Закон синергии

Закон синергии формулируется так: для любой организации су­ществует такой набор элементов, при котором её потенциал все­гда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в неё элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо суще­ственно меньше.

Целостная взаимосвязь создает так называемый синергетический эффект (греч. synergeia - сотрудничество, содружество), который всегда намного больше простой суммы своих слагаемых.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидатель­ный характер и это необходимо использовать при построении систем качества. Закон синергии может быть реализован в трёх вариантах изадача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидатель­ный характер.

Первый вариант: Руководитель и подчиненные ничего не знают о законе синергии. Результат стихийного действия закона. Руководитель и персо­нал, заботясь о процветании своего предприятия, исходя из средств, будут основное внимание обращать на личные и профессио­нальные качества вновь принимаемых специалистов, техниче­ские характеристики оборудования. Однако очень хороший профессионал и замечательный человек может не вписаться в микроклимат коллектива, и его отдача будет меньше; купленное первоклассное быстродействующее оборудование может не реа­лизовать свои возможности в ряду уже имеющегося морально устаревшего оборудования или при отсутствии требуемой подго­товки персонала. Таким образом, потенциал многих приобре­тенных ресурсов может в сумме дать меньший, чем запланиро­вано, результат.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Результат действия закона. Руководитель будет стараться приоб­рести или правильно расставить ресурсы в организации для дости­жения гармонии и получения положительного синергетического эффекта. Подчиненные могут не понять стратегических и тактиче­ских замыслов руководителя и начнут сопротивляться согласно за­кону самосохранения, так как не всегда непрофессионал в области управления может правильно понять манёвр руководителя. Так, для подбора персонала в конкретный коллектив руководитель должен иметь (или собрать) сведения на каждого работ­ника коллектива, чтобы качества нового работника сразу нашли там свое место и не создали неудобств для уже работающих. Однако многие работники с большой неохотой будут давать достоверную и подробну подробную информацию о себе.Это самый плохой вариант, приводящий к непониманию действий руководителя и персонала.

Третий вариант: Руководитель и подчиненные зна­ют о законе синергии. Результат действия закона будет самым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности с по­ниманием будут относиться к действиям руководителя по гар­монизации деятельности и ресурсов. Кроме того, подчиненные будут сами самосовершенствоваться для достижения синергии. Синергия — это, прежде всего благоприятный климат, творче­ская работа и прибыль.

Закон самосохранения

В жизни почти каждого предприятия бывали ситуации, ко­гда оно оказывалась на грани банкротства или даже вступало в про­цедуру банкротства. Одни из них на этом завершали свой путь, дру­гие, найдя ресурсы и преодолев трудности, успешно восстановили свою репутацию и сейчас доминируют на мировом рынке.

Теоретической основой для анализа общего состояния орга­низации служит закон самосохранения.

Закон самосохранения можно сформулировать следующим образом: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой по­тенциал (ресурс).

В аналитическом виде данный закон имеет следующий вид:

, (4.1)

где PОi — потенциал (ресурс) организации в области (экономика, политика, финансы и т.д.), способствующий её раз­витию.

PBi — ресурс внутреннего воздействия, стремящегося лик­видировать организацию или нанести ей ощутимый вред;

k — ресурс внешнего разрушительного воздействия.

Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов орга­низации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.

Левая часть в формуле (1.1) носит название «энергия удер­жания» (У), а правая часть — «энергия ликвидации» (Л). Форму­лу 1.1 можно представить в виде:

У>Л (4.2)

Если соблюдаются ниже указанные условия, то происходит вырождение организации.

1 k = 0 – вырождение организации

2. PBi = 0 – вырождение организации

и PBi могут влиять на деятельность организации как пози­тивно, так и негативно. Например, конкуренты желают вытеснить предприятие «А» с его сегмента рынка и затрачивают на эту акцию финансы и время. Возможны три варианта результата:

1) У предприятия «А» нет ресурсов для противостояния, и оно терпит существенные убытки или ликвидируется.

2) Предприятие «А» имеет достаточно ресурсов, чтобы остаться на своих позициях.

3) Жесткий нажим на предприятие «А» со стороны конкурентов активизирует деятельность его персонала, повышает суммарный ре­сурс компании, и она либо остается на рынке с новой продукцией, либо расширяет сегмент рынка с прежней продукцией.

