2015-01-13
4302
Планирование и аналитическая деятельность связей с общественностью в государственных структурах
Определение четких направлений своей деятельности, гармонично сочетающихся со стратегией развития или же с обычным ритмом работы своей организации, а также следование этим направлениям в выверенном алгоритме, - все это существенно важно для любого подразделения любого государственного органа или учреждения. И служба по связям с общественностью, как структурное подразделение государственной структуры, здесь не исключение. Умение грамотно планировать свои действия сочетается с умением осуществлять запланированное, и данные умения органически входят в арсенал профессиональных знаний и навыков специалиста по связям с общественностью. Планирование предусматривает установку и направленность трудового ритма, оптимальное расходование сил и средств, управление своими ресурсами и возможностями в соответствии с поставленными задачами. Не владея основами планирования нельзя упорядочить и сделать качественно содержательной свою работу на постоянном уровне. Аналитическая же составляющая связей с общественностью представляет интерес в плане квалифицированных услуг в пределах своей компетенции при выработке решений или осуществлении действий на основе объективно изучаемых социальных процессов, при прогнозировании этих процессов, при выработке рекомендаций необходимых корректировок в работе государственного органа (учреждения). Поэтому в профессиограмму современного специалиста по связям с общественностью знания и навыки аналитической работы, проведения социологических исследований и т.п. должны входить естественным образом как уже самой собой разумеющееся.
|
|
|
ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Стратегическое планирование предопределяет реализацию заявленных целей и решаемых задач по реализации этих целей, а также обеспечивает необходимый алгоритм данной реализации. Процесс стратегического планирования в условиях функционирования современного общества (с учетом процессов его информатизации и глобализации) является достаточно динамичным, и в различных формах затрагивает все функции управления. Стратегическое планирование устанавливает приоритеты, направления, методы и способы практической деятельности каждого сотрудника в отдельности и коллектива в целом. Иными словами, стратегическое планирование представляет собой совокупность установленных управленческих действий, способствующих достижению поставленных перед коллективом целей.
Главная задача стратегического планирования заключается в том, чтобы в нем обязательно были учтены все профильные для конкретных отрасли, организации, учреждения достижения современной науки, практический опыт в области рационального распределения трудовых, финансовых, технологических и иных ресурсов, учтены тенденции политического, социального и экономического развития государства (региона), а также возможные воздействующие факторы влияния на организационные решения и действия внешней среды, грамотная координация внутренней среды, что, в итоге, позволяет эффективно спрогнозировать свою деятельность на перспективу.
|
|
|
Сущность, в общем-то, любой стратегии состоит в том, чтобы на основе разработки комплексного плана с учетом перечисленных выше позиций повышать до оптимального состояния эффективность управления по достижению конечных целей.
Процесс стратегического планирования предусматривает наличие и осуществление нижеследующих этапов:
анализ и оценка внешней среды;
анализ и оценка внутренней среды;
анализ положительных и отрицательных элементов существующей системы управления;
анализ стратегических альтернатив;
выбор стратегии;
формы, методы и способы реализации стратегии;
оценка предлагаемой стратегии развития;
В условиях бизнеса стратегическое планирование во многом зиждется на корпоративной стратегии, которая считается самым приемлемым вариантом формального прогнозирования деятельности бизнес-структуры, ее проблематики и возможностей на определенный период, что и учитывается при планировании. В условиях государственного управления стратегическое планирование основывается на существующем бюрократически-иерархической, так называемой системе вертикального подчинения, где нижестоящие органы и учреждения обязаны следовать императивам вышестоящих. Тем самым, стратегическое планирование в правильном его толковании доступно только высшим структурам соответствующего органа государственного управления, а подчиненные структуры в лучшем случае стратегическое планирование могут осуществлять, в лучшем случае, в ограниченном виде либо лишены этого вовсе, являясь лишь исполнителем стратегического плана деятельности, разработанного и утвержденного вышестоящими инстанциями. При разработке и применении стратегического планирования основное внимание уделяется таким ключевым элементам стратегического решения, как устойчивость (то есть, место организации в общеотраслевой структуре органов государственного управления и ее значение в федеральных или региональных властных позициях), отличительность (профильность и специфика деятельности), использование связей между организацией и окружающей средой. Итак, процесс стратегического планирования представляет собой набор действий, решений, которые ведут к разработке соответствующих стратегий, обеспечивающих достижение поставленных целей. И в то же время стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
В этом плане важно понимание самой стратегии деятельности организации как единого детального комплексного плана, необходимого для обеспечения осуществления миссии и реализации целей данной организации. Поэтому, перед тем, как проанализировать роль связей с общественностью в стратегическом планировании организации и непосредственно стратегическое планирование самого отдела по связям с общественностью в государственной структуре, определим следующие уровни стратегии.
