения подобных отклонений.

Преимущества бюджетного метода:

Возможности преимущества бюджетного метода контроля классифицируются в соответствии с теми а аспектами управления предприятиями, к которым они относятся.

Ø С точки зрения затрат:

­ рассматриваемый метод способствует более экономному расходованию средств производства;

­ предупреждает возможность бесхозяйственного разбазаривания средств, обеспечивая контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся;

­ способствуя децентрализации принятия решений дает возможность сократить затраты, связанные с необходимостью в проведении согласований;

­ заставляет дирекцию обеспечить эффективную организацию главной (производственной) бухгалтерии.

Ø Управление финансами:

­ дает возможность предвидеть размеры поступлений денежных средств, их выплат и регулировать объем расходов в пределах поступлений;

­ позволяет заранее определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

­ позволяет организовать положительное бюджетное управление и соответственно рассчитывать на благожелательный прием у банков по поводу получения кредитов на текущие нужды и долгосрочные инвестиции.

Ø Управление коммерческой деятельностью:

­ метод побуждает дирекцию изучать коммерческую эффективность продукции и рынки для разработки прогнозов. Результатом этого является лучшее значение положения дел на предприятии;

­ дает возможность систематически изыскивать наиболее целесообразные мероприятия по функционированию предприятия в рыночных условиях.

Ø В области общей политики:

­ заставляет руководство заниматься изучением и планированием, направленным на наиболее экономичное использование рабочей силы, материалов и источников других затрат;

­ незаменимым является для определения эффективной политики в области сбыта, производства и финансирования;

­ действует как сигнал тревоги для дирекции путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозов.

Ø В области организации управления:

­ четко определяет значение и место каждой функции;

­ обеспечивает координацию, заставляет все службы предприятия действовать совместно для достижения результатов, зафиксированных в бюджете.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: