Модель Гарвардской школы

Гарвардская школа бизнеса стояла у истоков развития концепции разработки стратегии предприятия. Модель Гарвардской школы бизнеса – LCAG (рис.5.2), названная по инициалам авторов, основывается на анализе:

- преимуществ и недостатков предприятия;

- возможностей и угроз, исходящих от окружения;

- системы базовых ценностей руководителей компании, определяющих ее главные цели.

Основным принципом построения модели является поиск соответствия между сильными и слабыми сторонами предприятия и возможностями и угрозами окружения с учетом системы ценностей руководителей.

Анализ окружения предприятия Идентификация: - возможности - угрозы

Диагностика предприятия -преимущества -недостатки -главные достоинства -конкуренты

Поиск и оценка возможных действий Преимущества / недостатки /результаты Совместимость / несовместимость

Интеграция системы ценностей окружения Социальная ответственность предприятия

Интеграция системы ценностей руководителей предприятия Общие цели

Формулирование стратегии Определение: -видов деятельности -целей -путей и средств достижения

Рис. 5.2. Гарвардская модель стратегического анализа

Модель «продукт – рынок» (GAP - анализ)

Была предложена Дж.Стейнером в 1975 г. Модель показывает уровни риска в зависимости от новизны продукта и новизны рынка.

Продукты подразделяются на три группы:

1.Уже существующие (например, хлеб, вода, недвижимость и т.д.).

2.Новые, но связанные с существующими (например, новые виды сигарет).

3.Совершенно новые.

Рынки также делятся на три группы:

1.Уже существующие (например, санкт-петербургский рынок).

2.Новые, но связанные с существующими (например, рынки областей России и стран СНГ).

3.Совершенно новые (например, рынки США, Европы).

Комбинируя три переменные рынков и три переменные продуктов, можно получить девять вариантов стратегий развития фирм. При этом вероятности успеха (и соответственно риска) будут изменяться как показано на матрице (рис.5.3).

Рынок

Новый, но

связанный с Совершенно

Существующий существующим новый

	Риск растет

Риск растет Зона чрезмерно

высокого риска

Рис. 5.3. Модель «продукт-рынок»

Апофеозом риска являются ситуации, когда фирма пытается одновременно сменить продукт и рынок (правая нижняя зона в матрице). Риск в этом случае максимален, так как у фирмы возникнет сразу множество новых проблем:

- переобучения персонала;

- перестройки технологии производства;

- финансовые (так как необходимы дополнительные затраты на перевозку);

- ВЭД (внешнеэкономической деятельности);

- юридические;

- взаимоотношений с поставщиками и сбытчиками и др.

В зависимости от комбинаций товар-рынок можно просчитать 4 варианта развития фирмы по Ансоффу (рис. 5.4):

$, (выручка, прибыль)

GAP-расхождение

Время

Рис. 5.4. Принцип проведения GAP-анализа

1 – старые товары, старые рынки: темпы роста выручки и прибыли в этом случае минимальны;

2 – старые товары, новые рынки: в этом случае необходимо стимулирование сбыта, т.е. реклама, расширение торговых точек, развитие систем сбыта товаров и др.;

3 – новые товары, старые рынки: продуктивная стратегия (от слова «продукт»);

4 – новые товары, новые рынки: темпы роста выручки и прибыли в этом случае максимальны.

Из рис. 5.4. видно, что эффективность (динамика прироста выручки и прибылей) зависит от выбранной стратегии развития и возможностей фирмы. Четвертая стратегия является наилучшей по эффективности, но более сложной в реализации. Стратегия 1 является наиболее простой, но менее прибыльной.

Матрица BCG (Бостонской консультационной группы)

Здесь выделены две переменные:

- возможности расширения отраслевого рынка для фирмы (низкие и высокие) или темпы роста рынка;

- уровень конкурентоспособности фирмы (низкий, высокий) или относительная завоеванная доля рынка.

Комбинируя переменными возможностей и переменными уровня конкурентоспособности, можно получить четыре варианта ведения бизнеса (рис.5.5).

Если фирма находится в зоне СКП, то для нее целесообразна стратегия ликвидации бизнеса или стратегии сокращения. Если фирма находится в зоне знака вопроса, то она может попытаться войти в зону ВКБ и УПБВР, то ее главная задача – сохранение доли рынка.

Получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка, - это главная стратегия для слабых фирм, находящихся в зонах УПБВР,?и СКП.

Указанную матрицу можно ранжировать и в цифровых показателях (заменяя значения «высокий-низкий» числовыми эквивалентами).

Матрица используется:

- в стратегическом анализе для позиционирования фирмы (в отмеченные зоны) и определения ее стратегической перспективы;

- для проведения переговоров и принятия решений об инвестициях в фирму (это актуально для фирм, находящихся в зоне «?»);

- для формирования портфеля инвестиций – вложений капитала в различные отрасли и различные деловые единицы (данная модель позволяет наглядно увидеть необходимость вложений капитала и перспективы развития).

В целом матрица BCG является инструментом портфельного анализа (Portofolio-анализа).

низкий

ВКБ? УПБВР СКП

высокий

Уровень конкурентоспособности

(завоеванная относительная доля рынка)

-позиционированные фирмы

1- ВКБ – высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (образ идеала – «звезда»);

2 - УПБВР – устойчивые прибыли без возможности расширения (образ – «дойная корова»);

3 – СКП – слабые конкурентные позиции фирмы (образ – «собака»);

4 -?– знак вопроса для фирмы, так как она действует на перспективных рынках, но при

этом имеет слабые конкурентные позиции. Неизвестно и что с ней может произойти.

Рис.5.5. Матрица BCG