Студопедия


Авиадвигателестроения Административное право Административное право Беларусии Алгебра Архитектура Безопасность жизнедеятельности Введение в профессию «психолог» Введение в экономику культуры Высшая математика Геология Геоморфология Гидрология и гидрометрии Гидросистемы и гидромашины История Украины Культурология Культурология Логика Маркетинг Машиностроение Медицинская психология Менеджмент Металлы и сварка Методы и средства измерений электрических величин Мировая экономика Начертательная геометрия Основы экономической теории Охрана труда Пожарная тактика Процессы и структуры мышления Профессиональная психология Психология Психология менеджмента Современные фундаментальные и прикладные исследования в приборостроении Социальная психология Социально-философская проблематика Социология Статистика Теоретические основы информатики Теория автоматического регулирования Теория вероятности Транспортное право Туроператор Уголовное право Уголовный процесс Управление современным производством Физика Физические явления Философия Холодильные установки Экология Экономика История экономики Основы экономики Экономика предприятия Экономическая история Экономическая теория Экономический анализ Развитие экономики ЕС Чрезвычайные ситуации ВКонтакте Одноклассники Мой Мир Фейсбук LiveJournal Instagram

СТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ (CobiT)




КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие везущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов. Например, такая работа проведена компаниями Xerox и IBM. Оказалось, что их списки содержат разное число основных бизнес-процессов. Следовательно, эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями.

В то же время другие заинтересованные организации выполнили ту же работу, но с более общих позиций. Цель – составление достаточно общего списка основных бизнес-процессов, который бы отражал интересы большого числа других компаний. Двумя основными исполнителями в этой группе были Международный центр сбора и анализа бенчмаркннговой информации (IBC – International Benchmarking Clearinghouse) в Хьюстоне и Европейский фонд управления качеством (EFQM).

Моделирование работы предприятий и, как часть этой задачи, определение списков бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область исследований, которой занимаются многие учёные. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «отправление» и «поддержка».

Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Эта программа по разработке методов повышения продуктивности производства выполнялась под управлением организации NTNU/SINTEF, находящейся в Трондхейме. В результате для создания предпосылок к разработке методов самооценки и сравнительного бенчмаркинга была предложена структурная схема бизнес-процессов. Все процессы были поделены на первичные (основные) и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках добавления стоимости.

К основным операциям относятся операции по созданию добавленной стоимости, имеющие непосредственное отношение к производимому продукту и, тем самым, влияющие на финансовый результат предприятия.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные операции не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости. Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д.




Исходя из такой дифференциации операций, основным процессом является процесс, операции которого имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости. Вспомогательный процесс, напротив, является процессом, операции которого не являются, с точки зрения клиента, важными для создания стоимости, однако, они неотъемлемы при выполнении основного процесса. Вспомогательные процессы не имеют непосредственных точек соприкосновения с производимыми продуктами или предоставляемыми услугами. Несмотря на названные критерии, чёткое разделение между основными и вспомогательными процессами осложняется тем, что в различных контекстах и для различных предприятий один и тот же процесс может являться как основным, так и вспомогательным. Кроме того, вспомогательные процессы могут переходить в основные процессы и наоборот. Например, в отличие от традиционных процессов торгового предприятия, при т. н. центральном регулировании продаж, торговое предприятие не занимается логистическими операциями в основном процессе, а концентрируется на операциях по управлению. Таким образом, логистика, традиционно являющаяся в торговле основным процессом, становится вспомогательным процессом.

Некоторые из поддерживающих (вспомогательных) процессов были потом выделены в отдельный класс – процессов развития. Эти три группы процессов определяются следующим образом:



• Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.

• Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом.

• Развивающиеся процессы – это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие каналов товародвижения.

Результаты, полученные при выполнении проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу, получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). Эта программа финансируется Европейской Комиссией. Программа предназначена для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркннга. В результате выполнения работ по программе ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов, а не те, что в ТОРР программе. Первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые в свою очередь делятся на группы процессов поддержка и процессов развития. На рисунке 4 показана общая структурная схема процессов, разработанная в рамках программы ENAPS, а также её составляющие.

