Лекция 3 оцифровка и скорость обработки информации

Процесс разработки стратегии. Определение стратегии компании по праву стоит на первом месте в рамках стратеги­ческой структуры CRM. Он не только придает форму остальным четырем процессам CRM, но и, что еще важнее, определяет общие цели и параметры деятельности ком­пании в области CRM.

Процесс разработки стратегии включает в себя определение бизнес-стратегии и клиентской стратегии, а также их интеграцию.

Смысл CRM-стратегии заключается в том, что она задает рациональные рамки, концептуальные идеи, которые позволяют менеджерам компании находить пути донесения ценности клиентам, причем делать это с выгодой. В данном смысле стратегия – это то, как компания определяет свой бизнес и как связывает воедино два самых значимых в современной экономике ресурса: знания и взаимоотношения, или компетенции компании и клиентов.

Хотя большинство компаний прекрасно понимают, насколько важно иметь чет­ко обозначенные и досконально продуманные клиентские и бизнес-стратегии, лишь немногие из них тщательно разрабатывают правильную стратегию CRM, сфокусиро­ванную на взаимоотношениях с клиентами. Так или иначе, в центре понятия о страте­гии находится предоставление ценности клиентам, основанное на достоверном зна­нии о них: кто они есть, каковы их желания и может ли компания (и если да, то как) стабильно удовлетворять их запросы.

Бизнес-стратегия

Первая часть процесса разработки стратегии CRM – анализ бизнес-стратегии ком­пании. Детальное понимание бизнес-стратегии – наиважнейшее условие для раз­работки правильной клиентской стратегии. CRMне является разработкой собственно бизнес-стратегии, он касается вопроса глубочайшего понимания пос­ледней для выяснения, как должна строиться и разворачиваться во времени клиент­ская стратегия; не следует возлагать на него ответственность за разработку бизнес-стратегии. Но если тщательный анализ выявит неправильное направление стратегии бизнеса или ее несоответствие конкурентной среде, в этом случае вмешательство CRMвбизнес-стратегию и привлечение к ней внимания топ-менеджмента все же не­обходимы. Вот почему CRMдолжен равняться на адекватную ему бизнес-стратегию и поддерживать ее.

Бизнес-стратегия есть главная ответственность руководства компании. Она включает в себя и определение пути развития предприятия, и управление творческим взаимодействием функций: операций, маркетинга, финансов и HR-менеджмента. Это одновременно и процесс, и образ мышления, ведущий к разработке стратегий, кото­рые помогают бизнесу достигать корпоративных целей.

Компаниям, пожелавшим провести такую разработку, следует прежде ясно и четко определить видение своего бизнеса и сформулировать такую бизнес-стратегию, кото­рая принимала бы в расчет все конкурентные особенности в своей области бизнеса.

Бизнес-видение

Формулировка бизнес-стратегии должна начинаться с обзора или озвучива­ния базовых убеждений, ценностей и чаяний компании. Следует, однако, отметить, что многие компании видят свой бизнес одинаково, но формулировки этого виде­ния читаются, скорее, как пресс-релизы, а не как выражение верности конкретным ценностям, каковым оно должно быть. Бизнес-видение должно стать непрерывным целеполаганием, посредством которого компания отличает себя от конкурентов и которое непременно является важным инструментом координации действий внут­ри компании. Бизнес-видение компании должно отражать разделяемую внутри нее систему ценностей, задавать рамки, в которых сотрудники компании будут действо­вать сообща для достижения общих целей, то есть стать философией предприятия. К сожалению, выражение бизнес-видения у многих компаний не соответствует этим требованиям.

Декларация компанией видения своего бизнеса не должна быть многословной и банальной. Основатель IBMТом Ватсон выразил философию сво­ей компании одной фразой: « IBMозначает сервис». Предложенная им формулировка бизнес-видения проста: быть не только хорошей компанией, оказывающей услуги, а лучшей компанией, оказывающей услуги. Том Ватсон утверждал, что такое бизнес-видение имело гораздо большее отношение к эффективности компании в обслуживании клиентов, чем технологические и экономические ресурсы, организационная структура, инновации или своевременность действий. На протяжении почти всей ис­тории IBMкомпания сохраняла эту мощную ориентацию на клиентов.

Для формулировки видения своего бизнеса компании пользуются множеством понятий. Среди них — декларации о своей роли, или просто миссии, определение бизнеса, декларация бизнес-философии, декларация убеждений, кредо, декларация видения бизнеса, декларация о целях и др. Дэвидсон обнаружил, что термин «миссия», широко использовавшийся на протяжении последних 25 лет, с недавних пор утратил свою популярность по мере того как менеджеры начали отмечать злоупотребления им. Профессор пришел к выводу, что не важно, какие слова используются для опре­деления бизнес-видения, суть заключена в трех фундаментальных вопросах. Вот эти вопросы и понятия, использованные Дэвидсоном для их определения:

Ради чего мы здесь? – Цель.

Каково наше долговременное предназначение? – Видение будущего.

Какие убеждения и поступки помогут нам на этом пути? – Ценности.

Бизнес-видение и связанные с ним ценности образуют важный элемент страте­гии компании. Без ясного, краткого и хорошо выраженного видения своего бизнеса компании вряд ли удастся достигнуть поставленных целей. Сейчас компании понимают, что разработка бизнес-видения и сопутствующих ценностей может оказаться трудоемкой, но оправдывающей затраченные усилия деятельнос­тью. Обычно бизнес-видение разрабатывается в ходе консультаций внутри компании и включает в себя вклады всех функциональных отделов и управленческих уровней.

Как показывает опыт, декларации о видении своего бизнеса и корпоративных ценностях часто разрабатываются неверно. Изобретение лозунгов типа «клиент – это король» или «все наше внимание – клиентам» – самый ошибочный способ раз­работки бизнес-видения и корпоративных ценностей. Следует начать с определения того, что станет ключевыми факторами успеха вашего бизнеса в будущем в данном сегменте рынка, а затем выстроить ценности вокруг достижения этих ключевых фак­торов успеха. Только так компания заставит свои ценности работать на создание конкурентного преимущества. Иначе в них не будет никакого смысла.

Отраслевые и конкурентные характеристики

Этап разработки бизнес-видения завершен, следующий шаг в формулировке бизнес-стратегии — обзор отраслевой и конкурентной среды, включающий оценку и реальной, и потенциальной конкуренции, соответствующий сформулированному выше вопросу «Где мы находимся?».

