Процесс создания ценности для клиента.

Создание ценности для клиента все чаще рассматривают как ключевой источник кон­курентного преимущества. Однако, невзирая на растущее внимание к этому аспекту стратегического развития, существуют значительные разногласия среди менеджеров и исследователей о сути понятия «ценность для клиента», или потребительская цен­ность. Компании чаще всего не затрудняют себя детальным определением того, какую именно ценность они предлагают определенным клиентским сегментам, микросегментам и каким образом они предлагают доносить эту ценность до клиента.

Процесс создания ценности состоит из трех главных элементов:

• определение ценности, которую компания способна предоставить своим клиентам (ценность, получаемая клиентом);
• определение ценности, которую компания получает от своих клиентов (ценность, получаемая компанией);
• наконец, максимизация полной прибыли от желаемых клиентских сегментов посредством умелого управления об­меном этими ценностями. В сумме этот процесс касается решения следующих двух вопросов:

1. Как компания может создавать и доставлять ценность своим клиентам?

2. Как компания может увеличить полную прибыль от клиентов, с которыми хочет иметь дело?

Однако в большинстве компаний акцентируется именно последняя проблема. Для них ценность для клиента означает следующее:

- Сколько денег компания в состоянии получить от клиента?

- Как компании продавать клиентам еще больше своих продуктов и услуг?

- Как наладить кросс-продажу им новых продуктов и услуг?

Однако в условиях современной конкуренции, где возрастающее число компа­ний сражаются за еще большую долю от ограниченного клиентского сегмента, стало необходимым рассматривать ценность для клиента также и в терминах выгоды, полу­чаемой клиентом, отражающих, насколько предложение клиентам релевантно и при­влекательно и какова степень удовлетворенности клиента.

Процесс создания ценности – кри­тически важный компонент CRM, поскольку переводит бизнес- и клиентские страте­гии в конкретные формулировки о том, какая ценность будет поставляться клиентам и, следовательно, какая –компании-поставщику.

Ценность, получаемая клиентом.

Ценность, получаемая клиентом от организации-поставщика, — это целый пакет вы­год, или добавленной ценности, которые усиливают основной продукт. По словам Теодора Левита, исследователя из Гарвардской школы бизнеса, конкуренция существует не между тем, что компании производят на своих фабри­ках, а между тем, что «они добавляют к своему продукту, как то: упаковка, услуги, реклама, советы клиентам, финансирование, услуги по доставке, складские операции и прочее, что ценят люди». Ценность, которую клиент приписывает этим выгодам, пропорциональна воспринимаемой им способности предложения компании решать различные проблемы клиента, побудившие его сделать покупку.

Основное и расширенное предложение. Для реализации действенной CRM-стратегии необходимо четкое понимание, за что именно клиент платит деньги. Клиенты получают выгоду от покупки продук­тов или услуг — это называется «предложение». Его можно представить в виде цент­рального ядра, окруженного серией осязаемых или неосязаемых атрибутов, свойств и выгод. Если ядро – это предложение клиенту неких основных решений, то окру­жающие элементы – это услуги и разного рода поддержка. В их число может входить упаковка, информирование, финансирование, доставка, складирование, полезные советы, качественный веб-сайт, гарантия, надежность, дизайн и т.д. Предложение можно рассматривать на нескольких уровнях:

• Основной (общий). Для потребительского или промышленного продукта этот уровень представлен продуктом в его базовом физическом качестве. Напри­мер, основными элементами для фотокамеры будут корпус камеры, видоиска­тель, затвор, объектив и прочие физические компоненты, из которых сделана камера. В случае банковской услуги основными элементами будут безопас­ность и трансакционная полезность в виде депозитов/снятия денег.
• Ожидаемый. Он состоит из базового продукта вместе с минимальными услови­ями для покупки, которые должны быть удовлетворены. Когда клиент покупает видеорекордер, он ожидает, что к видеорекордеру будет приложена инструк­ция, объясняющая, как его программировать, гарантия на разумный период вре­мени в случае поломки и информация о сервисной сети на случай ремонта.
• Расширенный. Это область дифференциации предложений. Например, ком­пания IBM известна своим отличным послепродажным обслуживанием — при­чина, по которой клиенты могут предпочесть приобретение именно ее това­ров, даже если основной продукт компании (компьютерное оборудование) окажется и не самым технологически продвинутым. IBM дифференцируется с помощью ценности, «добавленной» к основному продукту: сервисом, надеж­ностью и ответственностью компании.
• Потенциальный. Этот уровень состоит из всех потенциально возможных дополнительных свойств и выгод, которые нужны или могут быть нужны не­которым покупателям. Потенциал переопределения продукта создает преиму­щество, привлекая новых пользователей и укрепляя отношения с уже сущест­вующими. Благодаря этому клиентам будет трудно или дорого переключиться на другого поставщика.
• Таким образом, предложение компании – своеобразный комплексный набор обещаний ценности, и это предложение часто приходится подстраивать под целе­вой рынок. Люди покупают продукт, чтобы решить какие-то проблемы, и наделяют предложение ценностью пропорционально тому, насколько оно способно помочь им достичь каких-то конкретных целей. Иными словами, ценность приписывается поку­пателями в связи с получаемыми выгодами, которые соответствуют или не соответс­твуют их ожиданиям.

Модель дополнительных услуг.

Эта модель преобразует совокупное предложение ценности в конкретные указания, где искать элементы, усиливающие ценность про­дукта для клиентов. Это гораздо более структурированный подход для разработки ожидаемых, расширенных и потенциальных элементов продукта или услуги. Согласно этой модели потенциально существуют десятки дополнительных услуг, большинство из которых можно объединить в следующие восемь групп:

- информирование;

- консультирование;

- прием заказа;

- услуги по созданию комфорта;

- безопасность;

- специальные услуги;

- выставление счетов;

- оплата.

