Практические аспекты управления изменениями при слияниях и поглощениях

В современном мире слияния и поглощения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рын­ки, обмена ценным опытом и знаниями и другие причины под­талкивают все больше компаний к объединению. Тем не менее, как показывают исследования, лишь немногие из них достига­ют поставленных целей в полном объеме. Например, по дан-

ным Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупает вло­женных в них средств, а статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57% объединившихся компаний отстают в сво­ем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разде­ляются на самостоятельные корпоративные единицы.

Аналитики выделяют множество причин неэффективности слияний и поглощений, однако в последнее время все больше внимания привлекает реакция персонала на подобные организа­ционные изменения. Опыт показывает, что вопреки верным фи­нансовым расчетам и рыночным оценкам в процессе интеграции возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего руководства. Сопротивление персонала мешает созда­нию единой слаженно работающей организации, обмену знания­ми и опытом между объединяемыми группами сотрудников.

Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изме­нения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно со­гласно тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях.

Чтобы представить, в чем же может выражаться сопротивле­ние персонала организационным изменениям, приведу резуль­таты исследования, проведенного среди петербургских компа­ний после экономического кризиса августа 1998 г., который заставил все организации стремительно меняться ради выжива­ния. В ходе опроса 80% респондентов заявили, что организаци­онные изменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании. При этом среди последствий назывались:

• в офисе установилась напряженная психологическая ат­мосфера — 70% опрошенных;

• заметно снизились преданность и лояльность работников по отношению к организации — 45%;

• уменьшилась инновационная активность сотрудников (но­вые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска) — 40%;

• возросло количество конфликтных ситуаций между работ­никами и руководством — 35%;

• изменились требования работников к уровню вознаграж­дения — 35%;

• некоторые ценные работники сами подали заявление об увольнении — 30%;

• снизилась производительность труда — 25%;

• возросло количество конфликтных ситуаций между работ­никами — 20%.

Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реак­ций персонала, препятствующих достижению компанией постав­ленных перед организационными изменениями целей. При сли­яниях и поглощениях ситуация только усугубляется тем, что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две значительные по разме­рам группы людей, сплоченные общей историей и опытом. В результате возникает целый ряд психологических эффектов групповой динамики: новообразованная организация распада­ется на враждующие лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируют все происходящее в терминах «мы» против «них», «победитель» и «побежденный», «лучший» и «худший» и т.д.

Менеджеры удивляются: внедряемые изменения крайне не­обходимы для успешного развития компании, так почему же! сотрудники не желают принять нововведения и способствовать их реализации? Самая главная причина очень проста (что, од­нако, не уменьшает ее последствий для организации): страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в резуль­тате реорганизации определенного статуса или привычной друж­ной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллега­ми, не суметь приспособиться к новым требованиям... И все эти потери — ради непонятных громких целей, практические ре­зультаты которых совершенно не очевидны для рядовых сотруд­ников. Пытаясь придать смысл происходящему и создать ощу­щение определенности собственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры руководства, о которых последнее никогда и не думало. Не получая необходимой ин­формации сверху, работники обращаются к коллегам, и в ре­зультате ложные представления о протекающих в компании про­цессах (причем всегда основанные на самых пессимистичных оценках) растут, как снежный ком.

Более того, каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документе, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных органи­зационных преобразованиях происходит одностороннее, со сто­роны компании, изменение этих принципов, и работнику оста­ется либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недоволь­ным (что тоже сказывается на качестве работы).

Такое поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Оно является нормальной психологической ре­акцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако руководство мо­жет помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин: макси­мально открытое и честное общение руководства с подчинен­ными всех уровней, доведение до всех максимума информации о происходящем, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений и их дополнительное обучение.

Среди практических задач в первую очередь должны быть: 1) проведена информационная кампания (обеспечивающая по­мимо прочего эмоциональную поддержку персонала); 2) созда­на единая команда (включая проведение сокращения, если та­ковое требуется); 3) организовано дополнительное обучение сотрудников.

Успешно проведенный интеграционный процесс начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только когда работник ясно представ­ляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно вклю­читься в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного ин­дивида в ней как раз и ведут к беспокойству, страху, тревоге, состоянию фрустрации, что и порождает сопротивление изме­нениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании прозрачным для

каждого работника. Это позволяет снять психологическое на­пряжение, а также получить от сотрудников идеи по оптимиза­ции данного процесса.

Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной, использующей все возможные способы коммуника­ции — личный, письменный, электронный и т.д. О том, что высшим руководителям следует выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглоще­ния, кажется, уже знают все. Кроме того, сопротивление со­трудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их держат именно непосредственные руководители. Ведь работ­ники хорошо умеют «читать» стиль общения и поведения своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внима­ние на положительных сторонах сделки для каждого.