Новый конкурентный ландшафт. За последние десять лет сложился новый конкурентный ландшафт, и это имело глубочайшие конкурентные и технологические последствия для большинства видов бизнеса. Каждой компании необходимо осознать воздействие этой новой среды на ее способность производить ценность, привлекать и удерживать клиентов в настоящем и будущем. Особого внимания заслуживает отмеченный им ряд технологических проблем.

Оцифровка и скорость обработки информации. С расцветом цифровых технологий появилась возможность находить, хранить и использовать информацию способами, еще десять лет назад просто немыслимыми. Более того, удвоение скорости обработки информации каждые восемнадцать меся­цев без дополнительных издержек для пользователя привело к аналогичному росту объема и детальности полезной информации, предоставив компаниям и отдельным людям возможность принимать решения в условиях все более информационно-насы­щенной деловой среды.

Сетевые взаимодействия. Параллельно с этими процессами платформы на основе открытого программного обеспечения позволяют устройствам по обработке информации объединяться в се­ти, внутри которых информация свободно перетекает из одной точки в другую. Так, пользователь отдельного устройства может получить информацию с устройства дру­гого пользователя, невзирая на расстояние между ними. По мере роста сети объем информации, доступной каждому из пользователей, и польза, приносимая им сетью, возрастает. Хотя в этом случае первой мыслью любого станет мысль о персональных компьютерах, падение стоимости процессоров зарождает к жизни целый ряд быто­вых устройств от телефонов до видеомагнитофонов со встроенными процессорами, а значит, и способностью к обработке информации.

Скорость передачи информации. Более того, в результате резкого роста пропускной способности каналов (скорости и объема передаваемой информации) вскоре почти не останется ограничений на объем и качество информации, которой можно мгновенно обменяться посредс­твом сети. Появились сети с колоссальными информационными ресурсами для поль­зователя, позволяющие взаимодействовать в реальном времени, невзирая на геогра­фическое расстояние.

Деятельность в реальном времени. Объем и скорость обмена информацией между компаниями и клиентами откры­вают возможности для индивидуализированного диалога и позволяют компаниям подстраиваться под конкретные запросы и характеристики их клиентов. Однако для достижения такого уровня интерактивности от компании требуется умение реагиро­вать на информацию, поступающую от клиентов. Компания должна извлекать пользу из скорости, с которой собираются массивы информации о клиентах, чтобы направ­лять, пересматривать и адаптировать свои услуги, — это гарантия ее способности по-прежнему удовлетворять запросы своих целевых клиентов лучше, чем любая другая доступная им компания. Если компания в состоянии извлечь, осмыслить и адаптиро­вать информацию быстрее, чем конкуренты, у нее гораздо больше шансов получить над ними превосходство в плане удовлетворения запросов своих целевых клиентов.

Изменения в отраслевой структуре и ее эволюция

Ус­коренное развитие электронных каналов передачи данных и новые стратегические прозрения привели к росту конкурентной активности и компаний-новичков на рын­ке, и конкурентов. В результате, у компаний, занимающихся предпринимательской деятельностью, основанной на традиционных моделях ведения бизнеса, количество проблем увеличилось. Во многих отраслях – от книготорговли до продажи автомоби­лей – началась реконфигурация фундаментальной отраслевой структуры.

В последнее десятилетие в ответ на появление новых технологий, открывших но­вые пути выхода на рынок, традиционные структуры каналов распределения во мно­гих отраслях были разрушены или перестроены. Менеджерам, отвечающим за раз­работку бизнес-стратегии, следует понимать не только сегодняшнюю природу своей отраслевой структуры, но и то, как эта структура может измениться в будущем. Цен­ные догадки о зарождающихся тенденциях внутри отраслевых структур могут возни­кать на основе глобального изучения опыта других секторов или отраслей.

Важны два типа структурного поведения:

- дезинтермедиация – когда у компании отпадает необходимость иметь посредников или промежуточные инстанции внутри каналов;

- реинтермедиация – в этом случае перемены в текущей бизнес-модели ведут к появлению новых посредников.

В обеих формах структурных изменений свою особую роль сыграл Интернет. Перемены в отраслевой структуре сначала надо рассматривать на макроуровне как часть процесса разработки стратегии. После принятия на макроуровне решений о самых подходящих каналах дистрибуции, об использовании посредников и о том, как эти две вещи могут измениться со временем, компании следует определиться с выбором каналов и их комбинацией.

Анализ отраслевой и конкурентной среды

В разработке бизнес-стратегии и ее оценке, с точки зрения ее четкости и деталь­ности, в контексте конкуренции особенно полезен ряд рамок и концептуальных мо­делей. Мы обсудим три рамочные структуры для оценки отраслевой и конкурентной среды, наиболее важные для разработки эффективной бизнес-стратегии:

- модель отраслевого анализа;

- модель общих стратегий;

- модель лидеров рынка.

Модель отраслевого анализа

Отраслевая динамика, в условиях которой работает компания, часто анализи­руется с помощью структуры, аналогичной модели пяти параметров Портера. Это позволяет рассмотреть не только явные рыночные силы, но и возможные непредви­денные обстоятельства. Однако рассмотрение этих сил необходимо дополнить более современным анализом.

Однако, по наблюдению американских профессоров Стенли Слейтера и Эрика Олсона, отраслевая динамика за последние два десятиле­тия изменилась как явным, так и неявным образом. Чтобы отразить эти и другие события, Слейтер и Олсон предлагают дополнить модель Портера. Новое переосмысление нынешнего состояния отраслевой динамики подтверждает необходимость дополнения классической моде­ли анализа, предложенного Портером, с учетом сотрудничества конкурентов и нали­чия сетей, более глубокого анализа маркетинговой среды, а также воздействия рево­люционных технологий.

Посредством анализа предложенных восьми параметров, включающих пять факто­ров Портера, можно получить представление и о благоприятных шансах, и об угрозах, а также о ключевых факторах конкурентного успеха в рассматриваемой отрасли.

Потенциальные новички на рынке

Насколько влиятельной окажется эта сила зависит от двух определяющих факто­ров — наличия барьеров для входа на рынок и степени вероятности мощной реакции существующих конкурентов. Угроза прихода новичков на рынок низка, если порог входа высок и/или новоприбывшие могут ожидать лишь крайне враждебный ответ со стороны закрепившихся в данной отрасли компаний. Если угроза прихода нович­ков низка, прибыльность внутри отрасли обычно бывает высокой.