Функциональная стратегия. Она представляет собой те или иные функции организации, которые применяются для обеспечения эффективности всех других уровней стратегии.
Корпоративная стратегия. Она заключается в перечне целей, направлений и задач, обозначенных таким образом, чтобы определить функционирование организации в системе государственного управления (влияние, полномочия, возможности, перспективы и т.д.). Задачей корпоративной стратегии является создание надлежащего функционирования организации в настоящем времени и ее развития на предстоящий период на основе собственных ресурсов и опыта.
|
|
|
Переходя к связям с общественностью в контексте данной темы, следует сказать, что немаловажной в PR-деятельности является постановка ясных перспективных целей и задач. Очевидно, что любая деятельность бессмысленна, если она не направлена на достижение целей, соизмеримых с миссией организации и ее возможностями. Постановка целей и задач при этом полностью зависит от профиля, специфики и масштабности деятельности организации. Эти обстоятельства и должны быть в первую очередь заложены при планировании работы связей с общественностью.
Любая стратегия развивается во времени, поэтому и стратегическое планирование должно являть собой определенную модель предложений и путей их решений, которые учитывают существующие благоприятные и неблагоприятные ситуации и возможности, а также вероятные риски и опасности в окружающей обстановке.
Не секрет, что во многих организациях их руководство ограничивает участие отдела по связям с общественностью в принятии управленческих решений. Здесь мы согласны со специалистами, которые считают, что реакция на управленческие ожидания требует от практиков обдумывать сферу действия отдела по связям с общественностью путем анализа потребностей и интересов отдельных подразделений. Результатом разумного стратегического планирования являются следующие показатели:
общая программа, при надлежащем исполнении которой общие усилия приводят к достижению конкретных целей;
содействие и участие руководства организации и ведущих ее подразделений;
тщательный выбор направлений деятельности. Стратегическое планирование в связях с общественностью включает в себя принятие предложений и путей их решений по программным целям и задачам. К ним относят идентификацию основных общественных групп, становление и развитие информационной и имиджевой политики организации. Процессы планирования включают следующие стадии:
|
|
|
1. Определение задач, а также характера и масштаба предстоящей работы.
2. Установление и конкретизация показателей эффективности. Выбор и постановка задач. Определение результатов, которых необходимо достичь.
3. Определение путей достижения конкретных целей.
Стратегическое планирование должно включать составление определенной программы, предполагающей выбранную последовательность действий для достижения поставленных задач. Здесь же устанавливается временной график выполнения задач, определяются бюджет, органы контроля за выполнением задач и принимающие отчетность исполнителей, организационные связи, необходимые для уточнения и реализации задач, конкретные исполнители поставленных задач.
ВИДЫ И ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ
В обыденной жизни любой субъект сознательно или неосознанно, но планирует свои действия, подводя их под грамотную или не очень этапность. Например, даже в такой мелочи как приобретение покупок в супермаркете сопряжено не с хаотичным шатанием по отделам (за исключением бесцельных зевак), а с неким выстроенным даже подсознательно алгоритмом. Что же говорить об организациях (от департамента до самостоятельной структуры), которые просто обязаны выстраивать алгоритм своих действий на определённый период, чтобы их нормальное функционирование (хоть в бизнесе, хоть в государственном управлении) было обеспечено надлежащим образом и соответствующей эффективностью. Иначе говоря, планирование, особенно в условиях динамично развивающегося общества и его различных институтов, является необходимым залогом оптимизации деятельности. Это с полным правом относится и к системе государственного управления.
Являясь одним из структурных образований государственного органа (учреждения), подразделение по связям с общественностью также обязано планировать свою работу на предстоящий период в тесном сочетании с планами своей государственной структуры.
В стандартном планировании деятельности корпоративного отдела по связям с общественностью в органах власти обычно выделяют два вида планирования – перспективное и оперативное.