При позитивном влиянии параметры и PBi увеличивают как энергию удержания, так и энергию ликвидации, при нега­тивном — увеличивают только энергию ликвидации.

Таким образом, реакция предприятия на внешние или внутрен­ние отрицательные воздействия может привести либо к созида­тельным, либо к разрушительным явлениям. Это частично опре­деляется рядом факторов.

К внутренним факторам относятся:

• философия организации;

• принципы его деятельности;

• использование ресурсов и технологии;

• качество и уровень реализации маркетинга. По данным консультантов США, 90% различных неудач американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, злоупотреблениями, постарением персонала.

К внешним факторам относятся:

• демографические;

• экономические и политические;

• развитие науки и техники;

• развитие культуры, в том числе культуры взаимодействия между организациями.

Перечисленные факторы, реализуясь в конкретные действия, могут существенно повысить ресурс организации. В частности, руководитель организации должен:

• иметь в запасе новую технологию;

• постоянно повышать профессионализм персонала;

• иметь и поддерживать связи с внешней средой и конкрет­ными людьми;

• иметь своих информаторов в среде конкурентов и среди государственных служащих;

• создавать союзы взаимного страхования с аналогичными организациями,

• в уставном капитале организации увеличивать долю лик­видного имущества;

• иметь дополнительный источник существования.

Для анализа положения организации очень важен показатель «уровень самосохранения», определяемый как разность ре­сурсов удержания и ликвидации, делённый на суммарный объем ресурсов удержания.

Таким образом, если в организации серьёзно поставлена аналитическая работа, то её специалисты способны раньше рас­познать надвигающуюся опасность, быстро отреагировать на нее и с большей вероятностью избежать или уменьшить не­приятности.

Американские учёные выделяют две явно выраженные фазы развития организаций:

• падение, которое длится в среднем 2,8 года (2 — 12,5),

• подъем, продолжающийся в течение 3 лет (1,1 — 7,7).

У руководителей организации при своевременном распозна­вании отрицательных тенденций в своей организации есть дос­таточно времени для реализации необходимых решений (время подъема или время спада).

Знание закона самосохранения необходимо для службы безопасности предприятия и личной безопасности её руководи­телей. Обеспечение безопасности имеет два аспекта: оператив­ный и стратегический. Оперативный аспект предусматривает организацию охраны организации и подразделений, материа­лов и готовой продукции. Стратегический аспект требует прове­дения аналитической работы, чтобы не допустить возникнове­ния угрозы организации и руководителям, в том числе при обеспече6нии качества продукции или услуги. Эта работа связана, прежде всего, с определением уровня самосохранения организа­ции.

Закон самосохранения относится к объективным законам. Поэтому в практике его реализации име­ются три варианта.

Первый вариант: руководитель и подчиненные ничего не знают о законе самосохранения.

Результат стихийного действия закона. До тех пор пока орга­низация, по представлениям руководителя и персонала, функ­ционирует успешно, закон себя практически не проявляет и не беспокоит руководителя. При нарастании неблагоприятных воз­действий (увеличивается энергия ликвидации) организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться (наращивать энергию удержания). Чаще всего такое сопротивление носит спонтанный и не законный характер (увеличение продолжи­тельности рабочего дня, конфликты, подделка финансовых до­кументов и т.д.). Естественное стремление быстро нарастить энергию удержания приводит к неоправданным и часто невос­полнимым затратам. Например, берут срочные кредиты под большие проценты, оставляя в качестве залога готовую продук­цию или ликвидную недвижимость. Не всегда организации уда­ется расплатиться с кредиторами в срок. Действие закона при­водит к быстрому уменьшению энергии удержания.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Результат действия закона. В статическом режиме, когда на­блюдается стабильность в преобладании энергии удержания над энергией ликвидации, руководитель лишь наблюдает за измене­ниями в благоприятных уровнях самосохранения и формирует потенциальные ресурсы удержания. Персонал при этом вообще не интересуется самосохранением и не формирует долгосрочных ресурсов выживания. При перемещении организации в неблаго­приятные уровни персонал начнет активизироваться: часть ра­ботников покинет организацию, уменьшив тем самым энергию удержания, а другие будут спешно предлагать руководителю со­мнительные варианты наращивания энергии удержания или ос­лабления энергии ликвидации. Для руководителя это очень тя­желые времена.