Власть покупателей

Рыночная власть покупателей высока при наличии нескольких факторов, а именно:

- расходы на приобретаемые продукты составляют значительную долю себес­тоимости собственной продукции компании;

- группа покупателей действует в отрасли с низкой прибыльностью; поставляемые продукты не дифференцированы, и покупатель может легко переключиться с одного на другой почти без потерь для себя;

- продукты покупаются в большом объеме;

- покупатели потенциально способны интегрироваться назад (покупка покупателями своих поставщиков).

Эти условия сильной власти покупателей могут привести к низкой рентабельнос­ти отрасли.

Власть поставщиков

По аналогии, рыночная власть поставщиков высока, если:

- на рынке работает сравнительно малое их число;

- данная отрасль не является важным клиентом для группы поставщиков;

- поставщик потенциально способен интегрироваться вперед (покупка дистри­бьюторов);

- отсутствуют (или их мало) прямые заменители данной продукции;

- в отрасли доминируют лишь несколько поставщиков;

- продукты поставщиков дифференцированы настолько, что компания, которой они поставляются, не способна легко переключаться между поставщиками.

Условия для большой власти поставщиков на рынке ведут к снижению рентабель­ности в отрасли.

Угроза со стороны товаров-заменителей

Во многих товарных категориях встречаются продукты, которые могут стать за­менителями других продуктов. В таких отраслях, как телекоммуникации или автомо­бильная промышленность, угроза со стороны продуктов-заменителей присутствует всегда. Чем выше эта угроза, тем ниже будет прибыльность в отрасли, поскольку наличие продуктов-заменителей чаще всего устанавливает потолок цен. Факторы, воздействующие на эту угрозу, включают соотношение «цена/качество» у продуктов-заменителей и уровень издержек переключения, связанных с переходом от одного поставщика к поставщику продуктов-заменителей. Если риск со стороны товаров-заменителей низок, отраслевая прибыльность бывает высокой.

Отраслевое соперничество и конкуренция

Сила отраслевой конкуренции характеризуется определенным уровнем сопер­ничества между компаниями. Этот показатель может значительно меняться, кроме того, он не обязательно зависит от прибыльности отрасли. Интенсивное соперничес­тво возникает, если:

- отрасль медленно растет;

- конкуренты примерно равны по размеру и возможностям;

- издержки на переход от одной компании к другой низки;

- существует фиксированная структура издержек и компаниям требуется под­держивать высокий уровень объема продаж;

- барьеры выхода из рынка настолько высоки, что неприбыльные компании ос­таются внутри отрасли;

- стратегии конкурентов различны, как следствие — некоторые фирмы могут иметь стратегию, серьезно конфликтующую с отраслью в целом, а итог – це­новые войны.

Высокая степень соперничества снижает прибыльность отрасли.

Средовой анализ

Средовой, или СТЭПС-анализ, включает рассмотрение социальных, техно­логических, экономических, политических и средовыхвопросов. Руководители должны составлять детальный список главных факторов под каждым из этих пун­ктов. СТЭПС-анализ побуждает руководителей изучать основные средовые воз­действия на предприятие и помогает понять конкурентную динамику внутри отрас­ли — он должен приводить к выявлению благоприятных возможностей и угроз для бизнеса.

Революционные технологии

Средовой анализ помогает принять в расчет факторы технологической эволю­ции, воздействующие на бизнес. Успешные компании обычно хорошо реагируют на такие эволюционные сдвиги на своих рынках, однако с большим трудом иниции­руют революционные изменения или работают с теми или иными революционизиру­ющими инновациями. По мнению гарвардских ученых Клэйтона Кристенсена и Майкла Овердорфа, такого рода нововведения носят «подрывной» характер, поскольку они не учитывают будущие потребности ве­дущих клиентов на существующих рынках. Зато они способствуют возникновению новых, востребованных на рынке продуктов; революционные инновации настолько быстро развиваются, что в конечном итоге могут удовлетворять потребности рынка не только нового товара, но и традиционного. Подобные революционные технологии или инновации необходимо изучать тщательнейшим образом, поскольку они способ­ны создавать совершенно новый рынок.

Сотрудничество конкурентов и сети

Сетевые взаимодействия компаний развиваются все быстрее – в них одновре­менно могут сочетаться конкуренция и сотрудничество. Такое сотрудничество кон­курентов широко представлено в области информационных технологий и отраслях CRM. Хотя конкуренция между такими компаниями возрастает, растет и их деятель­ность по сотрудничеству.

Понятие «сотрудничество конкурентов», разработанное профессорами Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбафом, удач­но отражает процесс одновременного сотрудничества и конкуренции компаний, стремящихся максимизировать ценность клиентов и свою собственную на своих рынках в условиях усиления сетевого характера экономики. Как отмечает Джулия Баузер из консалтинговой группы IBM, меняющаяся динамика бизнеса повышает значимость общей добавленной потребительской цен­ности, присущей сотрудничеству конкурентов.

Чтобы создавать и получать ценность, компаниям необходимо заставить себя развивать бизнес путем инициирования, усиления и переосмысления взаимоотноше­ний с другими игроками.

Цель данного анализа – помочь менеджерам найти такую позицию в своей от­расли, которая позволит компании либо наилучшим образом использовать эту силу себе во благо, либо защититься от нее. Данный анализ может быть проведен разны­ми группами управленцев внутри компании это поможет прийти к новому разносто­роннему пониманию конкурентной специфики. По мере разворачивания стратегии можно будет провести анализ на более тонком уровне — в отношении отдельных кли­ентских сегментов. Полный и уравновешенный анализ конкурентной среды должен вести к лучшему пониманию ключевых факторов успеха внутри отдельной отрасли и ключевых задач, которые надо решить внутри компании.

Структура общих стратегий

После анализа структуры отрасли предприятие может перейти к разработке под­ходящей стратегии для успешной конкуренции внутри этой отрасли. Разные авторы предлагают целый ряд естественных или общих стратегий для этого. Согласно одному из подходов, также разработанному Портером, перед отдельно взятым бизнесом сто­ит выбор одной из трех общих стратегий: стратегии лидерства по издержкам, страте­гии дифференциации и стратегии фокусирования.

Стратегия лидерства по издержкам

Данная стратегия требует, чтобы компания поставила перед собой задачу иметь самые низкие издержки в отрасли. Компания должна стремиться к экономии от мас­штаба к внедрению патентованных технологий, недоступных другим фирмам, искать льготные выходы на сырье и минимизировать издержки в целом ряде областей.