Перспективное планирование – это планирование работы отдела сроком на один календарный год. Годичный срок является наиболее традиционным видом планирования в государственных структурах, в котором учитываются одновременно факторы стратегии развития (стратегического планирования) и текущая деятельность организации по достижению определенных на год целей. Кроме того, цикл календарного года укладывается как в сознании человека, так и в представлении организации естественным периодом постановки задач, их реализации и подведения итогов.
Прежде чем приступать к планированию работы на следующий год, достаточно важно подытожить сделанное за предыдущий год. Анализ PR-деятельности в истекшем периоде важен не только с точки зрения определения эффективности проделанной работы, хотя это является несомненным, ибо любая работа подлежит оценочным выводам по ее исполнении. Но подобный анализ важен и с точки зрения определения своих возможностей на предстоящий период. Отчет о проделанной за предыдущий год работе позволяет увидеть успешные наработки, узкие места, недоработки, проблематику в деятельности связей с общественностью, проанализировать их и учесть сделанные выводы на перспективу. То есть, отчетность одновременно является некой базовой площадкой, опираясь на которую можно планировать работу на год на основе реальных позиций с обязательным учетом имеющихся сил, средств, опыта, приобретенного за прошедший год.
Отчетная часть, то есть показатели отдела по связям с общественностью в предыдущем отчетном периоде, включает в себя несколько обязательных позиций. Первая из них – количество проведенных мероприятий по всем направлениям PR-деятельности, их анализ и оценка. Например, за предыдущий период было проведено 4 пресс-конференции, организовано 100 публикаций в СМИ, реализовано 15 внутрикорпоративных акций и т.п. Количественная составляющая дает представление об интенсивности работы связей с общественностью. Следующая позиция - качественные показатели. В них анализируется не интенсивность, а эффективность PR-деятельности, а именно – сколько из проведенных количественно мероприятий реально содействовали укреплению стратегии развития организации, в том числе - ее имиджу, укреплению надлежащего морально-нравственного климата в коллективе, оказались резонансными и т.д. Например, из тех же 100 публикаций 10-15 всего были размещены в федеральных СМИ, посвящены актуальным процессам взаимодействия органов власти и общества, содействовали решению социальных проблем по линии данного государственного ведомства и т.д.
Наконец, в отчете указывается и количество невыполненных мероприятий и причины срыва их выполнения. Обычно таковыми причинами являются объективные причины (изменение ситуации, нехватка финансовых средств и персонала и т.д.) и субъективные (человеческий фактор – лень, безответственность, расхлябанность и т.д.).
Таким образом, отчет представляет собой, в том числе ту опытную базу, которую необходимо иметь ввиду, составляя план работы на предстоящий период. Отчет позволяет увидеть ошибки, недочеты, узкие места и, напротив, достижения, что следует корректировать и расширять уже в новом периоде.
Чтобы представить себе суть перспективного (годового) планирования, сравним его с тем, что обычно любой человек планирует сделать в следующем году. Например, загадывая себе определенные параметры того, чего следует достигнуть в новом году, человек, скажем, выделяет: закончить обучение в университете, купить машину (дачу), обзавестись семьей, написать книгу, закончить ремонт квартиры и пр. Как легко заметить, все эти направления человеческих задумок (планов) носят общий, то есть неконкретный характер. Никто из нас, планируя определенные цели на следующий год, не указывает конкретных временных дат их исполнения. Иначе говоря, эти цели носят концептуальный характер, но не лимитированы точностью исполнения замыслов. В самом деле, вряд ли кто из нас задумывает – обзавестись семьей в сентябре следующего года, купить машину до 25 марта и т.п. Иначе говоря, эти планы носят общий, концептуальный характер и главное, чтобы запланированные цели были достигнуты в целом годовом формате. Точно так же обозначается суть перспективного (годового) планирования любой организации и ее подразделений, включая и связи с общественностью. Отдел по связям с общественностью той же государственной структуры намечает в перспективе на год то, что он должен исполнить в следующем году, сообразно с планом развития своей организации. А также, исходя из опыта работы и узловых точек проблем своей деятельности, необходимо выделить и спланировать то, что следует развивать в следующем году. И в этом заключается первая особенность годового планирования - оно носит общий, стратегический, концептуальный характер.