Третий вариант: руководитель и подчиненные знают о законе самосохранении.

Результат действия закона будет благоприятным для органи­зации. Все работники в рамках своих полномочий и ответствен­ности заранее предполагают, что организация в условиях ры­ночной экономики может оказаться в неблагоприятных услови­ях. Дорожа своим рабочим местом, они в плановом порядке по­степенно создают новые ресурсы, укрепляют старые связи, сни­жают отрицательные возмущающие влияния или переводят их на пользу себе.

Первый вариант представляет типичную добросовестную ра­боту на уровне здравого смысла. Третий вариант характеризует профессиональный подход к деятельности организации. Меха­низм действия и конечные результаты при этих вариантах суще­ственно различаются.

Образно действие закона самосохранения можно представить в виде следующего сценария: роль закона исполняет сотрудник милиции, следящий за порядком; роль ор­ганизации — человек, идущий пешком в контролируемом рай­оне. Если человек хорошо одет и идет спокойно (аналог органи­зации с большими ресурсами удержания), то милиционер им не интересуется. Если человек одет кое-как и ещё бе­жит (аналог организации с большими ресурсами ликвидации), то милиционер им заинтересуется, отведет в участок и будет с ним разбираться.

Процессный подход

Понятия «системный подход» и «процессный подход»

Системный подход как метод сформировался в связи с изучением объектов и явлений как систем и базируется на ряде специфических принципов: системности, иерархичности познания, интеграции и формализации.

Принцип системности означает, что метод связан с исследованием и проектированием объектов как систем и относится только к системам.

Принцип иерархичности требует трехуровневого анализа объекта: собственно его самого, как подсистемы более широкой системы и, наконец, в соотношении с составляющими его подсистемами.

Принцип интеграции подразумевает, что метод направлен на изучение интегративных свойств систем, принцип формализации – что метод нацелен на выявление количественных характеристик систем.

Системы исследуются на макроскопическом и микроскопическом уровнях. На макроскопическом уровне оценивают общее поведение системы как единого целого без учета ее детальной структуры. Цель такого изучения – создание модели системы в ее взаимодействии с окружающей средой, выявление её интегративных свойств. На микроскопическом уровне детально исследуют структуру системы, свойства элементов, взаимосвязи между ними и т.д.

Под системой понимают некое множество элементов, взаимосвязанных структурно и функционально. Основной смысл данного положения заключается в установлении качественной специфики того класса множеств, элементы которых образуют устойчивое единство и обеспечивают их целостное функционирование. Главные характеристики системы представлены на рис. 6.1.

S={E, P, R}

{x}

{y}

Гипотетическая оболочка

Рисунок 6.1 Схема системы

I. Структура S = {E, P, R}:

а) элементы E={e₁, e₂,…, e_n}, n – число элементов;

б) свойства P={P(e_i)};

в) отношения R={(e_i, e_j)};

II. Входы {x}, выходы {y};

III. Функция {x} ® {y}.

Структура системы характеризует её внутреннюю организацию и определяется рядом ее элементов Е, соответствующими свойствами элементов Р и связями элементов, устанавливаемыми как отношения между ними R. С системных позиций значение имеют лишь наиболее существенные связи, определяющие свойства системы и её функционирование. Связь между элементами рассматривают как физический канал, по которому происходит обмен между элементами веществом, энергией или информацией. Структура системы, таким образом, представляет собой множество S={E, P, R}. Для системы свойственно не только наличие связей и отношений между её элементами, но и неразрывное единство с окружающей средой, включающей все, что не входит в данную систему: атмосферу, биосферу (например, людей) и т.д. Каждая система может быть отделена от окружающей среды гипотетической оболочкой. Связи между системой и окружающей средой, пересекаемые оболочкой, разделяют на входы {x} и выходы {y}. Совокупность всех входов составляет обобщенный вход, представляемый в виде вектора.

Некоторую способность системы к определенным действиям, т.е. её целенаправленное поведение, называют функцией системы. Функция системы состоит в преобразовании входов {x}в выходы {y}. Такое преобразование можно описать математическими уравнениями, физическим аналогом, словесно. Функционирование системы во многом определяется её структурой, причем одну и ту же функцию реализуют различные структуры. Всякая система, как уже отмечалось, представляет собой в то же самое время часть другой, более обширной системы, в свою очередь, отдельные ее части и подсистемы могут рассматриваться как самостоятельные системы.