Дифференциация

Следуя этой стратегии, компания старается отличаться от любой другой фирмы в отрасли посредством обладания чем-то уникальным, что представляет ценность для покупателей. Компания старается найти один или несколько выделяющих ее па­раметров и, в результате, устанавливать более высокие цены на продукцию/услуги.

Стратегия фокусирования

Следуя данной стратегии, компания должна сконцентрироваться на отдельно взя­той группе покупателей, географическом регионе или товарном/рыночном сегменте. Выбирая отдельный сегмент или группу сегментов, компания старается приспосо­бить свою стратегию под обслуживание этих сегментов лучше, чем конкуренты.

По сути, это стратегия получения конкурентного преимущества в целевом сегмен­те, поскольку маловероятно, что компания получит такое же преимущество на рынке в целом. Стратегия фокусирования может усиливать стратегии дифференциации или лидерства по издержкам.

Преследованием лидерства по издержкам часто озабочены фирмы, имеющие низкий уровень издержек и желающие увеличить прибыль акционеров путем расши­рения доли на рынке благодаря низким ценам. Компания Texas Instruments, например, с самого начала работы предприняла стратегию лидерства по издержкам путем заво­евания высокой доли рынка посредством низких цен, выигрывая за счет сокращения издержек по мере прохождения кривой обучения.

Стратегия общеотраслевой дифференциации — это создание дифференциации, воспринимаемой как отличительная и уникальная черта всей отрасли в целом. В раз­ных отраслях этого достигают разными средствами: посредством технологий, но­вых возможностей, обслуживания клиентов, дилерской сети, уникального стиля или позиционирования товаров. Например, Mercedes-Benzсумел выделить себя из ряда других, приняв стратегию на основе дизайна, образа, стиля и инженерных решений своей продукции.

Стратегия фокусирования может существовать во множестве вариантов. Она ка­сается отдельного сегмента рынка и более «концентрированная», нежели стратегия дифференциации, характерная для более широкого рынка. В то время как автопроиз­водители Японии прибегают к минимизации издержек, Mercedesотдает предпочтение дифференциации, другие же производители, например, FerrariиLamborghini(теперь принадлежащие более крупным автомобилестроительным группам), фокусируются на очень узком сегменте рынка. В центре внимания фокусной стратегии компании — необходимость обслуживать целевой рынок лучше, чем его обслуживают отрасле­вые конкуренты, которые принимают или фокусные стратегии, нацеленные на другие сегменты рынка, или расширенные стратегии дифференциации или лидерства по из­держкам.

Выбор оптимальной стратегии — настоящая дилемма для руководителей: очень трудно, к примеру, сделать выбор между лидерством по издержкам и дифференциа­цией. Эксперты по стратегии традиционно полагали, что следование более чем одной общей стратегии в корне ошибочно, поскольку в результате, как в погоне за двумя зайцами, она не получит конкурентного преимущества ни по одному из параметров. Не так давно примеры компаний, добившихся успеха с помощью более чем одной из стратегий Портера, стали использовать в качестве иллюстрации возможного при­менения гибридных стратегий.

Альтернативные стратегии на этом рисунке показывают, что компании должны избегать высоких издержек и слабой дифференциации — двух компонентов краха. Необходимо принимать или стратегию снижения издержек, или углубления диффе­ренциации. Но наибольший успех достижим при условии, когда эти две стратегии скомбинированы. Например, Ikеа добилась успеха благодаря творческому сочетанию стратегии дифференциации с минимизацией издержек, в результате, цена на продукцию компании стала ниже цены на продукцию главных конкурентов.

Структура лидерства на рынке

Еще одна рамочная структура общих стратегий была разработана американски­ми консультантами Майклом Триси и Фредом Вирсемой. Их «дисциплины» лидеров рынка предполагают три общих бизнес-стратегии:

- лидерство по операциям;

- лидерство по продукту;

- близость к клиенту.

Эти три сценария Триси и Вирсема назвали «ценностными дисциплинами». На основе своих исследований они предположили, что успех на рынке обычно основан на том, какое из трех видов предложения ценности компания ставит своей целью: наименьшая совокупная стоимость, наилучший продукт или наилучшее целостное решение. Их работа особенно ценна множеством примеров, подкрепля­ющих их предположение.

«Лидерством по операциям» они называют предложение клиентам надежных то­варов и услуг по сравнительно низким ценам, причем предложение без каких-либо проблем или неудобств для клиентов. Под «лидерством по продукту» понимается пред­ложение продукции с неизменно повышающимся техническим уровнем. А «близость к клиенту» — это доставка им не просто товара или услуги, а целостного решения.

Эти три «дисциплины», или всеобщие стратегии, не должны рассматриваться как взаимоисключающие, хотя чаще всего компании сильны или слабы в каждой из них по-разному. Крепкая позиция в каждом из этих рынков выступает целью всякого биз­неса, однако предполагается, что бизнес-активность должна опираться лишь на одну выбранную общую стратегию. Такой выбор одной из дисциплин не означает игнори­рование иных.

Компании, желающие принять стратегию операционного превосходства, должны выработать внутреннюю культуру на основе «бережливого мышления». Это означает, что в фокус берутся постоянное совершенствование, нарабатывание множественных компетенций и вся та активность в области CRM, что ведет к росту внутренней эффек­тивности компании. Не меньшее внимание необходимо уделить и улучшению отноше­ний с поставщиками, поскольку для многих компаний издержки на материалы и сырье играют значительную роль в структуре совокупных издержек. При более тесной ра­боте с поставщиками, могут выявиться многие пути снижения издержек и повышения качества продукции. Аналогично, тесные контакты должны поддерживаться и с пос­редниками ниже по уровню в цепочке поставок: дистрибьюторами и розничными про­давцами. Например, с помощью системы электронного обмена данными и прочих видов электронной коммерции можно повысить скорость реагирования на рыночную конъ­юнктуру и улучшить соотношение «затраты/эффективность» в цепи посредников.