Разработкой максимально эффективного предложения дело не ограничивается. Предложение должно быть поддержано долговременными взаимоотношениями с же­лаемыми группами клиентов, а также использованием усиливающего действия брен­да для наращивания ценности для клиентов.

Выстраивание взаимоотношений, прибавляющих ценность.

После разработки эффективного предложения компания должна сосредоточить­ся на выстраивании прочных взаимоотношений с клиентами. Клиенты дорожат отно­шениями с проверенным поставщиком, имеющим наилучшее предложение. Поскольку взаимоотношения – одно из важных измерений ценности, необходимо предприни­мать серьезнейшие попытки для выстраивания и укрепления этих взаимоотношений.

Опыт показывает, что большинство компаний львиную долю своих маркетин­говых усилий тратят на привлечение новых клиентов. Хотя бизнес и требует этого, следует убедиться, что и существующим клиентам уделяется достаточное внимание. Компании, слишком сосредоточенные на привлечении новых клиентов, часто испы­тывают эффект «дырявого ведра», при котором они теряют заполученных клиентов, поскольку уделяют мало внимания маркетингу для них в общем и клиентскому серви­су в частности.

Лестница лояльности клиентов.

Лестница лояльности клиентов показывает различные стадии развития взаимоотношений. Эта модель используется в менеджменте продаж и благотвори­тельном маркетинге уже многие годы. На рисунке 3 изображены ступени этой лест­ницы, а сама лестница представлена как отвесная скала. Этим показано, что переход клиентов от одного уровня к другому вовсе не легок, он часто требует значительных усилий со стороны компании. Эта лестница имеет отношение ко всем группам в це­почке продаж: прямым покупателям, посредникам и конечным потребителям.

Задача номер один – это продвижение потенциального клиента в ранг «покупа­теля». Следующая цель – превратить нового покупателя в «клиента», который поку­пает регулярно, а затем в «приверженца» компании и ее продуктов. Затем происхо­дит воспитание «адвоката», который обеспечивает мощную устную рекомендацию для компании. В контексте В2В-рынков «адвокат» может в конечном итоге развиться в «партнера», тесно вовлеченного в доверительные и стратегические отношения с поставщиком. Позиции на лестнице, будучи достигнутыми, не обязательно остаются таковы­ми навсегда. В различных областях наблюдаются различные модели. Исследования таких отраслей, как розничная торговля, показывают, что «адвокатское» отношение может достигать своего пика в период покупки, а затем спадать.

Рисунок 3 – Лестница лояльности клиентов

Таким образом, ос­нованную на взаимоотношениях стратегию следует применять своевременно, уже во время заключения самой первой сделки клиента с компанией. С другой стороны, позиция потребителя на лестнице может формироваться медленно в ходе постоянно­го использования продукта или контактирования с компанией.

Развивать взаимоотношения стоит не с каждым клиентом. Некоторые клиен­ты/клиентские сегменты не оправдывают вложений, необходимых для развития от­ношений до уровня «приверженца» или «адвоката». Кто-то из потребителей на уров­не «клиента» оказывается «наемником», который слабо лоялен, дорог в привлечении и быстро сбегает к другим; другие же могут быть «заложниками» — неудовлетворен­ными потребителями, которые связаны слишком высокими издержками при переходе к другой компании или монополистическим поведением поставщика. Следовательно, менеджерам надо прикидывать существующую и потенциальную полную прибыль от клиента и решать, стоит ли вступать с ним в обязывающие отношения. Позже мы еще вернемся к этому вопросу.

Роль «адвокатов». Уровень «адвоката» на лестнице лояльности клиентов требует самого присталь­ного внимания. Рекомендации от клиентов – важнейшие эффективные и надежные источники информации для других клиентов. Целый ряд исследований утверждает, что изустные рекомендации являются самым действенным источником информации для потребителей. В то время как коммерческие источники обычно информируют по­купателей, источники в лице других покупателей дают оценку и признают продукт достойным внимания. Такое признание намного облегчает переход «потенциального клиента» в «клиента» по лестнице лояльности.

В исследованиях ученых из Гарвардской школы бизнеса Тома Джонса и Эрла Сессера установлено, что главный фактор возникновения лояльности клиента – это полное удовлетворение клиента, что существует огромная разница между лояльностями просто удовлетворенного и полностью удовлетворен­ного клиента. Компания Xerox обнаружила: в шесть раз вероятнее, что еще раз купят продукты/услуги Xerox в течение 18 месяцев полностью удовлетворенные клиенты, нежели просто удовлетворенные.

Какие компании имеют значительное число клиентов, которые рекомендуют, поддерживают и выступают адвокатами? Обсуждение этого вопроса с потребителя­ми и руководством компаний подсказывает в качестве примера следующие имена:

Авиалинии: Singapore Airlines, Virgin Atlantic, Southwest Airlines.

Банки: First Direct.

Компьютеры: Dell Computers.

Легковые автомобили: Mercedes-Benz, Lexus.

Грузовые автомобили: Scania, Volvo.

Часы: Rolex.

Роль «террористов».

Исследования Джонса и Сессера выявили типы клиентов, аналогичные представ­ленным на лестнице лояльности клиентов. На их взгляд, клиенты ведут себя по одному из четырех сценариев: «лоялисты», «изменники», «наемники» и «заложники». Превращение максимального числа клиентов в самый ценный тип «лоялиста» («приверженца») и устранение самой опасной разновидности «заложника» и «изменника» («террориста») должно стать основной целью каждой компании. В частности, последний из перечисленных поведенческий тип, «террорист», не упомянутый раньше, заслужи­вает особого интереса.