Помимо объявления новых принципов работы и разъясне­ния причин их возникновения информационная кампания при слиянии должна отражать понимание руководством пережива­ний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое сочувствие и сопереживание ниче­го не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Одним из полезных мероприятий может быть «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам да­ется возможность выплеснуть все свои переживания и недоволь­ство. Проводимая специально подготовленными специалиста­ми (внешними по отношению к компании), такая встреча по­зволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса путем «вентиляции» эмоций это собрание способствует сплочению уча­стников благодаря эффекту группового переживания. Соответ­ственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к уча­стию в таком мероприятии, его можно использовать для «есте­ственного» построения новых команд и неформальных групп.

К сожалению, информированности каждого работника о дея­тельности компании препятствует убеждение, что это чревато утечкой ценных сведений к конкурентам, а также что распрост­ранение информации приведет к распылению власти. Убедитель­ное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все со­мнения. Действительно, это сообщение информации означает, что людям доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также создает атмосферу внутреннего предприни­мательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой.

Создание команды, способной успешно провести организаци­онные изменения, — одна из самых сложных задач при слияни­ях и поглощениях. Команда должна пронизывать всю организа­ционную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней — высшего руководящего совета, «менеджеров измене­ний» и «целевых групп». Стратегические решения относительно интеграции принимаются на первом уровне, в то время как «ме­неджеры изменений» координируют выполнение этих решений в организации и обеспечивают обратную связь. «Целевые груп­пы» занимаются сбором необходимой информации и выработ­кой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие груп­пы могут привлекать к своей работе огромное число сотрудни­ков различных уровней, обеспечивая, таким образом, вовлече­ние широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет как донести важную информацию до всех сотрудни­ков, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.

При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре очень важны два параметра: понимание персоналом справедливости кадровых решений и быстрота, с которой они происходят (при их затягивании з-за неопределенности сильно повышается уро­вень стресса в организации). Существуют четыре основных спо­соба, которыми может воспользоваться руководство, и следует хорошо понимать их преимущества и недостатки.

Первый, и самый простой, — назначение нового лидера на каждый участок ответственности, который должен сам набрать себе команду. Это очень быстрое решение, однако, скорее все­го, такой менеджер, формируя команду, отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации просто потому, что он боль­ше о них знает, а ценные кадры другого партнера окажутся не­востребованными.

Второй вариант — на каждую ключевую позицию назначают двух специалистов — представителей каждой из объединившихся компаний. В этом случае проблемы обратные: хотя такой «дуэт» менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в команду обеих организаций, но внутри него мо­гут быть трения, что затянет процесс принятия решений или при­ведет к компромиссным, не самым эффективным решениям.

Третий способ — оценка менеджеров независимой третьей стороной, например рекрутинговой или консалтинговой компа­нией, — предлагает наиболее эффективные и объективные кад­ровые решения, хотя, естественно, он требует большего време­ни для осуществления.

И последний способ — распространение по всей компании объявления о новых вакансиях. Это позволяет обнаружить та­лантливых и активных менеджеров, заинтересованных в успехе интеграции. Однако обработка всех внутренних заявок на ва­кансии также требует времени, кроме того, назначение лидеров таким способом может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.

Руководство компании должно выбрать способ формирова­ния команды в зависимости от конкретных целейи возможнос­тей, и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые пе­рестановки, донести информацию о том, каким способом будут проводиться кадровые решения, до всех сотрудников. То же са­мое касается увольнения сотрудников.

Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности. Особен­но часто она возникает при горизонтальных слияниях, оказывая сильное влияние на сотрудников, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании. Те, кто остается, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки, испытывают чувство неуверен­ности в стабильности своего рабочего места (вытекающей из общего сокращения), что приводит к серьезным стрессовым ситуациям. В результате в организациях наряду с ростом абсен­теизма и текучести кадров происходит замедление производствен­ных процессов.

Тем не менее существует ряд принципов, следование кото­рым позволяет сгладить решения о сокращении. К тому же по­чти все эти действия не требуют дополнительных финансовых вложений от организации. Итак:

• прежде чем приступить к сокращению, следует рассмот­реть альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал;

• любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме;

• работникам должны быть разъяснены причины, цели, ос­новные принципы и временные сроки планируемого со­кращения;

• следует помнить, что представление о «справедливости» может различаться у руководства и персонала, и поста­раться минимизировать этот разрыв;

• необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению;

• следует продемонстрировать (т.е. не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу;

• в процессе сокращения внимание должно уделяться как выбывающему, так и остающемуся персоналу;

• следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положитель­ных аспектах и результатах проводимых изменений.

Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь но­вые знания — хотя бы одно позитивное следствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение но­вым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или уси­ливающие понимание происходящих в компании психологичес­ких процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании.

На предварительном этапе, еще до начала реализации интег­рационного процесса, особое внимание следует уделить обуче­нию менеджеров. Ключевые фигуры, которые будут «стоять у руля» интеграционного процесса, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. По­этому любой их шаг должен подкреплять декларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех со­трудников. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчинен­ных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо де­монстрировать понимание и поддержку.