Компаниям, сосредоточившим стратегическое внимание на лидерстве в продук­ции, понадобятся инвестиции в создание корпоративной культуры, благоприятствую­щей инновациям, принятию рисков и предприимчивости. Потребуются такие приемы подбора персонала, которые помогут найти и удержать в компании людей, способных внести вклад в инновационный процесс и, возможно, обладающих таким опытом и на­бором навыков, которые свидетельствуют об их креативности или глубоком знании технологий или рынков. Любопытная деталь: компания Microsoft, признанный лидер рынка в своей области, заявила, что для нее единственным критерием приема на ра­боту является интеллект. Компаниям, завоевывающим лидерство по продукту, следует также обратить внимание на взаимоотношения с поставщиками, поскольку сегодня именно они продвигают значительную часть инноваций. Близко к этому стоит и эф­фект рычага, возникающий при создании альянсов с другими компаниями с целью объединения компетенций, баз знаний и понимания рынка. Это отчетливо видно в от­ношениях поставщиков систем CRMсо своими партнерами по альянсу.

Третья «дисциплина» – это близость к клиентам, непрерывное желание сделать взаимоотношения с клиентами еще более гибкими и персонализированными. Кри­тически важным здесь становится именно внутренний рынок. Многочисленные ис­следования свидетельствуют о сильнейшем влиянии мотивации сотрудников и их приверженности делу на чувство удовлетворенности клиентов. Стратегия близости к клиентам делает акцент на создании таких отношений с существующими клиентами, которые будут иметь наибольший потенциал роста и прибыльности.

В плане CRM, стратегия близости к клиентам особенно адекватна. Основное внима­ние при этом обращается на понимание потребительских сегментов, микросегментов и выявление подходящих индивидуальных стратегий (к этой теме мы вскоре вернемся). Ряд компаний, пересматривая свои стратегии, развивает еще более тесные и от­крытые взаимоотношения с потребителем. К примеру, компания Procter and Gambleсейчас сосредоточила внимание на развитии открытых взаимоотношений с клиентами посредством системы прямого ответа, продвигаемого на рынке вместе с «памперсами». Компания предложила потребителям скидки за заполнение купона с множеством цен­ных данных, включающих имя, адрес, номер телефона, количество детей и их возраст. Это позволяет компании более тесно отслеживать потребительский спрос и делать удачные и своевременные предложения.

Клиентская стратегия

Другая часть уравнения стратегии — решение о том, каких клиентов данный бизнес желает иметь, а каких — нет. Значение ясного представления о целевой клиентской базе и о тех, кто в нее не входит, состоит в том, что при наличии сильных и слабых сторон у любой компании мало какие организации могут успешно быть «всем для всех» в условиях растущей конкуренции. Таким образом, четкая клиентская стратегия и направление всех усилий на ее поддержку и развитие — единственный путь к вы­живанию и процветанию бизнеса.

Если ответственность за бизнес-стратегию обычно лежит на руководстве высше­го звена, то клиентская стратегия, скорее, – прерогатива отдела маркетинга. Однако, как мы отметили в первой главе, и маркетинг, и CRMтребуют кросс-функционального и общекорпоративного подхода для своей эффективной реализации.

В реальности маркетингом в большинстве компаний заняты отделы маркетинга. Ответственность за CRMтакже чаще всего ле­жит на функциональных отделах, таких как IT и маркетинговый. Впрочем, все больше предприятий выбирает общекорпоративный подход к маркетингу. В то время как ко­ординация и интеграция бизнес-стратегии и клиентской стратегии есть приоритетная задача для всех компаний, особое внимание должно быть уделено координации там, где в этих двух областях задействованы различные департаменты компании. Предва­рительная ревизия бизнес-стратегии помогает определиться с клиентами в широком смысле. Однако от компании требуется куда более тонко нацеленный выбор клиен­тов и их характеристик. В этом и состоит роль клиентской стратегии.

Клиентская стратегия касается изучения существующих и потенциальных клиен­тов и выяснения, каким образом их множество может быть сегментировано. Компания должна выявить характеристики своих клиентов и клиентских сегментов. Для этого может потребоваться анализ обширного массива клиентских данных, а значит, сбор и организация этих данных в соответствующих репозиториях данных. В рамках данного процесса компания должна рассмотреть подходящую степень дробления широких клиентских сегментов — степень сег­ментации. Для этого надо решить, какого рода сегментация окажется адекватной — макро-, микро- или индивидуальная.

Очень важно осознать, что клиент клиенту рознь и, соответственно, успешные взаимоотношения с каждым из них должны строиться по-разному. Это ключевой принцип CRM. Цель CRM – построение стратегии взаимоотношений, которая бы «рафинировала» и переопределяла взаимоотношения, увеличивая тем самым их цен­ность. Создание конкурентного преимущества через искусное управление взаимоотношениями с клиентами обычно требует переоценки способов подхода к клиентам и сегментации их множества, а также того, каким образом для этого выделяются и ис­пользуются ресурсы. Необходим тщательный выбор уровней сегментации. Однако сначала мы рассмотрим саму сущность того, что есть «клиент».

Сегментация рынка. На рынках В2Ви В2Срыночная сегментация оказывается важнейшим элементом в успешной разработке клиентской стратегии. Как только компании уяснят отличительные черты своих клиентских сегментов, они смогут перейти к гораздо более целевым взаимоотношениям с клиентами. В бизнесе, опирающемся на посредников, сегментация должна проводиться на уровне дистрибьюторов, посредников и конеч­ных потребителей.

Сегментация рынка включает деление всего рынка на серии подрынков (рыноч­ных сегментов) на основе характеристик клиентов. Данная операция состоит из следующих шагов:

- определение релевантного рынка;

- выяснение критериев для устойчивой сегментации;

- рассмотрение альтернативных оснований для сегментации;

- выбор отдельных сегментов для фокусировки на них.

В рамках этого процесса необходимо выяснить степень разукрупнения сегмен­тов, или сегментной гранулярности.

Определение релевантного рынка

Определение релевантного рынка включает очерчивание широкой клиентской группы, с которой компания желает работать. При этом компания должна учитывать свои сильные и слабые стороны, а также доступные ресурсы. Выбор обслуживаемо­го рынка касается таких параметров, как:

- пропускная способность сервисной линии;

- типы клиентов;

- географический охват;

- области добавленной ценности, в которых будет оперировать сервисная фирма.

Успешная сегментация рынка означает удовлетворение потребностей существу­ющих и будущих клиентов на четко очерченном рынке. Для этого необходимо по­нимание установок и предпочтений клиентов, а также того, какую выгоду они ищут. Определение целевого рынка и его потребностей есть первый существенный шаг процесса сегментации.

