Виды финансовых планов. На практике применяют три подхода к планированию: «классический план», бизнес-план, бюджетирование

На практике применяют три подхода к планированию: «классический план», бизнес-план, бюджетирование. Часто эти подходы дополняют друг друга.

«Классический план» охватывает деятельность организации в целом и объединяет 3 вида планов: стратегический, текущий, оперативный. Состав показателей, степень их детализации зависят от планового периода.

Финансовая стратегия – долгосрочные финансовые цели и механизм их достижения, конкретизируется в некоторых финансовых нормативах. Стратегия основана на анализе внешней среды и указывает основной вектор развития предприятия. Как правило, стратегия формируется высшим руководством на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров.

Стратегическое планирование охватывает в современных условиях период от одного года до пяти лет и включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование его финансовой деятельности.

Процесс формирования финансовой стратегии включает этапы:

1. определение периода реализации стратегии. Продолжительность этого период зависит от периода формирования общей стратегии предприятия. Кроме того, на него воздействуют и другие факторы: динамика макроэкономических процессов, изменения, происходящие на финансовом рынке, отраслевая принадлежность и специфика внешней среды и др.;

2. анализ факторов внешней среды предприятия;

3. формирование стратегических целей финансовой деятельности. В качестве целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия могут быть установлены:

̶ среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов;

̶ минимальная доля собственного капитала в общем объеме;

̶ коэффициент рентабельности собственного капитала предприятия;

̶ соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия;

̶ минимальный уровень денежных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность предприятия;

̶ минимальный уровень самофинансирования инвестиций;

̶ предельный уровень финансовых рисков в разрезе основных направлений хозяйственной деятельности предприятия;

4. разработка финансовой политики по следующим направлениям:

̶ инвестиционная политика;

̶ управление оборотным капиталом, кредиторской и дебиторской задолженностью;

̶ разработка учетной и налоговой политики;

̶ выработка кредитной политики;

̶ выбор дивидендной политики;

5. разработка системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;

6. оценка разработанной финансовой стратегии. Она осуществляется по нескольким параметрам. Во-первых, оценивается насколько разработанная финансовая стратегия согласуется с общей стратегией предприятия, выявляется степень согласованности целей, направлений и этапов реализации этих стратегий. Во-вторых, оценивается согласованность финансовой стратегии предприятия с прогнозируемыми изменениями во внешней среде. В-третьих, оценивается реализуемость разработанной финансовой стратегии, т.е. рассматриваются возможности предприятия в формировании собственных и привлеченных финансовых ресурсов. В заключение оценивается результативность финансовой стратегии. Такая оценка может быть основана на прогнозных расчетах различных финансовых показателей, а также на прогнозе динамики нефинансовых результатов реализации разработанной стратегии, таких, как: рост деловой репутации предприятия, повышение уровня управляемостью финансовой деятельностью структурных подразделений и пр.

Базу стратегического планирования составляет прогнозирование – изучение возможного финансового состояния предприятия в длительной перспективе. Основой прогнозирования служит анализ и обобщение имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуации и финансовых показателей.

Целью стратегического финансового планирования является обеспечение финансовой устойчивости на длительный период. В рамках стратегии составляются укрупненные формы финансовых планов: отчет о прибылях и убытках, баланс движения денежных средств, баланс активов и пассивов.

Текущее (тактическое) финансовое планирование рассматривается как детализированная часть перспективного планирования. Осуществляется на предстоящий год с поквартальной разбивкой, что позволяет достаточно точно спланировать финансовые потоки, а статьи и расчетные показатели представить в детальной, общепринятой форме.

В текущем плане должны отражаться конкретные мероприятия по реализации стратегических целевых нормативов, предложенных на высшем уровне. Тактически финансовые планы, как правило, разрабатываются руководителями среднего уровня.

Задачей краткосрочного финансового планирования является обеспечение финансирования деятельности компании, эффективное использование временно свободных денежных средств.

Мероприятия тактического плана разрабатываются на год с любой степенью детализации: поквартально с разбивкой на месяцы, помесячно с разбивкой на декады, подекадно с разбивкой на дни. Степень детализации зависит от цели и уровня структурного подразделения фирмы.

Оперативное финансовое планирование может осуществляться на квартал, месяц, декаду и предполагает полный учет всех предстоящих финансовых потоков предприятия. В рамках оперативного финансового планирования осуществляется составление платежного календаря (для определения точной последовательности и сроков осуществления всех расчетов с контрагентами и работниками предприятиями), кассового плана (для планирования оборота наличных денег в кассе), налогового календаря (для установки точных сроков и сумм уплачиваемых налогов).

Все подсистемы финансового планирования на предприятии находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходный этап планирования – прогнозирование основных направлений финансовой деятельности, осуществляемое в процессе перспективного планирования, которое определяет задачи и параметры текущего плана. База для разработки оперативных финансовых планов формируется на стадии текущего финансового планирования.

Бизнес-план – комплексный план, учитывающий все важнейшие аспекты деятельности предприятия (внешняя среда, управление, рынки, организация, маркетинг, финансы и т.д.).

Существует 3 разновидности бизнес-планов: для отдельных операций, для инвестиционных проектов, для предприятия в целом. Финансовый раздел конкретизирует основные результаты и включает следующие показатели: выручка, прибыль, рентабельность, движение денежных средств, показатели эффективности проекта, оценка риска.

Бюджет – план, в котором указаны цели, ресурсы, капитал. Бюджеты составляются как для организации в целом, так и для подразделений, видов деятельности, отделов, продуктов, рынков и т.д. Бюджет – инструмент менеджмента, который позволяет не только наглядно отобразить состояние системы финансовых ресурсов предприятия, но и спланировать их поступление и расходование, оценить эффективность использования.

Существует несколько подходов к рассмотрению сущностибюджета:

̶ это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности органи­зации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные резуль­таты в финансовых терминах на предстоящий период времени;

̶ это запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т.п.;

̶ это план, составленный на следующий период дея­тельности в денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ре­сурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджетирование – непрерывный процесс составления, рассмотрения, утверждения и исполнения бюджетов предприятия. Этот процесс охватывает все уровни управления, а информация при составлении бюджетов может двигаться в двух направлениях: сверху вниз и снизу вверх. При восходящем движении рабочая информация или проекты бюджетов подаются от исполнителей к руководству, а в обратном случае имеет место доведенный до всех подразделений скорректированный и утвержденный бюджет компании или ее структурного подразделения. Кроме того, в современных условиях бюджетирование – это еще и процесс автоматизированной обработки и управления финансами предприятия.

В разрабатываемом в виде определенной формы бюджете данные отражаются как по плану, так и по факту, а программное и компьютерное обеспечение позволяет оперативно получать и отображать текущую информацию по данному бюджету, т.е. в этом случае произошедшее в структуре финансовых ресурсов изменения автоматически фиксируются в форме.

Достоинствами бюджетирования являются: своевременное получение и оценка интересующей информации; оптимизация использования ресурсов предприятия; возможность прогноза и оценки будущего состояния компании, отдельных видов ее бизнеса и продуктов; «прозрачность» и привлекательность компании для инвесторов; постоянный и всеобщий контроль «качества» системы финансовых ресурсов предприятия.