Аналитическая

Схема № 10

Схема № 9

Схема № 8

Таблица № 6. Малое предприятие

Схема № 5.

Таблица № 5

Схема № 4

Как видно, для линейных менеджеров разных уровней норма управляемости не одинакова. Почему для middle managers характерно меньшее число сотрудников, которыми они должны управлять непосредственно? Связано это с тем, что управленческий персонал этого уровня находится на перекрестке информационных потоков: нисходящая информация от руководства к исполнителям, восходящая информация от исполнителей к руководству и "горизонтальные" информационные потоки между подразделениями различных направлений. Этот уровень перегружен информацией, он ее должен переработать и передать в нужном направлении, что не позволяет уделять больше внимания непосредственным подчиненным, поэтому их должно быть меньше. Норма управляемости следующей категории управленцев Low manager – от 9 до 30 человек. Это предопределено простыми производственными задачами достаточно однородных по составу исполнителей. Менеджеры, занимающие свое строго определенное, иерархическое место в пирамиде менеджмента, называются линейными менеджерами.

Кроме линейных менеджеров на каждом предприятии есть так называемые функциональные менеджеры, отвечающие за специальное направление производственной деятельности, обслуживающее основное производство (главную поточную линию или конвейер), которое можно выделить в отдельный бизнес, или привлечь внешнюю фирму.

Функциональные менеджеры
Финансовое подразделение	Маркетинговое подразделение	Кадровое подразделение	Складское хозяйство

Все эти менеджеры, которые ведут свое направление и при этом не занимаются центральным производством, характерным для этого предприятия, а обслуживают его, и являются функциональными менеджерами.

Штабные менеджеры выполняют две основных функции: во-первых, они обеспечивают информацией и документацией верхние эшелоны власти, самого руководителя и в необходимой степени его непосредственных подчиненных. Штабные менеджеры обладают широчайшей информацией и страдают от ее избытка. Но они не принимают решения. Зная все, они обладают лишь кажущейся властью.

Обслуживающие менеджеры – менеджеры, которые руководят какой-то сферой деятельности, которая никак не относится к основной деятельности данной организации. Они обеспечивают лишь ее части, например, сотрудники библиотеки.

Каждый менеджер в соответствии с краеугольными камнями системы планирует свою деятельность на определенное время t, каждый обучает или приоритетно думает о каких-то параметрах производства, минусах и т.д.

Приоритетные направления работы и производственного интереса менеджеров, относящихся к Low Level, это:

1) минимизация издержек по вверенному участку работы,

2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте работы.

Например, мастер обучает рабочего, как лучше сделать деталь и т.д., low manager решает мелкие технологические вопросы. Иными словами, им разрабатывается технология непосредственного участка. На передовых предприятиях Германии, Японии и других индустриально развитых стран борьба за качество идет на уровне рабочего места.

Первый наставник, лучше всех знающий персонал – это непосредственно мастер.

Чем должны заниматься менеджеры среднего уровня (middle managers)?

Определяющим уровнем пирамиды менеджеров является, безусловно, высший или Top managers, задачами которого являются:

• Стратегия (определение того, чем фирма, предприятие, корпорация будет заниматься в дальнейшем и в каком объеме), планирование более чем на 10 лет.
• Обеспечение выживаемости в долгосрочной перспективе.
• Кадры, их квалификация, качество, оптимальность кадрового состава.

Основная задача деятельности по управлению предприятием состоит в том, чтобы определять конкретные цели производственной деятельности, позволяющие достичь конечной цели – т.е. долгосрочной максимизации прибыли, а также чтобы вырабатывать политику предприятия, т.е. намечать путь, двигаясь по которому, можно будет самым экономичным образом этих целей достигнуть. Совокупность целей и подцелей предприятия можно охарактеризовать общим понятием – целевая функция. Первая и основная задача, стоящая перед управленческим фактором, состоит в том, чтобы определить целевую функцию путем принятия решения в отношении целей. Тогда все остальные решения будут касаться выбора средств, к которым предприятие прибегнет, чтобы реализовать целевую функцию. Данные решения именуются решениями в отношении средств.

Все решения, касающиеся основных функций управленческого фактора, именуются управленческими решениями. О принятии управленческого решения можно говорить, когда решение

• в высокой степени значимо для имущественного положения и доходности предприятия, т.е. существенно для продолжения существования предприятия,
• имеет отношение ко всему предприятию в целом,
• или не может быть поручено подчиненным инстанциям, или не должно им поручаться в интересах предприятия. [Cpbh. Gutenberg, E., Unternehmensführung, Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden 1962, S. 59 ff.]