«Террористы» — самая опасная группа «изменников». Это клиенты, у которых остались негативные впечатления о компании и которые объявляют крестовый по­ход, чтобы выразить другим свой гнев и разочарование. К сожалению, «террористы» обычно намного яростнее и активнее заняты распространением отрицательных слу­хов, чем «адвокаты» положительных.

Потребительский «терроризм» и воинственность находятся на подъеме, и, пос­кольку ожидания клиентов растут быстрее, чем возможности компаний по улучше­нию обслуживания, мы предвидим рост активности на этой арене в ближайшие годы. Телевизионные программы, такие как Watchdog вВеликобритании ( www.bbc.co.uk/watchdog ), колонки потребителей в воскресных газетах и множество сайтов в Интер­нете открывают широчайшие возможности для «террористов». Такие веб-сайты, как www.grumbletext.com предлагают людям структурированное пространс­тво, чтобы излить свое неудовольствие.

В рамках действий по созданию ценности компании должны ставить задачу не просто удовлетворять клиентов и поощрять их «адвокатскую» активность, но и на­учиться работать с негативными реакциями на свои продукты/услуги. Анализ содер­жания веб-сайтов из приведенного списка наводит на мысль, что во многих случаях клиенты жалуются не на проблему, а на бездействие компании по ее решению.

Ведущие CRM-компании придерживаются взгляда: «клиент, который жалуется, — ваш друг». Они создают ценность для клиента, разрабатывая механизмы выявления проблем и реагирования на них. Например:

Procter & Gamble для поощрения обратной связи от клиентов публикует бес­платные номера телефонов на 0800 и адреса своих веб-сайтов на всех своих продуктах.

Marriott Hotels старательно поощряет гостей заполнять анкеты удовлетворен­ности по окончании их пребывания в отелях сети.

Участие бренда в образовании ценности.

Бренд также является одним из важнейших элементов в предложении ценности. Первоначальной ролью бренда было предоставление помощи клиентам в узнавании производителя продукции. Со временем само понятие расширилось и стало включать в себя символы, образы, восприятия и взаимоотношения. Бренды добавляют ценность компании, поскольку они добавляют ценность для клиента. Таким образом, продукт — это то, что произведено компанией, а бренд — то, что покупает клиент. Продукт мо­жет быть скопирован конкурентами, в то время как бренд всегда останется отличным от бренда конкурентов. Сильный бренд уникален.

Профессор маркетинговой стратегии Калифорнийского университета Дэвид Ейкер четко сформулировал роль бренда в создании ценности для клиента: бренды как активы компании обычно увеличивают или уменьшают ценность для клиента. Они помогают им интерпретировать, обрабатывать и сохранять огромные массивы информации о продуктах и брендах. Они также могут воздействовать на принятие решения о покупке, благодаря или прошлому опыту или знакомству с брендом и его характеристиками. Потенциально более важен тот факт, что ассоциации как с качеством, так и с брендом могут усиливать удовлетворение клиента от использования продукта.

Ранее было сказано, как предложение основного и расширенного продуктов добавляет ценность. Бренд добавляет ценность к этому предложению за счет качеств, которые делают этот продукт отличным от всех похожих товаров, — качеств, значи­мых и ценных для клиента. Отличает бренд от продукции без бренда и наделяет его ценностью в глазах клиента общая сумма ощущений клиентов о качестве продукта и их целостного переживания по поводу бренда. Бренды стали главным определяю­щим фактором в повторных покупках и важным способом подчеркивать различия. Брендинг также важен как способ поддерживать у клиентов уверенность в постоян­но высоком качестве продукта.

Воспринимаемое качество зависит от таких факторов, как надежность, ответс­твенность, гарантия и эмпатия не меньше, чем от осязаемых качеств продукта. Ме­неджеры должны уделять больше внимания этим факторам, которые увеличивают ценность для клиента.

Предложение ценности.

После обсуждения того, как предложение продуктов/услуг, взаимоотношения и бренды могут быть использованы для создания ценности для клиентов, рассмотрим, как эти компоненты ценности для клиента используются в формальном заявлении ценности, или предложении ценности.

Предложение ценности определяет отношение между тем, что предлагает пос­тавщик, и тем, что покупает клиент, посредством выявления того, как поставщик удовлетворяет потребности клиентов при различных действиях последних, напри­мер, при приобретении, использовании или выбрасывании продукта. Более узко, оно определяет отношение между характеристиками продукта/услуги, удовлетворением потребностей и общей стоимостью. Цель всякого бизнеса — создание такого предло­жения ценности для клиентов (явного или неявного), которое превосходило бы пред­ложение конкурентов и было бы более выгодным.

Предложения ценности раскрывают отношения между характеристиками про­дукта, удовлетворением клиентских запросов и общей стоимостью для клиента за весь жизненный цикл взаимоотношений с клиентом: от приобретения продукта через владение им и использование его до итоговой утилизации. Поскольку клиен­ты отличаются друг от друга и имеют меняющиеся потребности, очень важно, чтобы предложение ценности для каждого клиента было четко и индивидуально выражен­ным и учитывающим полную прибыль от клиента.

Таким образом, экономическая ценность для компании разных клиентских сег­ментов дает основу для решений о предложении ценности.

Формулировка предложения ценности. Формулирование предложения ценности – это первая часть концепции пред­ложения ценности. Подход к разработке этих предложений цен­ности, включает определение:

- целевых клиентов;

- выгод, предлагаемых этим клиентам;

- цены, выставляемой в соответствии с конкурентной ситуацией;

- официальной формулировки предложения ценности.

