Система менеджмента процессов

Основное содержание стандартов ИСО 9000 - это рекомендации, содержащие виды деятельности (функции, элементы), которые целесообразно внедрить на предприятиях, чтобы организовать эффективную работу по качеству и рассматривается как менеджмент качества.

Менеджмент качества - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

В стандартах определены принципы менеджмента качества для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации.

Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

Для того чтобы определить "процесс", нужно выяснить, какие виды деятельности необходимы для преобразования "входов" в "выходы".

Виды деятельности, составляющие процесс, делятся на две основные части: технология выполнения процесса (способ выполнения деятельности) и система менеджмента процесса (способ управления деятельностью).

Функции, работы и операции, составляющие содержание технологии процесса, как правило, определены в инструкциях, методиках и стандартах. Функции системы менеджмента процесса обычно регламентированы очень слабо.

2.1.3.1 Функции системы менеджмента процесса

Функция - направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе. Термин "функция" является составной частью термина "процесс" и используется для обозначения группы однородных операций, для которых нецелесообразно строить полноценную систему управления процессом.

Для управления процессом необходимы 5 основных функций менеджмента, определенные А.Файолем: планирование; организация; контроль; координация; мотивация.

При планировании процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ - это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц организации в целях достижения запланированных результатов. При контроле выполнения процесса осуществляются непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также периодически оцениваются результативность и эффективность процесса. Координация процесса предусматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса.

Только необходимы уточнения к функции "мотивация". А для этого следует ввести понятие «владелец процесса». Владелец процесса - должностное лицо или коллегиальный орган, который имеет в своем распоряжении ресурсы процесса, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за его результат перед вышестоящим руководителем.

Функция «мотивация» входит в состав деятельности менеджера (владельца процесса) как часть управления ресурсами, потому что в стандартах ИСО серии 9000:2000 персонал рассматривается как один из ресурсов процесса.

2.1.3.2. Менеджмент процесса

Менеджмент процесса заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует его ход и принимает управленческие решения в случае отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей процесса с максимальной эффективностью. Ход выполнения (Do) процесса исполнителями владелец проверяет (Check) по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное управление процессом, корректируя (Act), т.е. активно вмешиваясь в ход процесса, изменяя распределение ресурсов, меняя планы, сроки и требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность владельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или неплановый в случаях возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства.

Цикл управления известен как «Цикл Шухарта-Деминга» или PDCA. Указанный цикл управления процессом традиционен для теории управления и рекомендуется стандартом ИСО 9001. Методология PDCA представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Работа по циклу может повторяться до тех пор, пока не будет достигнут запланированный результат. Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал его улучшения. Совмещение цикла PDCA и схемы процессного подхода стандартов ИСО серии 9000 показано на схеме 1.

На схеме 1 изображен упрощенный алгоритм управления процессом. На практике при описании процессов приходится учитывать гораздо большее число факторов, упомянутых в стандарте ИСО 9001:2000 (схема 2).

Так контур управления процессом раскладывается на двухуровневое управление: стратегическое, согласно требованиям раздела 5, и оперативное, согласно требованиям раздела 8 стандарта ИСО 9001.

Раздел 5. Ответственность руководства. Для реализации требований раздела 5 "Ответственность руководства" в части стратегического управления необходимо установить, кто такой "владелец процесса", ввести понятие «руководитель процесса» и «вышестоящий руководитель»

Владелец процесса - должностное лицо организации, несущее ответственность за результативность и эффективность процесса, а также выделение ресурсов, необходимых для планирования и ведения процесса и несет ответственность за его результат перед вышестоящим руководителем. Владелец процесса подобен собственнику (хозяину), который более других заинтересован в сохранении и повышении ценности своей собственности. Владелец процесса является, как правило, лицом, входящим в состав высшего руководства организации. Владелец процесса начинает выполнение своих функций с установления его границ, выявления внешних или внутренних потребителей и поставщиков данного процесса. Владелец процесса регулярно отчитывается перед вышестоящим руководителем о ходе процесса, предлагает проекты проведения корректирующих и предупреждающих действий, целесообразных для процесса, но не выходящие за границы компетентности и ресурсов владельца. Термин "границы процесса" устанавливает зону ответственности и компетенцию владельца процесса.

Наличие владельцев процессов позволяет высшему руководству делегировать полномочия оперативного управления процессами руководителям нижних уровней.