К решениям, соответствующим всем трем признакам, относятся, например [Gutenberg, E., Unternehmensführung, a. a. O., S. 61]:

• Определение политики предприятия на долгосрочный период,
• Координация деятельности крупных подразделений предприятия,
• Устранение нарушений, возникающих в производственном процессе,
• Принятие предпринимательских решений, имеющих чрезвычайное значение для предприятия,
• Занятие руководящих должностей на предприятии.

Для реализации целей предприятия необходимо прежде всего осуществление точного планирования всех деталей работы всех подразделений предприятия, т.е. разработка производственной программы на промышленном предприятии или определении товарного ассортимента на торговом предприятии, финансирование и закупки в области производственных факторов, планирование сбыта и др. Поскольку все предпринимательские цели могут быть достигнуты различным образом, планирование включает в себя мысленную проработку различных сценариев действия, после которой принимается решение в пользу альтернативы, наиболее приемлемой с точки зрения основной цели.

Осуществление (реализация) такого планирования требует распределения задач, передача полномочий на принятие решений, упорядочивания путей сообщения между подразделениями предприятия. Данная задача возлагается на функцию организации предприятия.

Реализация планирования предполагает, помимо организационного аспекта, также решение задачи по налаживанию исполнительской деятельности, постановку перед ней определенных задач и инструктирования по решению этих задач. Однако понятие реализации включает в себя только деятельность управленческого фактора без включения конкретных предметных задач.

В конечном итоге управленческий фактор должен быть обеспечен возможностью получать в распоряжение информацию о том, насколько и каким образом реализованы поставленные цели. Для этого необходим контроль процессов на предприятии, осуществляемый, с одной стороны, лицами, отвечающими за ту или иную контролируемую деятельность или автоматическими контрольными системами, а с другой стороны – собственными или даже привлеченными экспертами-контролерами, которые в данной деятельности не участвуют (проверка, ревизия). Важнейшим вспомогательным средством контроля является бухгалтерский учет на предприятии (ведение документации, составление баланса, расчет издержек, статистика и сравнительный учет издержек).

Подведем итог анализу задач и ответственности разных уровней менеджеров.

Тоp manager – стратегический/декларативный уровень. Каждый менеджер следит за конкретным направлением деятельности предприятия или бизнесом компании. При этом важно, чтобы оно ни в коем случае не противоречило основной цели, миссии и политике предприятия.

Middle manager – административный уровень принимает административные решения в отношении персонала и других факторов внутренней среды или оперативные решения в отношении клиентов или партнеров.

Low manager – оперативный уровень. Эти менеджеры принимают оперативные решения, располагают оперативной информацией и непосредственно контролируют исполнителей и производственный процесс.

Внутренняя среда и внешняя среда организации взаимодействуют на уровне различных факторов, которых довольно много. Надо понимать, что предложенные схемы весьма условны, и можно выделить большее количество факторов, чем отображено на этом рисунке. С другой стороны, и наличие этих факторов не всегда обязательно, и состав их в различных организациях будет разным. Рассмотрим теоретически внутреннюю среду организации: в центре мы обычно ставим цели, являющиеся основополагающим фактором и одновременно в наибольшей степени связывающие внешнюю и внутреннюю среду.

Данная схема факторов организации пригодна практически для любой фирмы и любой управляемой организации, однако когда мы говорим о действующих в рыночных условиях малых предприятиях, то оказывается, что цели играют вовсе не главную роль. В центре здесь может оказаться совсем другое соотношение двух факторов: капитал и руководитель. А люди, технология, структура, цели и задачи оказываются в зависимости от этих двух факторов (это следствие дефицита ресурсов и несовершенства управленческого фактора).

Чем солиднее управляемое предприятие и организация, тем ближе она к первой структуре. Поэтому смена руководства не повлияет ни на цели, ни на технологии, ни на структуру. Капитала у таких фирм достаточно. Таким образом, это тоже не определяющий фактор. Но для малого или среднего бизнеса, действующих в рыночных условиях, особенно в условиях нестабильности, эти факторы могут расставить все точки над "i".

Рассмотрим внешние факторы, воздействующие на организацию. Все факторы внешнего воздействия делятся на две большие группы:

1) факторы прямого воздействия (конкуренты, клиенты, профсоюзы, поставщики, законы прямого воздействия на объект и государственные контролирующие органы);

2) факторы косвенного воздействия (репутация предприятия, экономическая ситуация в стране, уровень технологий в стране, политические факторы, законодательство в стране в целом, международные события как политические, так и экономические, традиции реализации законодательства в стране в целом (насколько в стране допускается действие подзаконных актов и вольная интерпретация норм и инструкций представителями государственных органов).

Был момент, когда выделяли и международный фактор. Но чем больше усугубляется процесс глобализации, тем менее целесообразно выделять международные факторы как отдельную группу.