Этот подход к предложению ценности показывает, что компании должны выпол­нить три шага:

- анализ и сегментация рынка согласно ценностям, которые хотят получить клиенты;

- тщательная оценка возможностей в каждом сегменте для доставки наиболь­шей ценности для клиентов;

- четкий и ясный выбор предложения ценности, оптимизирующего эти воз­можности.

Шаг 1: Анализ рынка на основе ценности. Этот шаг включает осмысление различных возможностей в области соотношения «цена/выгоды»; полезным инструментом здесь может стать карта ценностей. Карты ценностей представляют графическую картину сравнительных позиций разных кон­курентов в терминах выгоды и цены, связанных с ценностью для клиента.

Шаг 2: Оценка возможностей в каждом сегменте для доставки наибольшей ценности. При критическом анализе рынка становится ясно, что идея одного-единственного рынка для отдельного продукта весьма ограничена. Как мы уже говорили в пре­дыдущей главе, все рынки состоят из рыночных сегментов, иначе говоря, из групп клиентов с одинаковыми или сходными потребностями. Получение доступа к самым прибыльным рыночным сегментам – это проблема оценки возможностей и ограниче­ний в каждом из сегментов для доставки наибольшей ценности клиентам. Даже там, где предложение компании технически совпадает с предложениями конкурентов, по­пытки внести отличия в комплексное предложение в плане взаимоотношений и брен-динга могут принести значительную отдачу.

Многие компании, практиковавшие в прошлом стратегию укрупнения или мак­росегментации, сегодня активно ищут пути доступа к клиентам на более глубоких уровнях сегментации. Рассматривая новые атрибуты, которые могли бы стать час­тью расширенного предложения для более узких клиентских сегментов, компании ощутят пользу от модели дополнительных услуг в качестве инструмен­та для поисков.

Шаг 3: Ясный и четкий выбор предложения ценности.Следующая задача после выделения целевых сегментов рынка – создание вы­игрышного предложения ценности. Характеристики сегментов, из которых склады­ваются некоторые рынки, могут варьироваться настолько сильно, что для разных сегментов потребуется свое предложение ценности. Например, в автомобильной промышленности запросы и предпочтения богатых клиентов, покупающих модели Rolls-Royce, явно отличаются от таковых у клиентов из сегмента стильной моло­дежи, покупающих Smartили VW Beetle. Бизнесы, которые по какой-то причине не проводят четких различий между предложениями своих продуктов/услуг, могут решать задачу по созданию предложения ценности, разрабатывая общее предложение ценности для рынка в целом, а затем специфические варианты для отдельных сегментов.

Контрольный перечень вопросов для оценки предложения ценности:

1. Четко ли обозначен целевой клиент?

2. Являются ли представленью для клиентов выгоды ясными, специфически­ми, измеряемыми и отличными от предлагаемых другими компаниями?

3. Ясно ли указана цена относительно конкурентных цен?

4.Является ли предложение ценности четко максимальным для целевых кли­ентов (наибольшие выгоды, самые низкие цены или и то и другое)?

5. Есть ли у нас компетенции (можем ли мы их приобрести), чтобы доставить эту ценность?

6. Способны ли мы доставить ее так, чтобы издержки позволяли получить адекватную прибыль?

7. Жизнеспособно и устойчиво ли это предложение на фоне предложений конкурентов и их возможностей?

8. Наилучшее ли оно из нескольких рассмотренных предложений ценности?

9. Возможны ли в будущем какие-либо перемены (в технологии, поведении клиентов, законодательстве, росте рынка), которые заставят нас изменить позицию?

10. Является ли предложение ценности ясным и простым?

Оценка ценности.

Чтобы определить, вызовет ли предложение ценности удовлетворенность у кли­ента, необходимо количественно просчитать сравнительную важность для клиентов различных атрибутов продукта. Оценка ценности на основе субъективных сужде­ний об атрибутах и выгодах, важных для клиента, может пасть жертвой ошибочного предположения, что поставщик и клиент наделяют важностью атрибуты продукта одинаковым образом, на самом деле такое бывает редко.

Менеджеры, разрабатывающие клиент-ориентированные предложения, должны знать, какая специфическая комбинация свойств продукта/услуги, взаимоотношений и бренда наиболее важна для целевых клиентских сегментов компании. В этом со­стоит суть оценки ценности. Эта оценка может быть произведена самой компанией, используя знания менеджеров о том, что именно клиенты считают важным, или же путем сбора этой информации у клиентов напрямую.

Однако частая ошибка компаний состоит в предположении, что клиенты наде­ляют важностью те же атрибуты продукции, что и менеджеры. Опыт свидетельствует, что даже если компания правильно определяет важные для клиентов атрибуты, их сравнительное ранжирование в глазах клиентов и поставщика значительно отли­чается. Намного правильнее оценивать предложение с точки зрения клиента и учиты­вать разницу восприятия клиентов в разных сегментах.

Традиционные способы оценки ценности клиентами.

Самый распространенный способ изучения воспринимаемой ценности атрибу­тов продукции — опрос репрезентативной выборки клиентов и ранжирование ат­рибутов по шкале из 5, 7 или 10 пунктов. Большинство менеджеров знакомо с этим методом, который требует от респондентов расположить отдельные свойства или ат­рибуты по четырех-пятибалльной шкале от «совершенно удовлетворен» до «совер­шенно не удовлетворен» (или от «очень важен» до «совершенно не важен»).

Однако если речь идет о большом числе атрибутов, этот метод оказывается не­практичным и слабо результативным. Альтернативный этому метод — попросить респондентов поставить оценку каждому атрибуту по десятибалльной системе, од­новременно ранжируя атрибуты по шкале, скажем, от «совершенно удовлетворен» до «совершенно не удовлетворен». Этот метод также чреват проблемами, поскольку респонденты могут не оценить важность некоторых свойств, скрыть свое мнение, на­делить большой важностью слишком много атрибутов или попасть под влияние мне­ния других потребителей и преувеличить важность некоторых свойств продукции.