Критерии жизнеспособности сегмента рынка

Выявление и выбор отдельных сегментов рынка в качестве целевых для особых предложений будет зависеть от многих факторов. Это размер сегмента, его особые потребности, степень, в которой эти потребности уже удовлетворяются компанией или ее конкурентами, а также то, имеет ли компания доступные ресурсы для обслу­живания этого сегмента.

Общеприняты следующие критерии определения устойчивости сегмента рынка:

- размер и характеристики сегмента должны поддаваться измерению;

- выделение сегмента должно иметь смысл. Сегмент должен быть в состоянии генерировать долговременную прибыль, оправдывающую особое к нему вни­мание;

- обслуживание сегмента должно быть достижимо в рамках бюджетных ограничений;

- сегмент должен быть устойчив во времени; если по мере развития обслужива­ния границы между сегментами могут стираться, такая сегментация не подхо­дит для маркетинга.

Компании могут разрабатывать и свои собственные критерии в зависимости от ситуации, в которой находятся.

Рассмотрение альтернативных основ для сегментации

Рынки сегментируются множеством способов, однако перечисленные ниже ка­тегории — самые важные при сегментации рынков В2Ви В2С. Они включают как тра­диционные формы сегментации, например, демографическую, так и более современ­ную сегментацию на основе ценности потребностей.

Сегментация рынков В2В

Сегментация по отраслевому признаку

Сегментация рынков на основе «Стандартной классификации отраслей» распро­странена широко, но используется мало. Иногда такие сегменты рассматривают­ся как вертикальные рынки и определяются на основе бизнес-секторов, например, строительной или телекоммуникационной отраслей. Проблема с этой сегментацией состоит в том, что она никоим образом не выявляет различий в поведении покупате­лей в разных секторах.

Сегментация по видам сервиса

Этот подход позволяет анализировать процесс реагирования клиентов на пред­ложение услуг.

Компании предлагают самые разные сервисные опции и уровни сервиса внутри этих опций, предоставляющих свободу в разработке пакетных сервисов для каждого из рыночных сегментов. Если поставщик отмечает явную важность разных элемен­тов сервиса в рыночных сегментах, он может реагировать на выявленные потреб­ности клиентов этого сегмента путем направления туда соответствующего предло­жения услуг.

Сегментация по искомой ценности

Разные клиенты реагируют на предложение ценности со стороны продавца по-разному. Владение информацией о том, что клиенты считают ценностью и насколько весомы для них разные элементы предложения ценности, помогает компании разра­батывать более узко направленные решения. Глубокое понимание мотивации реше­ния о покупке играет здесь критически важную роль.

Сегментация рынков В2С

Географическая сегментация

При этом подходе клиенты дифференцируются на основе своего местонахож­дения, например, подразделяются на городские, пригородные и сельские группы.

Обычно клиенты сегментируются на основе почтовых индексов и при этом могут представлять различные группы по уровню доходов, социоэкономическим и другим факторам.

Демографическая и социоэкономическая сегментация

Этот вид сегментации основан на множестве факторов, таких как пол, размер се­мьи, доход, образование, социальный класс и национальность. Она помогает соста­вить портреты людей, покупающих продукты или услуги компании.

Психографическая сегментация

Эта сегментация касается анализа жизненного стиля, установок и личностных черт клиентов. Недавнее исследование в нескольких странах показало, что населе­ние можно разделить на десять-пятнадцать групп, каждая из которых имеет отлич­ный от других жизненный стиль, установки и личностные характеристики.

Сегментация на основе выгод

Эта сегментация группирует клиентов на основе классификации выгод, которые они ищут, покупая продукт. Например, покупатели машин ищут самые разные выго­ды — от экономии топлива, размера и объема багажника до эксплуатационных ка­честв, надежности и престижа.

Сегментация на основе характера пользования

Эта сегментация — очень важная переменная для множества продуктов. Соглас­но ей, клиенты делятся на частых, умеренных, случайных пользователей продукта или услуги и тех, кто никогда ими не пользуется. Маркетинг чаще всего направлен на частых пользователей.

Сегментация на основе лояльности

Эта сегментация касается выявления лояльности клиентов отдельному бренду или продукту. Клиенты делятся на лояльных, умеренно лояльных и нелояльных. Эти группы изучаются еще доскональнее для выяснения их общих черт, чтобы продукция нацеливалась на лояльных в будущем клиентов.

Сегментация по ситуациям потребления

В рамках этой сегментации признается, что способ использования продукта или бренда клиентами зависит от ситуации. Например, любители пива могут пить светлое пиво с коллегами после работы, обычное пиво дома и дорогое или импортное пиво во время торжественного ужина в ресторане.

Мы бы советовали компаниям, работающим на В2В - и В2С-рынках, при сегмен­тации группировать по категориям свои рынки согласно ценностным предпочтениям или искомым выгодам, по крайней мере, вначале. Если компания знает, что именно ценят ее клиенты и как это влияет на их решение купить или не купить, впоследствии она сможет проследить, как эти ценностные предпочтения коррелируют с другими критериями сегментации.

Выбор отдельных сегментов

Сегодня компании очень строго подходят к выбору сегмента. Например, один из банков провел изучение числа и процентного соотношения глав семейств в разде­ле «стиль жизни», используя следующую терминологию:

- демографический портрет: возраст главы семейства, род занятий, образова­ние, наличие собственного дома, число членов семьи, работающих на полную ставку, годовой валовый и чистый доход семьи и средние остатки;

- глубина контактов с банком: данные текущих счетов, сберегательных счетов и срочных вкладов (детали кредитных услуг, кредитных карточек, трастовых услуг и электронного перевода средств — включительно);

- средний долларовый остаток: данные текущих счетов, сберегательных сче­тов, срочных вкладов, кредитов в рассрочку и возобновляемых кредитных линий.

После этого банк замерил выгоду, получаемую с каждого доллара оказанной кли­ентам из этого сегмента услуги, а затем решил, на каких сегментах ему выгоднее со­средоточиться.

Выбор целевых сегментов рынка должен основываться на детальном анализе текущей и потенциальной прибыльности сегментов. Критически важным является подсчет экономической ценности клиентских сегментов для предприятия. Именно здесь происходит активнейшее взаимодействие между процессом разработки стра­тегии и процессом создания ценности. Процесс разработки стратегии подводит к формированию первоначального взгляда на экономическую целесообразность работы с теми или иными сегментами. В процессе производства ценности этот взгляд уточняется путем выявления переменных характеристик сегмента, таких как издержки на ожидаемую стоимость привлечения клиентов, прибыль на одного кли­ента, стоимость удержания и планы по числу привлеченных клиентов. Затем эти переменные используются для подсчета экономической ценности различных сег­ментов, включая оценку ежегодных взносов клиентов, их прибыльности и полной ценности в терминах чистой приведенной стоимости.