Схема № 6. Факторы непосредственного внешнего воздействия

Если традиционно факторы внешней среды в менеджменте рассматривались как факторы прямого воздействия, отдаленного воздействия и факторы международного окружения, то в складывающихся в настоящее время условиях глобализации экономики и менеджмента факторы международного воздействия чрезвычайно приблизились и часто напрямую влияют на хозяйственную деятельность предприятия, как это представлено на схеме.

Схема № 7. Определяющие факторы в глобальной экономике

Для стратегического менеджмента Портер предлагает другую оценку факторов и применяет ее для отражения понятия отрасли. Говоря об отрасли как о системе взаимодействующих элементов в определенном технологическом направлении в центр факторов он ставит сложившуюся конкурентную борьбу определенных агентов рынка, на которую влияют, с одной стороны, поставщики (и здесь мы говорим о способности поставщиков торговаться), с другой – о конкуренции, существующей между поставщиками. Также имеются в виду не потребители вообще, а их способность торговаться (насколько им необходима предлагаемая предприятием продукция, насколько она незаменима, насколько этот потребитель консолидирован). Следующим фактором является фактор риска появления новых конкурентов, а еще менее предсказуем риск появления товарозаменителей.

Говоря о том, как развивается бизнес, каков его жизненный цикл, обычно указывают этапы становления, развития, зрелости и спада (проводя условную аналогию с жизнью человека: 1 – рождение, 2 – рост, 3 – зрелость, 4 – спад).

В определенной степени с продолжительностью производства и работы на рынке связывают такие понятия как кривая адаптации и кривая опыта, т.е. чем больше вы затратите времени, тем лучше вы сумеете что-то сделать, чем лучше вы это делаете, тем дешевле это вам обходится. То есть кривая адаптации предполагает зависимость между издержками и выпуском качественной продукции. Если, с одной стороны, на схеме будут издержки, а с другой – время, то, по прошествии срока издержки будут постоянно падать. Что касается цены, то следует отметить, что на новый рынок с новым товаром предприятие выходит примерно на уровне издержек, потом цена также падает, но значительно меньше, чем издержки. Разница между ценой и издержками постоянно увеличивается. Это позволяет при сохранении прежней цены увеличивать маржу прибыли, а увеличивая маржу прибыли, вы получаете больше средств для улучшения предприятия, но, с другой стороны, вы даете возможность "начинающим" конкурентам с большими издержками приспособиться к вашей цене. Чем больше вы будете снижать цену параллельно издержкам, тем труднее будет конкурентам войти на рынок.

Эта зависимость может быть показана на схеме:

Современный менеджмент считает главным человеческий фактор – людЕЙ:

• их компетенцию,
• их мотивацию,
• желание работать,
• качество работы,
• их обязательность и т.д.,
• любые психологические состояния людей, связанные со средой (как они живут и т.п.)

Люди могут в то же время являться потребителями своей или вашей продукции, а, следовательно, и первыми контролерами ее качества.

Технологии также обусловлены человеческим фактором: вы не можете резко перегнать технологии окружающего региона, либо вам нужно иметь хорошие связи за рубежом. И фактор – " структура " не можем быть произвольным. Мы не придумываем желательную структуру, а потом пытаемся подобрать под нее людей. Необходимо вначале иметь людей, технологии и цели, а потом уже приспосабливать структуру к тем или иным целям. Люди и технологии напрямую связаны со структурой. При современном производстве предприятия часто переходят к командой работе (team work), что упрощает структуру, позволяет обмениваться операциями как внутри команд, так и между командами, в результате повышается квалификация и возникает возможность решение проблемы оптимизации штатного состава при обеспечении решения задач (Швеция, Германия). Время заставляет постоянно менять цели и технологии!

Таким образом, мы представляем весь бизнес, все производство как большую и сложную многофакторную систему, элементы которой постоянно взаимодействуют, а характер этого взаимодействия постоянно меняется.

Словарь к теме:

Маржа прибыли – показатель прибыли в процентах к объему реализованной продукции или капиталу.

Маркетинг – система управления предприятием, предполагающая тщательный учет процессов, происходящих на рынке, для принятия хозяйственных решений.

Цель маркетинга – создать условия для приспособления производства к требованиям рынка, разработать систему организационно-технических мероприятий по изучению рынка.

Основные функции маркетинга (расширенная трактовка):

• изучение спроса, вопросов ценообразования,
• реклама и стимулирование сбыта,
• планирование товарного ассортимента сбыта и торговых операций,
• деятельность, связанная с хранением, транспортировкой товаров,
• управление торгово-коммерческим персоналом,
• организация обслуживания потребителей.

В классическом понимании, функции маркетинга –