Оценка ценности с использованием компромиссного анализа.

Гораздо более реалистичная оценка ценности для клиента получается, если поп­росить клиентов из репрезентативной выборки проранжировать атрибуты продук­та, а затем, используя такие аналитические средства, как компромиссный анализ, выявить весомость, которой наделяются разные уровни каждого атрибута. При этом используется комплексный компьютерный анализ, при котором калибруются весо­вые единицы важности, которые затем группируются для выработки объективного измерения полезности — ее клиенты приписывают каждому из входящих в ценность элементов.

Компромиссный анализ имеет следующие преимущества перед традиционными способами оценки ценности:

- использует единицы измерения важности атрибутов, которые не основы­ваются на рейтинге, присваиваемом атрибутам респондентами.

- заставляет делать компромиссный выбор, чтобы определить, какие атри­буты наиболее важны.

- собирает эти сведения для каждого клиента в отдельности.

Ценность, получаемая компанией.

Ценность, получаемая организацией-поставщиком от клиента, тесно связана с тер­мином «потребительская ценность». Взятая в этой перспективе, потребительская ценность — это результат обеспечения максимальной ценности для клиента с раз­вертыванием обновленных стратегий по привлечению и удержанию клиентов и ис­пользованием эффективного управления каналами дистрибуции. В понятии потреби­тельской ценности есть два фундаментальных момента. Во-первых, это определение того, насколько прибыльность существующих и потенциальных клиентов варьируется для различных клиентов/клиентских сегментов. Во-вторых, это понимание эко­номики привлечения и удержания клиентов и возможностей для кросс-продаж, дополнительных продаж и воспитания клиентов-«адвокатов». То, как эти моменты участвуют в увеличении полной прибыли от клиента, есть неотъемлемая часть данно­го конкретного взгляда на создание ценности.

Прибыльность клиентов.

Тщательная сегментация рынка и выработка методов, максимизирующих ценность желаемых клиентских сегментов и, соответственно, полную прибыль, получаемую от этих групп клиентов компанией, лежит в основе процесса создания ценности. Компании должны понимать текущую прибыльность своих целевых клиентских сегментов или, в некото­рых компаниях, прибыльность отдельных клиентов, предпринимать действия по реа­лизации потенциальной прибыльности этих сегментов и, следовательно, по увеличе­нию полной прибыли от клиентов.

Не может не удивлять тот факт, что компании чаще всего заняты выяснением прибыльности продуктов, а не клиентов, хотя прибыль приносят не продукты, а именно клиенты. Продукты производят издержки, а клиенты производят при­быль. Мы знаем, что разница между доходами и издержками обычно определяется после того, как продукт произведен. Издержки на хранение, перемещение и поддержку продукта значительны. Клиенты предъяв­ляют самые разные требования к услугам по доставке, к способу заказа и, конечно, к продуктам, которые покупают. Каждый продукт имеет свой профиль рентабель­ности, ценности, объема и требований по транспортировке. Аналогичным образом, клиенты будут заказывать различные наборы продуктов, предъявлять свои требо­вания к числу точек доставки и отличаться друг от друга числом сделанных заказов и их сложностью. Взятые вместе, эти факторы будут иметь самые разные ценовые последствия для поставщика.

Правило 80/20, известное как «закон Парето», гласит, что 80% всех объемов продаж в отдельном бизнесе приходится всего на 20% его клиентов, а 80% издержек всех клиентов будет, вероятнее всего, связано с обслуживанием лишь 20% клиентов (но, также вероятно, не тех 20%).

Прибыльность клиентов будет варьироваться значительно, независимо от того, изучаем мы ее на уровне сегмента или на индивидуальном уровне. Cуществует «хвост» клиентов, которые всегда неприбыльны, а значит, уменьшают совокупное значение прибыли. Очень важно понимать, в каком сегменте эти клиенты находят­ся. Анализ, представленный на рисунке, имеет отношение к крупным корпоративным клиентам, однако равно применим и к клиентским сегментам.

Главная цель CRM– выстроить тесные взаимоотношения с клиентами из сег­ментов, которые сейчас высоко прибыльны или же станут таковыми в будущем. Поэтому способность рассчитывать прибыли и убытки на нужном уровне – сег­ментном, микросегментном или индивидуальном – является основой успешной стратегии CRM.

Проблема лишь в том, что традиционные системы учета затрудняют или даже исключают выяснение настоящих издержек на обслуживание отдельных клиентов. Компании часто принимают как данность, что есть некая средняя стоимость обслу­живания клиента, таким образом, упускается возможность нацеливаться на клиентов или сегменты с реальным потенциалом для изменения баланса прибылей и убытков.

Почему клиенты отличаются своей реальной прибыльностью?

Прибыльность клиентов может варьироваться, поскольку разные клиенты по­купают разные наборы продуктов с разной валовой маржей. Разница в издержках на обслуживание отдельных клиентов также часто бывает существенной. Как уже отмечалось выше, прибыльность часто определяется тем, что происходит после про­изводства продукта.

Издержки на обслуживание начинаются с самим заказом: сколько времени про­давец затрачивает на клиента, есть ли персональный менеджер, полностью или час­тично тратящий свое время на работу с этим клиентом, какую комиссию мы платим за эти продажи и т. д. Также есть затраты на обработку заказа, которые сами варьи­руются в зависимости от количества линий заказа, числа заказов и их сложности.