Представим нижеследующий образец перспективного планирования. Разумеется, он должен включать основные направления PR-деятельности на следующий год (как правило, такой план уже составляется в ноябре предыдущего календарного года, корректируется, согласовывается и утверждается в декабре).
Итак, первое важное направление – работа со средствами массовой информации. Предположим, в предыдущем периоде PR-отдел (либо его пресс-служба) столкнулся с проблемой недостаточных коммуникационных связей с интернет-информационными изданиями. Учитывая всевозрастающую роль именно интернет-коммуникаций и интернет-СМИ в информационном обеспечении деятельности государственного учреждения, следует полагать, что данный участок работы нуждается в серьезной коррекции. Следовательно, эта позиция войдет в раздел общей работы со СМИ в следующем году. Еще одна проблема, с которой пришлось столкнуться в предыдущем году, заключается в неверной трактовке многими журналистами специфики деятельности организации, что приводит к искажениям информации, неверному ее восприятию и т.д, Значит, и эта позиция должна найти отражение в планируемом периоде. Таким образом, мы формируем данное направление следующим образом:
I. Работа со СМИ (направление).
1.1. Организовать и расширять взаимодействие с ведущими интернет-информационными изданиями региона. (позиция)
1.2. Провести семинар с журналистами аккредитованных СМИ на тему специфики освещения деятельности организации (позиция)…
1.3. Организовать проведение пресс-конференций по актуальным вопросам работы организации… И так далее.
Следующее важное направление, допустим, связано с совершенствованием внутрикорпоративной работы. Здесь мы также, основываясь на прошлом опыте, на пожеланиях и предложениях коллектива и руководства, определяем главные позиции на данном участке. Например, стала очевидной проблема слабой информированности персонала о том, что происходит в организации, чем она живет, какие у нее планы и т.п. Иначе говоря, налицо некая разобщенность персонала происходит из-за недостатка информации, и эту проблему нужно решать. Далее: высказано предложение о необходимости организации неких объединяющих коллектив и создающих в нем надлежащую деловую и морально-нравственную атмосферу мероприятий. Таким образом, все это должно учитываться и отражаться в плане:
II. Внутрикорпоративная работа (направление).
2.1. Создать внутрикорпоративный сайт организации (позиция).
2.2. Провести спартакиаду подразделений организации (позиция).
2.3. Организовать ряд корпоративных выездов сотрудников с семьями (позиция)…
Еще одно направление – внешнекорпоративная работа. И в нем намечаются самые важные позиции, обусловленные как стратегией развития, так и опытом предшествующей PR-деятельности. Скажем, налицо необходимость проведения круглого стола (конференции) по вопросам взаимодействия организации и общественных организаций в плане строительства гражданского общества. Или же вследствие расширения представительских связей учреждения следует также расширить адресную программу. Итак, мы ставим такие позиции:
III. Внешнекорпоративная работа (направление).
3.1. Организовать конференцию по вопросам взаимодействия организации и общественности на тему «Гражданское общество в России: тенденции и перспективы» (позиция).
3.2. Разработать новые форматы адресной программы организации (позиция)…
По такому шаблону рассматриваются и включаются в план остальные ведущие направления PR-деятельности с указанием в них соответствующих позиций, над реализацией которых придется работать в следующем календарном году.