Одним из признаков систем, в отличие от множеств суммативного характера, является наличие интегративных качеств (свойств), т.е. таких качеств, которые присущи системе в целом и не свойственны ни одному из её элементов в отдельности. Таким образом, изучение каждой из частей системы в отдельности может оказаться недостаточным для познания всех ее свойств в целом.

При исследовании систем необходимо учитывать, что в большинстве своем они обладают структурой и функцией динамических систем, т.е. таких систем, у которых структура, взаимосвязи и свойства элементов изменяются во времени с последующим изменением их функционального поведения.

Системный анализ является технологией системного подхода. Его основа – построение моделей систем на базе широкого использования вычислительной техники. При этом применяют практически все математические методы исследования операций, «чёрного ящика», теории графов, теории информации и др. Для исследования сложных систем данные методы оказываются неэффективными. В этой связи широкое распространение получают, в частности, методы эвристического программирования и имитационного моделирования.

Общая методика системного подхода включает обычно следующие этапы:

1. Определение функции системы:

а) отделение системы от её окружения путем выбора оболочки (располагая ее как можно ближе к главным элементам системы);

б) перечисление всех входов и выходов;

в) описание функциональных соотношений между входами и выходами, дополненное изучением их изменений во времени.

2. Определение структуры системы:

а) идентификация элементов системы;

б) выявление взаимосвязей между элементами;

в) установление свойств элементов.

Системный подход к исследованию сложных объектов часто имеет форму представления их в виде блок-схем, карт системного описания, а также в виде математических моделей.

Системный подход к менеджменту – выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как систем для содействия результативности и эффективности организации при достижении ее целей. Систему можно определить, как совокупности взаимосвязанных, зависящих друг от друга процессов, протекающих последовательно или параллельно, которые совместно составляют программу, проект, продукт или целую организацию.

В соответствии с официальным определением, применение в организации системы процессов, наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Ключевыми моментами при внедрении процессного подхода в организации являются:

- определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

- чёткое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

- определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

- разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

- управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика), на основе спирали улучшений (цикла Шухарта – Деминга) (рис. 6.2).

Вектор улучшений

Рисунок 6.2. Спираль улучшений (Цикл Шухарта-Деминга):

1 – планирование; 2 – осуществление; 3 – проверка (изучение);

4 – действие

Цикл Шухарта-Деминга (PDCA/PDSA) представляет собой повторяющуюся последовательность действий, направленных на постоянное совершенствование и внедрение инноваций: планирование-осуществление-проверка (изучение) - действие (табл. 6.1).

Таблица 6.1 Описание достигаемых

результатов при реализации цикла Шухарта - Деминга

Этапы цикла	Содержание работ	Достигаемые результаты
Планирование	Перед тем как начать действовать, необходимо установить, какие изменения или улучшения необходимы и как они могут быть проведены	Выявление области возможностей; формирование команды исполнителей и определение процесса, требующего доработки; сбор и анализ данных; оценка достаточности этих данных для выявления существующих проблем
Осуществ ление	Пробное внедрение запланированных изменений или улучшений в малых масштабах	Внедрение изменений или улучшения
Проверка (изучение)	Оценка результатов и их сравнение с плановыми целями. После оценки результатов пробного внедрения изменения или улучшения составляется план дальнейших действий	Измерение результатов. Оценка результативности выполнения плана. Составление плана дальнейших действий
Действие	Корректирование плана по результатам изучения. Требуется постоянная альтернативная оценка, изменения или улучшения внедрены или планируется новое изменение или улучшение	Стандартизация изменений. Разработка проекта соответствующего документа

Системный подход к менеджменту и процессный подход – два базовых принципа (четвертый и пятый) менеджмента качества из восьми, включающих также такие принципы, как «ориентация на потребителя», «лидерство руководителя», «вовлечение работников», «постоянное улучшение», «принятие решений на основе фактов», «взаимовыгодные отношения с поставщиками». Руководствуясь ими, сотрудники организации могут обеспечить её эффективное функционирование и повышение конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.