Рис. 4 – Классификация бизнес-процессов

При классификации процессов по отношению к функциональным звеньям выделяют три основные группы процессов:

– сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений. Сквозные процессы часто называют межфункциональными процессами;

– процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации. Такие процессы называют внутрифунциональными процессами;

– операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Процессы могут быть классифицированы и по другим признакам, например:

1. По отношению к клиентам процессов:

1.1. Внешние;

1.2. Внутренние.

2. По уровню подробности рассмотрения:

2.1. Верхнего уровня;

2.2. Детальные;

2.3. Элементарные (операции, не требующие более детального описания).

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растёт в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практическую целесообразную степень детальности описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных подразделений организации. Третий уровень – уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвёртый уровень – функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д. Следует обратить внимание, что количество объектов модели при декомпозиции может стать очень большим.

Стандарт разработан Фондом аудита и контроля информационных систем (ISACA) с целью создания рекомендаций для построения и контроля информационной среды.

В случае использования методологий CobiT информационная система строится исходя из требований бизнеса и условий жесткой экономии ресурсов, а также эффективного использования этих ресурсов. Другими словами, CobiT описывает бизнес-ориентированный подход к созданию информационной среды: ИТ рассматриваются в виде инструмента бизнеса, а стандарт определяет принципы построения и организации работы ИТ-департамента.

CobiT (сокращение от Control Objectives for Information and Related Technology («Задачи информационных и смежных технологий») — представляет собой пакет открытых документов, около 40 международных и национальных стандартов и руководств в области управления ИТ, аудита и ИТ-безопасности. Создатели стандарта провели анализ и оценку и объединили лучшее из международных технических стандартов, стандартов управления качеством, аудиторской деятельности, а также из практических требований и опыта — все то, что так или иначе имело отношение к целям управления.

Задача CobiT заключается в ликвидации разрыва между руководством компании с их видением бизнес-целей и ИТ-департаментом, осуществляющим поддержку информационной инфраструктуры, которая должна способствовать достижению этих целей.

Нередко руководство компании в силу объективных причин не понимает ИТ-специалистов. По представлению руководства, сотрудники ИТ-подразделения разговаривают на каком-то птичьем языке. Те, в свою очередь, не понимают бизнес-терминов, на основании которых строятся распоряжения руководства. Это все приводит к росту издержек, выполнению лишней работы, что, конечно же, сказывается на эффективности деятельности компании.

CobiT, благодаря единой терминологии, служит своеобразной платформой-буфером для конструктивного диалога между всеми участниками бизнеса:

– топ-менеджерами;

– руководителями среднего звена (ИТ-директором, начальниками отделов);

– непосредственными исполнителями (инженерами, программистами и т. д.);

– аудиторами.

В CobiT детально описаны цели и принципы управления, объекты управления, четко определены все ИТ-процессы (задачи), протекающие в компании, и требования к ним, описан возможный инструментарий (практики) для их реализации. В описании ИТ-процессов также приведены практические рекомендации по управлению ИТ-безопасностью.

Кроме того, CobiT вводит целый ряд показателей (метрик) для оценки эффективности реализации системы управления ИТ, которые часто используются аудиторами ИТ-систем. В их число входят показатели качества и стоимости обработки информации, характеристики ее доставки получателю, показатели, относящиеся к субъективным аспектам обработки информации (например стиль, удобство интерфейсов). Оцениваются показатели, описывающие соответствие компьютерной ИТ-системы принятым стандартам и требованиям, достоверность обрабатываемой в системе информации, ее действенность, общепринятые показатели информационной безопасности — конфиденциальность, целостность и доступность обрабатываемой в системе информации.

Основная идея CobiT состоит в том, что организация работы ИТ-департамента должна быть основана на отдельных процессах, а не на функциях. В отечественной практике в большинстве случаев существует функциональное разделение обязанностей и ответственности, что может привести к появлению бесконтрольных областей (например, при назначении группы администраторов локальной сети, ответственных за эксплуатацию нового сегмента сети, возникновение нештатной ситуации на границе сетей иногда провоцирует конфликт, связанный с распределением ответственности за граничный участок). Описание деятельности ИТ-департамента посредством процессов позволяет определить оптимальное соотношение между возможностями ИС и требованиями, возникающими в ходе деятельности организации. Следует подчеркнуть, что любой процесс имеет определенную достижимую цель. Поэтому работа ИТ-департамента в целом должна рассматриваться как процесс, направленный на поддержание основной деятельности организации и на обеспечение пользователей необходимой информацией.