Базовый принцип анализа прибыльности клиентов состоит в том, что компания должна стремиться определять все издержки, приходящиеся на определенных клиен­тов. Полезным тестом при рассмотрении этих издержек будет вопрос «Каких затрат я смог бы избежать, если бы не имел дел с этим клиентом?».

При изучении прибыльности клиентов часто обнаруживается, что самые круп­ные клиенты в плане объемов или даже доходов могут оказаться не самыми прибыль­ными, поскольку их слишком дорого обслуживать. Так, хотя эти крупные клиенты мо­гут получать скидки на основе объемов, они требуют более частой доставки в более далекие места или могут настаивать, скажем, на нестандартной упаковке продукта.

Понимание потенциала будущей прибыли.

После того как компания получила ясное представление о текущей прибыльнос­ти своих главных клиентов/клиентских сегментов, она должна рассмотреть будущую прибыльность. Необходимо выявить потенциал для дальнейшего роста и расширения прибыльности клиентских сегментов.

Предлагаются разбивать клиентов на пять групп, или квинтилей, в зависимости от их потенциальной полной прибыли, причем особого внимания за­служивают три из них:

- СЦК, или самые ценные клиенты, — клиенты, имеющие самые высокие акту­альные полные прибыли. Они являются основой текущего бизнеса компании. Цель CRM в отношении их — удержание клиентов.

- КВР, или клиенты второго ряда, — клиенты с самым высоким нереализованным потенциалом. Они могут стать источником большей прибыли, чем та, что они приносят сегодня. Цель CRM в отношении их — развитие клиентов.

- КНН, или клиенты ниже нуля, — клиенты, которые, вероятнее всего, никогда не станут приносить достаточную прибыль, чтобы оправдать затраты на их об­служивание. Цель CRM в отношении таких клиентов — их удаление.

Типология ценности клиентов, подобная этой, помогает организации принимать решения о наилучшем использовании ресурсов. Поскольку СЦК уже представляют большую ценность для бизнеса, внимание к ним состоит в разработке подходящих стратегий удержания. КВР могут быть схожи с СЦК в терминах их потенциальной прибыльности и полной прибыли. Компания вправе расширить свое место в структу­ре их трат, поскольку они могут покупать и продукты наших конкурентов. КНН явля­ются клиентами, обслуживание которых обычно стоит больше той прибыли, которую они когда-либо будут способны принести. Если никакого потенциала для роста при­были от них не предвидится, нам надо думать, как избавиться от таких клиентов при условии, что это будет этически оправданным. В идеале мы должны уговорить их пе­рейти к одному из наших конкурентов, где они будут равно неприбыльны. Все это говорит о том, что надо быть очень осмотрительными и привлекать только клиентов, которые имеют потенциал прибыльности для компании.

В идеале компания должна разработать финансовые системы, регулярно соби­рающие и анализирующие данные о прибыльности клиентов. Существенно важным для такого анализа будет желание компании знать, как привлечение и удержание клиентов, возможности для кросс- и дополнительных продаж и воспитания клиентов-«адвокатов» вносят вклад в прибыльность различных клиентских сегментов.

Экономика привлечения клиентов.

Роль и относительная значимость привлечения клиентов сильно варьируют­ся в зависимости от ситуации конкретной компании. К примеру, компания, недавно вступившая на рынок, будет главным образом ориентирована на привлечение клиен­тов, тогда как компания с прочными рыночными позициями будет озабочена удержа­нием клиентов.

Процесс привлечения клиентов обычно связан с решением следующих задач:

- привлечение клиентов с низкими издержками;

- привлечение возможно большего числа клиентов;

- привлечение выгодных клиентов;

- привлечение клиентов с использованием новых каналов.

Отправной пункт в понимании компанией-поставщиком потребительской цен­ности состоит в определении текущих затрат на привлечение клиентов через ос­новные каналы компании и выяснении, как эти затраты варьируются от сегмента к сегменту.

Многие компании, работающие на В2С-рынках, не дифференцируют свои стратегии CRMна сегментном уровне. Они кон­тактируют с каждым перспективным клиентом с одинаковой частотой вместо того, чтобы прилагать усилия, соответствующие затратам на привлечение и потенциалу прибыльности. Непро­думанное использование ресурсов ведет не только к напрасной трате инвестиций, но и может вызывать раздражение у клиентов, которые или перегружены вниманием, или лишены его. Эта ситуация подчеркивает важность понимания экономики привле­чения на сегментном уровне.

Привлечение через различные каналы.

Установив затраты на привлечение для различных сегментов, компания должна затем проанализировать, как эти затраты варьируются в различных каналах. Появле­ние веб-сайтов и каналов электронной коммуникации позволило компаниям привле­кать клиентов с ничтожными затратами (в сравнении с использованием таких тради­ционных каналов, как прямая почтовая рассылка).

Компаниям также надо выяснить сравнительные затраты на привлечение клиен­тов через такие каналы, как прямая почтовая рассылка, телереклама, прямые прода­жи и электронная торговля. Очевидно высокие затраты в случае некоторых каналов не означают, что эти каналы должны игнорироваться. К примеру, некоторые компа­нии обнаружили, что метод прямых продаж является эффективным способом произ­водства прибыли, несмотря на его высокую затратность как канала.

Далее, клиенты, привлеченные через различные каналы, могут сильно отличать­ся или вести себя по-разному. Например, компания Iceland, розничный продавец замороженной пищи, дополнила свой традиционный канал розничной торговли Ин­тернет-сайтом. В результате, компания привлекла клиентов из более богатого сег­мента, плохо представленного в существующей клиентской базе. Вдобавок к этому, средний размер заказа Интернет-клиентов был больше и приносил большую при­быль, чем клиенты, которые лично покупали продукты в отделах розничной торговли компании.