Вышестоящий руководитель - должностное лицо, которое планирует результаты сети процессов или ее части, ведет анализ информации о результатах функционирования сети или ее части, принимает управленческие решения для достижения максимальной эффективности этих результатов и несет за них ответственность.

Вышестоящий руководитель, как правило, устанавливает показатели процесса и их целевые значения.

Руководитель процесса - должностное лицо, несущее ответственность за текущий менеджмент процесса с целью достижения запланированных результатов. Руководитель процесса обеспечивает его рабочее функционирование. При этом он реализует полный управленческий цикл. Руководитель процесса подчинен его владельцу и при необходимости может быть отстранен им от работы.

Раздел 6. Ресурсы процесса. Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют вспомогательные процессы, такие, как "процессы подготовки кадров", "процесс информационного обеспечения" и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответственности, граница между основным и вспомогательным процессами может проходить на разных этапах деятельности по обеспечению процесса данным видом ресурсов. Рассмотрим пример такого распределения на упрощенном варианте процесса обеспечения персоналом (кадрами) (схема 3).

А. В небольшой организации, численностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делопроизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае "процесс обеспечения персоналом" становится одной из функций владельцев процессов. Они сами определяют потребность в кадрах, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих процессов. Границы процесса включают все функции по обеспечению процесса персоналом необходимой квалификации и в необходимом количестве.

Б. В большой организации, с выделенной службой подготовки кадров, владелец процесса управляет трудовыми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам не занимается подбором персонала. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников (если является начальником структурного подразделения) на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии.

В. Элементы матричного управления обычно присутствует в организациях, работающих по проектным принципам. В случае матричного управления владелец процесса использует трудовой ресурс персонала только в объеме, установленном для его процесса (проекта).

Такое распределение зон ответственности между функциональным руководителем и владельцем процесса возможно в случае четкого, задокументированного распределения прав, обязанностей и полномочий каждого из участников процесса (проекта). Матричное управление позволяет построить "сквозные" цепочки процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители становятся поставщиками ресурсов для "сквозных" процессов или проектов. Одна из основных проблем при построении таких "сквозных" процессов является оптимальное распределение имеющихся ресурсов для достижения целей процессов и организации в целом.

Основной задачей владельца процесса является эффективное использование персонала для достижения запланированных целей процесса. В этом случае как раз проявляется важность пятой функции менеджмента по А. Файолю - мотивации, которая является составной частью деятельности по управлению персоналом.

Раздел 7. Создание продукции (технология процесса). С описанием технологии создания продукции больших проблем не возникает. Небольшие трудности возникают из-за:

1) чрезмерного увлечения детализацией процесса и методами математического моделирования сети бизнес-процессов. Получается громоздкая математическая модель, которую очень трудно поддерживать в актуальном и пригодном к использованию состоянии. Возникают сложности в обучении методам математического моделирования владельцев процессов, имеющих различные уровни подготовки и обучаемости;

2) недостаточно четкой структуризации функций и подпроцессов, входящих в состав процесса. В результате у владельца процесса появляется до 47 функций, записанных в должностной инструкции. Функции и работы разной значимости ставятся на один уровень;

3) выделение неоптимального числа процессов. Очень часто встает следующий вопрос: "Сколько процессов должно быть в организации, и какие это процессы?" Ответ на него неоднозначен - процессов должно быть столько, сколько необходимо для функционирования организации. Один владелец не должен управлять больше чем 7±2 процессами, так как по нормам управляемости человек не может воспринимать информацию и управлять более чем 9 объектами.

Раздел 8. Измерение, анализ и улучшение. Владелец процесса должен построить цикл оперативного управления процессом, который включает:

а) контроль (контроль - сравнение полученных значений показателей с установленными в плановом порядке критериями) результатов процесса, в том числе:

- контроль продукта на выходе и сбор информации о показателях продукта;

- контроль за использованием ресурсов процесса и сбор информации о показателях эффективности процесса;

- получение своевременной, объективной и адекватной информации об удовлетворенности потребителей процесса;

б) регламентированную систему анализа результатов процесса и принятия корректирующих и предупреждающих действий;

в) введение принятых изменений в документацию.

Организация должна осуществлять менеджмент процессов. Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль за таким процессом. А управление им должно быть определено в системе менеджмента качества.