Приведение бизнес-стратегии в соответствие с клиентской стратегией

Как было уже замечено, согласование и интеграция бизнес- и клиентской стратегий должны стать приоритетными задачами, в особенности если они разрабатываются в функционально разных отделах компании. Нехватка согласованности стратегий распространена гораздо шире, чем думают.

Разработка CRM-стратегии

Бизнес-стратегия и клиентская стратегия — два главных компонента CRM-стратегии. Из предыдущего изложения понятно, что конкретная компания должна оценить свою позицию в отрасли и ту роль, которую она реально сможет играть там в будущем. Центральным в процессе разработки стратегии CRMстанет выбор клиентов и их характеристик, степени сегментации, определение, в какой степени индивидуальный подход к сегментации соответствует целям и средствам компании, а также оценка полноты наличной и потенциально доступной информации о клиентах. Такие реше­ния должны основываться на текущей ситуации компании и на ситуации, возможной в будущем. В этом разделе мы собираемся обсудить, как внимательный разбор бизнес- и клиентской стратегий приводит к разработке стратегии CRM.

Развитие конкурентной ситуации и возможные издержки, связанные с перемена­ми внутри компании, в процессе разработки стратегии CRMдолжны быть тщательно взвешены. Оценить текущую и будущую ситуации компании помогает стратегическая матрица CRM, представленная на рисунке 2.

Рисунок 2 – Стратегическая матрица CRM

На вертикальной оси этой матрицы отмечена полнотаинформации о клиентах,то есть комбинация уже имеющейся информации о клиентах и степени всесторонности анализа этой информации. На го­ризонтальной оси отмечена степень индивидуализации клиентов,то есть степень, в которой компания использует наличную информацию о клиентах для оказания им кастомизированных услуг.

На этой матрице показаны четыре общие стратегические позиции, которые мо­жет занимать компания в зависимости от специфики ее бизнеса и обстоятельств.

Со временем у компаний проявляется склонность мигрировать в верхний пра­вый угол матрицы. Перемещение из левой нижней в верхнюю правую позицию отражает движение прочь от трансакционного подхода, самой примитивной формы CRM(некоторые возразили бы, что это вовсе и не CRM ), к индивидуализированно­му CRM, гораздо более сложной и утонченной его форме. Мы считаем, что компания получит стратегическое преимущество, если первой в отрасли достигнет индиви­дуализированной позиции, тогда конкурентам придется предлагать очень сильные стимулы, чтобы переманить ваших клиентов.

Продукт-ориентированные продажи

В нижнем левом углу матрицы CRM-стратегии находятся «продукт-ориентиро­ванные продажи». В этом случае компания имеет данные о трансакциях и желает про­вести простой анализ таких переменных, как количество продаж продукта в единицу времени и производительность каналов дистрибуции. Хотя может использоваться и точечная рассылка рекламы клиентам, у компании мало или вовсе нет детальной ин­формации об индивидуальных клиентах.

В рамках продукт-ориентированных продаж для усиления эффективности мар­кетинга на основе использования сравнительно простых баз данных может быть про­изведен ряд простых действий. Например, при помощи операционных систем компа­нии можно прибегнуть к простейшим средствам анализа или составления запроса, а для более тонкого анализа операционные данные дополняются (часто из внешних источников) при помощи специальных средств. К примеру, могут быть проведены следующие анализы:

- простой анализ списков рекламной рассылки;

- простейшая сегментация на основе продукции или каналов дистрибуции;

- простые запросы и отчеты о продуктивности продаж и производительности каналов продаж.

Основное внимание в продукт-ориентированных продажах уделяется не кли­ентам, а продукции и каналам продаж. Очень маловероятно, что сегментация рын­ка в данном случае будет основана на клиентах, за исключением компаний, выпус­кающих один-единственный продукт или простой ряд сходных продуктов. Уровень интеллектуальной составляющей в плане CRMздесь довольно низок. Тем не менее, такой подход может стать вполне адекватной стратегией для некоторых компаний.

Регулируемый сервис и поддержка

В правом нижнем углу стратегической матрицы находится «регулируемый сервис и поддержка». На практике, большинство компаний двигаются от продукт-ориентированных продаж к регулируемому сервису и поддержке как первому шагу в CRMпутем открытия Саll-центра или службы помощи. Здесь компания пытается выявить клиентов, которых надо удержать, и, одновременно, уделить большее внимание сво­им важнейшим клиентам.

В сущности, этот подход касается применения сервиса клиентов к продажам. Компания старается улучшить взаимоотношения с клиентами посредством повыше­ния уровня сервиса и поддержки, например, через Саll-центры или телефонный мар­кетинг. В этой разновидности CRMвсесторонняя информация о клиентах не нужна, но коммуникация происходит на личном, индивидуализированном уровне.

Обычно здесь речь идет об использовании более тонких средств для работы с до­статочно простыми данными о клиентах, каковыми являются, например:

- центры контакта/службы помощи;

- телефонный маркетинг;

- управление контактами;

- автоматизация работы продавцов.

Клиент-ориентированный маркетинг

В верхнем левом углу нашей матрицы расположен «клиент-ориентированный маркетинг». Компании, прибегающие к такому маркетингу, сегодня сдвигают внима­ние с индивидуальных продаж продукта на клиентов. При этом компания старается выработать более детальное понимание своих клиентов, а также провести ряд ана­лизов, включающих:

- анализ выгодности клиентов;

- анализ ответных действий конкурентов;

- управление лояльностью и «текучестью» клиентов;

- анализ клиентских оценок компании;

- анализ лояльности клиентов;

- анализ контроля и обнаружения подделок;

- анализ управления рисками;

- анализ случаев неоплаты счетов.

Не все из этих анализов имеют отношение к каждой компании. Их релевантность будет зависеть от отрасли, позиции компании на рынке и прочих факторов.