Оптимизация действий по привлечению

Клиентов теряют даже компании с высокими показателями удержания, так что они также постоянно нуждаются в привлечении новых клиентов. Когда четко выяснены за­траты на привлечение клиентов и то, как они варьируются от канала к каналу, компании могут переходить к оптимизации деятельности по привлечению. Она может включать привлечение еще большего числа клиентов, привлечение большего числа прибыль­ных клиентов или получение их с меньшими издержками. Во многих случаях действия по привлечению совершенствуются на основе «озарений», полученных в процессе ана­лиза предложения ценности и оценки ценности. Умело проведенные акции по стимули­рованию и поощрению клиентских рекомендаций продукта также способны привле­кать клиентов, отвечающих критериям компании.

Экономика удержания клиентов.

Хотя многие компании признают важность удержания клиентов, мало кто из них представляет его экономическую основу в рамках своей фирмы. С начала 1990-х годов исследователи подчеркивали финансовые выгоды от привлечения клиентов в сравнении с удержанием.

Например, Фред Рейхедд, партнер консалтинговой фирмы Bain & Со, и Эрл Сэссер, профессор Гарвардской школы бизнеса, опубликовали исследование, продемонстрировавшее финансовые следствия удер­жания клиентов. Они обнаружили, что даже самый незначительный рост показа­теля удержания клиентов приводил к значительному росту прибыли: рост удержания на 5 процентных пунктов вел к значительному росту прибыльности в терминах чис­той приведенной стоимости. Если показатель удержания клиентов менялся, скажем, с 85 на 90%, это означало почти 40%-ный рост средней прибыли в терминах чистой приведенной стоимости.

Эти результаты привлекли серьезнейшее внимание к роли, которую удержание клиентов играет в рамках стратегии CRM. Однако, как заметил Рейхелд, экономика удержания часто теряется в закоулках традиционных систем учета. Одна из причин этому – изменение показателей перехода клиентов к другой компании – может поч­ти не отражаться на прибылях этого года, однако воздействие этих изменений на дол­говременную прибыль и рост может оказаться огромным.

При рассмотрении инициатив CRMнадоподчеркнуть, что издержки на рост удер­жания клиентов не обязательно будут огромными. Самые привлекательные инициати­вы CRM– это те, которые имеют высокую ценность для клиентов, но дешево обхо­дятся поставщику. Первым делом компаниям следует так пересмотреть свою структуру затрат, чтобы наибольший акцент ставился на сегменты с наибольшим потенциалом производства чистой текущей прибыли. Решение этой задачи может и не потребовать значительного роста затрат. Затем компании могут установить, в какие области прибыльных сегментов следу­ет избирательно направить прирост затрат. Преследуемая при этом цель – обеспе­чить уверенность, что рост затрат приведет к росту совокупной прибыли.

Влияние роста удержания клиентов на прибыль.

Причины, по которым удержание клиентов оказывает столь сильное влияние на прибыль:

- привлечение новых клиентов включает затраты, которые могут оказаться ве­лики, и может потребоваться не один год для превращения нового клиента в клиента прибыльного.

- по мере того как клиенты становятся все удовлетвореннее и испытывают боль­ше доверия к поставщику, они могут уделять ему все большую часть своего бизнеса (или своих расходов).

- по мере развития взаимоотношений с клиентами усиливается взаимное пони­мание и сотрудничество, которые снижают операционные издержки. Иног­да клиенты желают интегрировать свои информационные системы (включая планирование, размещение заказа и повременное планирование) в системы поставщика, что еще больше снижает издержки.

- удовлетворенные клиенты чаще дают рекомендации другим, что стимулирует производство прибыли через резкое сокращение издержек на привлечение новых клиентов. В некоторых отраслях клиенты - «адвокаты» могут играть очень важную роль в привлечении новых клиентов, особенно там, где выбор постав­щика связан с большим риском.

- лояльные клиенты могут быть менее чувствительными к ценам и менее склон­ными переходить к конкурентам из-за роста цен. Это особенно верно для В2В-рынков, где взаимоотношения с поставщиком приобретают особую ценность и растут издержки на переход к другому поставщику.

Однако исследования показывают: несмотря на все эти открытия, менеджеры слишком медленно внедряют меры по усилению удержания клиентов в своих марке­тинговых действиях.

Модель оптимизации удержания клиентов.

Учитывая разительный эффект роста удержания клиентов на прибыльность биз­неса, а также тот факт, что многие компании заняты привлечением клиентов в ущерб их удержанию, мы приводим здесь структурированный метод, с помощью которого компании могут улучшить показатели удержания и прибыльности. Метод включает в себя три основных шага: измерение показателя удержания клиентов, выяснение главных причин ухода клиентов и ключевых проблем в обслуживании, выработка действий по исправлению показателя удержания.

Шаг 1: Измерение показателя удержания клиентов. Измерение показателя удержания для существующих клиентов – первый шаг в усилении лояльности и прибыльности клиентов. Для этого требуется решить две задачи: измерить показатель удержания клиентов и провести посегментный анализ прибыльности. Для измерения показателя удержания нужен детальный анализ нескольких параметров, включая показатели удержания во времени, в сегментах и в тер­минах предлагаемого продукта/услуги. Если клиенты делают закупки у нескольких поставщиков, доля компании в их расходах также должна быть установлена.

Итогом первого шага должно стать четкое определение удержания клиентов, из­мерение текущих показателей удержания клиентов и получение представления о по­тенциале прибыли для каждого сегмента.