У каждого процесса есть входные (ресурсы) и выходные (конечный продукт) данные, а также параметры работы (требования, ограничения и т. п.). Общая модель использования ресурсов, ограничений и требований, разделенная на процессы, позволяет оптимизировать работу ИТ-департамента. Кроме того, такое разделение на процессы помогает четко распределить ответственность. Для простоты восприятия стандарт CobiT описывает все внутренние процессы ИТ-департамента в виде иерархической структуры.

На первом уровне выделены четыре базовых процесса (домена), заключающих в себе основные виды деятельности ИТ-департамента:

‑ планирование и организация;

‑ приобретение и внедрение;

‑ поставка и поддержка;

‑ контроль.

Второй уровень иерархической структуры содержит более 30 процессов, каждый из которых детализирован и рассмотрен подробно на третьем уровне. Для всех процессов описаны методы управления и контроля, что позволяет использовать стандарт CobiT на всех жизненных стадиях информационной системы, начиная с построения ее эффективной модели и заканчивая управлением, контролем и аудитом.

В CobiT следует выделить три основополагающих этапа построения эффективной модели ИТ-департамента, которые надо выполнять последовательно.

Первый этап заключается в сопоставлении возможностей информационной системы (ее ресурсов) с требованиями, возникающими в ходе деятельности организации (так называемые требования бизнес-процессов). Возможности системы рассматриваются как совокупный эффект от использования имеющихся ресурсов: квалифицированного персонала, программных и аппаратных средств, технологий. Для определения требований бизнес-процессов необходимо дать качественную оценку требований к информации на основе следующих критериев:

‑ эффективность;

‑ оперативность;

‑ конфиденциальность;

‑ целостность;

‑ доступность;

‑ соответствие;

‑ надежность.

Исходя из требований к информации последовательно реализуется второй этап, который определяет использование целевых ресурсов, входные и выходные данные для каждого процесса, направленного на достижение целей бизнеса. Все целевые ресурсы подразделяются на пять категорий: кадры, приложения, технологии, средства информатизации, данные.

И наконец, после определения процессов на втором этапе сравнивается их совокупный конечный продукт с требованиями бизнес-процессов. Таким образом, круг замыкается. Соответствие между целями организации и деятельностью ИТ-департамента сохраняется постоянно.

Таким образом, стандарт CobiT позволяет оценивать текущую деятельность ИТ-департамента с трех сторон: с точки зрения процессов, ресурсов и бизнес-требований к информации.

С практической точки зрения стандарт CobiT является руководством по управлению инвестициями, оценке рисков и аудиту информационных систем. Для российского бизнеса этот стандарт особенно актуален, так как по мере роста ИТ-департаментов довольно остро встает кадровая проблема. Кроме того, резкая смена отношения российских организаций к информационным технологиям заставляет руководителей ИТ-департаментов ориентироваться в быстро меняющейся среде, предугадывая перспективы того или иного продукта. Но время идет, бурный и хаотичный рост сменяется целенаправленным движением в сторону экономии и повышения качества предоставляемых услуг. Очевидно, что на российском рынке акценты уже смещаются от тотальной автоматизации различных бизнес-функций в сторону поддержки бизнес-процессов.

Отличие CobiT от других стандартов заключается в подходе к организации работы ИТ-департамента. В случае использования методологий CobiT информационная система строится исходя из требований бизнеса и условий жесткой экономии ресурсов, а также эффективного использования этих ресурсов. Другими словами, CobiT описывает бизнес-ориентированный подход к созданию информационной среды. ИТ рассматривается в виде инструмента бизнеса, а стандарт определяет принципы построения и организации работы ИТ-департамента.





Дата добавления: 2014-02-02; просмотров: 1516; Опубликованный материал нарушает авторские права? | Защита персональных данных | ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ


Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 9697 - | 7341 - или читать все...

Читайте также:

 

54.221.145.174 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.


Генерация страницы за: 0.005 сек.