Если компания движется от менеджмента производства товаров к клиентскому менеджменту, ей требуется провести детальную сегментацию и анализ клиентов для оценки их выгодности, «текучести», стоимости удержания и т. д., что позволит:

- делать каждому из клиентов свое предложение (в чем и состоит сущность CRM );

- отслеживать прогресс компании на пути к этой цели;

- находить новые возможности для дополнительных и перекрестных продаж с целью увеличения прибыли от клиентов.

Хотя клиент-ориентированный маркетинг является куда более развитой формой CRM, компании, работающие в этом русле, не смогут предложить клиентам тот вы­соко индивидуализированный сервис/поддержку, который находится в правой части матрицы.

Индивидуализированный CRM

В верхнем правом углу нашей матрицы находится «индивидуализированный» CRM. Он, как правило, предполагает наличие платформ для интеллектуальной обра­ботки данных и сопутствующих программных приложений. В число этих приложений входят:

- программы для современного индивидуального маркетинга (как В2В, так и B2C;

- современные программы компьютерной телефонии для интерактивного ис­пользования компьютера в ходе телефонного контакта с клиентом и обеспече­ния его индивидуализированного обслуживания;

- программы для многоканальной интеграции;

- развитые веб-услуги и Интернет, в том числе, возможно, программы для сов­местного просмотра веб-страниц, дающие представителю компании возмож­ность просматривать страницы одновременно с клиентом.

В частности, эта стратегическая позиция имеет отношение к компаниям, которые желают иметь широкий выбор канальных опций. В их число могут входить прямые продажи, продажи через посредников (дистрибьюторов или агентов), продажи через Интернет посредством систем электронной торговли. Последняя из опций открыва­ет богатые возможности для выстраивания индивидуализированных маркетинговых систем, которые добывают информацию из онлайновых взаимодействий с клиентами и выстраивают дифференцированный сервис, обслуживая каждого отдельного кли­ента, входящего в систему. На самом продвинутом уровне индивидуализированного CRMкомпания способна мгновенно отвечать на запросы клиентов, и как только происходит взаимодействие или трансакция, информация поступает в операционные системы. При этом CRMприобретает динамичную, а не статичную форму.

Компании, применяющие индивидуализированный CRM, будут стараться пред­ложить клиентам полный, индивидуальный и кастомизированный сервис. Клиенты могут обслуживаться по телефону, почте или при личном контакте, или же посредс­твом систем электронной торговли в Интернете (клиенты при этом используют для запросов и покупок веб-браузеры).

Эта форма CRM, не требующая персонального подхода, то есть прямого, личного контакта с клиентом, непременно должна быть индивидуализированной. Чтобы CRMбыл индивидуализированным, компании необходима разработка информационныхсистем, которые «знают» клиента, – при этом она развивает корпоративную память о своих клиентах.

Компания может не знать клиентов лично, однако, когда бы и с кем бы они не контак­тировали, клиенты чувствуют, что компания знает про них все.

Взаимоотношения между клиентом и поставщиком постоянно упрочняются через непрерывные взаимодействия. Вдобавок у клиентов часто развивается эмоциональ­ная привязанность к компании: они вложили свое время во взаимоотношения с ней и, возможно, не захотят потратить еще столько же времени и сил на взаимоотноше­ния с конкурентами.

Выводы

Процесс разработки стратегии в CRM включает в себя детальное изучение как бизнес-стратегии, так и клиентской страте­гии предприятия. Если существующая бизнес-стратегия носит всесторонний, тща­тельно продуманный и перспективный характер, обязательно нужно убедиться, что вырастающая из нее клиентская стратегия четко ориентирована на нее и интегрирование в нее. Если наличная бизнес-стратегия неполная, нечеткая или не способна пре­дусмотреть будущие перемены в бизнес-среде, то роль CRMбудет состоять в поддер­жании внимания руководства компании к этому недостатку.

Как только бизнес-стратегия определена и согласована, внимание переключает­ся на клиентскую стратегию, включающую изучение наличной и потенциальной базы клиентов и решение о том, каких клиентов выгоднее всего обслуживать. Для этого ре­шения необходимы: детальный анализ характеристик клиентов, определение целевых клиентских сегментов, решения о степени сегментации и о том, какой подход к сегмен­тации — макро-, микро- или индивидуальный — следует применить. Дополнительно требуется решить, какие продукты и услуги будут предложены этим сегментам.

Разработка стратегии CRMвключает оценку текущей и потенциальной позиций, занимаемых компанией в рамках отрасли, и определение того, как следует подходить к клиентской базе. В зависимости от отрасли и конкурентной ситуации, каждой компании надо представить, какая CRM-стратегия подходит ей сегодня и какая подойдет в будущем. Мы описали четыре общих стратегических опции: продукт-ориентиро­ванные продажи, клиент-ориентированный маркетинг, регулируемый сервис и под­держка, и индивидуализированный CRM. Выбор одной из этих стратегий зависит от полноты информации о клиентах, а также от степени использования, при наличии желания и возможностей, этой информации для обслуживания клиентов.

CRM – самая развитая из всех опций. Она требует сбора и анализа обширной информации о клиентах, способности и желания предоставлять клиентам индивидуа­лизированный сервис, а также экономической жизнеспособности. При этом выбран­ная стратегия CRM не должна быть статичной. Большинству компаний следует иметь в виду подходящий путь последующего перехода от одной из этих CRM- стратегий к более совершенной.

После того, как бизнес-стратегия согласована, наступает черед самого важно­го элемента процесса разработки стратегии CRM – сегментации рынка. Обзор всех успешных бизнес-стратегий, проведенный одной из лидирующих в мире компаний по стратегическому консультированию, приводит к выводу, что более половины из них основывались на креативных стратегиях сегментации.

Вопросы для самоконтроля

1. Что представляет собой процесс разработки стратегии CRM, из каких частей состоит?

2. Охарактеризуйте бизнес-стратегию как часть процесса разработки стратегии CRM.

3. Что такое бизнес-видение? Из каких элементов состоит?

4. Назовите отраслевые и конкурентные характеристики в рамках процесса разработки CRM-стратегии.

5. Расскажите про модель отраслевого анализа.

6. Расскажите про модель общих стратегий.

7. Расскажите про модель лидеров рынка.

8. Расскажите про стратегию лидерства по издержкам.

9. Расскажите про стратегию дифференциации.

10. Расскажите про стратегию фокусирования.

11. Расскажите про стратегию лидерства по операциям.

12. Расскажите про стратегию лидерства по продукту.

13. Расскажите про стратегию близости к клиенту.

14. Охарактеризуйте клиентскую стратегию.