Шаг 2: Выявление причин ухода клиентов и главных проблем обслуживания. Этот шаг включает выяснение причин ухода клиентов. Традиционные маркетинго­вые исследования удовлетворенности клиентов не всегда точно отвечают на вопрос, почему клиенты переходят от одного поставщика к другому. Слишком часто анкеты для изучения удовлетворенности клиентов оказываются составленными очень плохо, поверхностными: они не затрагивают главных проблем, заставляя респондентов ста­вить «галочки» напротив заранее определенных ответов. Коренные причины неудовлетворенности клиентов должны быть четко выяснены, поскольку только разобравшись с ними, компания в состоянии успешно применять программу по удержанию клиентов. Зачастую эта задача должна решаться очень опытными аналитиками рынка.

Шаг 3:Действия по исправлению показателей удержания клиентов. Завершающий шаг процесса улучшения показателей удержания касается выпол­нения коррективных действий. Здесь планы по улучшению удержания становятся специфичными для каждой компании и каждое предпринятое действие будет зави­сеть от конкретного контекста. Ряд ключевых элементов может касаться обеспечения поддержки высшего руководства компании, удовлетворенности сотрудников и вы­страивания долговременных взаимоотношений с клиентами с использованием самых эффективных приемов по усилению эффективности и с разработкой плана стратегии удержания клиентов. Компании уже признают, что удовлетворенность клиентов ве­дет к росту их удержания и прибыльности, поэтому многие анализируют свои страте­гии CRM для увеличения показателей удержания, а значит, и прибыльности бизнеса. Получение прибыли от долговременных взаимоотношений с клиентами требует стой­кой решимости удовлетворять запросы клиентов от всех без исключения сотрудников компании, а также четкого понимания потенциала прибыльности в терминах полной прибыли от клиентских сегментов.

Увеличение прибыли

В попытках увеличения будущей прибыли компаниям следует разработать ин­тегрированную программу, которая касается приобретения и удержания клиентов. Одна из моделей для анализа такого рода возможностей прибыли называется ACURA.

ACURA– это аббревиатура слов acquisition (привлечение), cross-sell (кросс-продажи), upsell (дополнительные продажи), retention (удержание) и advocacy (ад­вокатура). Очень редкие компании систематически развивают стратегии CRM, ори­ентированные на все элементы ACURA.

При построении моделей будущей прибыли компании должны учитывать, что отдельных клиентов можно убедить покупать и другие продукты (кросс-прода­жи) или покупать больше существующего продукта компании (дополнительные про­дажи). Корпоративные клиенты имеют склонность покупать продукты у целого ряда поставщиков. Улучшая свой бизнес, поставщик способен расширить и свою долю в структуре расходов клиента и долю на рынке, особенно благодаря таким альтерна­тивным каналам, как Интернет. Такие компании, как McDonalds и American Express, достигли вершин в кросс-продажах, а компании Virginи First Direct– в воспитании клиентов-«адвокатов».

Ранее в этой главе мы подчеркивали, что для роста прибыли компании должны управлять процессами привлечения и удержания клиентов. Для получения еще боль­шей прибыли им необходима разработка интегрированных программ, касающихся действий (например, кросс-продажи и дополнительные продажи) по увеличению полной прибыли от клиента.

Компании могут проанализировать каждый элемент ACURAвсвете потенциаль­ных стратегий по росту прибыли в сегментах, а затем оценить их потенциальное воз­действие на прибыль. Применение модели ACURAсостоит из следующих шагов:

- выявление ключевых сегментов и их характеристик. Выбор двух-четырех сег­ментов с наибольшим потенциалом прибыли.

- определение общих стратегий ACURA.

- установление того, какие стратегии ACURA касаются каких сегментов, и гру­бая оценка потенциала прибыли.

- определение измеряемых показателей для каждого из сегментов и совокупно­го потенциала прибыли.

- выявление ключевых факторов успеха в применении CRM, размера необходи­мых капиталовложений и стратегии внутренних продаж.

Далее представлен пример экспериментального применения стратегий по улуч­шению кросс-продаж в одном из супермаркетов (расширенный продуктовый ряд, специальные предложения, дизайн торгового зала, внутримагазинное стимулирование покупок, покупка товара партиями).

Вначале супермаркет вырабатывает общие стратегии по улучшению каждого из элементов в модели ACURA. В данном случае общие стратегии кросс-продаж в от­ношении ряда сегментов могут касаться расширения продуктового ряда, создания связанных или специальных предложений, введения карточек постоянного клиен­та и т. д. Затем рассматривается потенциал прибыли от применения каждой из этих стратегий к каждому из клиентских сегментов. Его оценка представлена числом знач­ков «$» для стратегии в каждом сегменте. После этого выбирается подходящая систе­ма измерения того, насколько эффективны стратегии кросс-продаж. В заключение, каждая стратегия рассматривается более детально, включая размер необходимых ин­вестиций для внедрения стратегии и вероятную окупаемость в каждом из сегментов.

Потенциал модели ACURAособенно отчетливо просматривается в работе компа­нии McDonalds, систематически занимающейся кросс-продажами и дополнительны­ми продажами. Это ведет к тому, что клиент обычно покупает биг-мак вместо стандар­тного гамбургера; или заказчика спрашивают, желает ли он картошки к гамбургеру («Большую порцию картошки?») или что-нибудь попить («Большую порцию колы?»). Регулярное сочетание всеми сотрудниками успешных кросс- и дополнительных про­даж в соответствии с потребностями клиента потенциально способно вести к огром­ному росту прибыльности в сравнении с компаниями, которые не используют потен­циал этих ключевых элементов потребительской ценности.

Выводы.

Процесс создания ценности – ключ к трансформации результатов развития страте­гии CRM в программы, которые обнаруживают и доставляют ценность. Недостаток внимания к ценности, доставленной главн