Заканчивается перспективный план двумя установочными показателями, суть которых заключается в обеспечении запланированных выше плановых направлений и их позиций. Первый установочный показатель включает в себя необходимое техническое и оргштатное обеспечение, если в них есть необходимость. Например, для успешной реализации запланированного отделу по связям с общественностью требуется ввести еще одну-две должности специалистов, а также приобрести цифровую видеокамеру, компьютер, цветной принтер, ламинатор и пр. Важно, чтобы эти заявки были предельно обоснованы. Второй установочный показатель являет собой смету финансовых расходов для успешного выполнения перспективного плана. И в этом заключается вторая особенность годового планирования – он носит финансовый характер. Учитывая, что как любая бюджетная организация, государственный орган или учреждение планируют общие финансовые расходы один раз в году и на целый год, то смета должна быть совершенно объективной и соответствовать в расходной части форматам проводимых мероприятий. Все мероприятия должны быть просчитаны на предмет их затратности. Здесь нельзя составлять смету на авось, превышая ее разумные пределы в разы. Во-первых, такая смета не будет утверждена, а во-вторых, если даже ее каким-то образом утвердят, то придется (чаще всего в авральном порядке в конце года) придумывать куда и на что потратить оставшиеся денежные средства. Учитывая, что статьи расходов в бюджетных организациях достаточно отформатированы и не предполагают переброса денег из одной статьи расходов на другую, то этот вопрос чрезвычайно сложный и может стать источником ненужного напряжения и выяснения отношений с руководством. Равно нельзя и занижать смету расходов, скажем, ошибочно не включив в финансирование ряд мероприятий (например, просчитались в количестве пресс-конференций, а минимальные расходы по организации одной только пресс-конференции занимают где-то в пределах 500-1000 рублей; или же «запамятовали» при расширении адресной программы включить увеличившееся количество праздничных адресов, конвертов или открыток). Нередко в таком случае приходится либо ходить по инстанциям организации, прося о дополнительном финансировании, что в условиях бюрократической иерархии государственной структуры иногда очень проблематично, либо покрывать эти расходы из собственного кармана, что тоже не очень хорошо. Поэтому способность сбалансированно составлять бюджет PR-деятельности является очень важным делом любого руководителя отдела связей с общественностью и также свидетельствует о его профессионализме.
Следующим видом планирования называется краткосрочное или же – оперативное планирование. Во временном исчислении оно может составлять план работы на один месяц, а в практике автора настоящего учебника, встречались ситуации с еженедельным и даже ежедневным планированием. Стоит сказать, что еженедельное, а тем более ежедневное планирование весьма неэффективны, они представляют собой некую формальность, и по сути только отвлекают от конкретной работы. В таких ситуациях чаще всего сотрудники половину недели или половину дня мучительно выдумывают, чтобы им запланировать, а вторую половину дня или недели не менее мучительно соображают, что бы им этакое «вбить» в реализацию. Иначе говоря, это фикция работы, бумажная экспансия никоим образом не создающая эффективность истинной деятельности, разве что ее имитацию. Кстати, ежемесячный план, по нашему мнению, также не оптимален, ибо устанавливает довольно жесткие рамки исполнения запланированного, а ведь в отчетном месяце могут возникать различные непредвиденные или форс-мажорные ситуации, осложняющие или делающие невыполнимым выполнение заданий. Например, существуют такие месяцы, когда трудно вместить в их календарные границы что-либо значимое (январь – первая декада праздничные дни, август – месяц повальных отпусков, декабрь – месяц отчетности). Наиболее приемлемым является в этом плане квартальное, то есть трехмесячное планирования, ибо оно позволяет наиболее гибко маневрировать временем и силами для исполнения плана. Главное и единственное отличие этого вида планирования от перспективного заключается в том, что этот план носит конкретный детальный характер. То есть, все те позиции, что отражены в годовом плане в общем виде, в оперативном плане получают детальную проработку.
Например, возьмем перспективный план и на его основе «насытим» те позиции, исполнение которых у нас намечено, скажем, в 1-м квартале.
I. Работа со СМИ (направление).
1.1. Организовать и расширять взаимодействие с ведущими интернет-информационными изданиями региона. (позиция)
- установить взаимодействие с интернет-информационными изданиями (агентствами) – Лента.ru. Росбалт.ru
Срок: до 15 февраля. Ответственный: Иванов А.А.
1.2. Провести семинар с журналистами аккредитованных СМИ на тему специфики освещения деятельности организации (позиция).
- провести семинар с журналистами редакций СМИ региона на тему «Специфика отражения деятельности организации в материалах СМИ»
Срок: 1 марта. Ответственный: Петров А.А.
1.3. Организовать проведение пресс-конференций по актуальным вопросам работы
организации…
- провести пресс-конференцию для СМИ по итогам работы организации в 201… году.
Срок: февраль. Ответственный: Петров А.А.
II. Внутрикорпоративная работа (направление).
2.1. Создать внутрикорпоративный сайт организации (позиция). - разработать положение о сайте
Срок: до 25 января. Ответственный: Иванов А.А.
- создать интерфейс сайта.
Срок: до 10 марта. Ответственный: Иванов А.А. …
И так далее. То есть, в оперативном плане мы получаем конкретность срока исполняемой позиции, что уже заведомо дисциплинирует и позволяет четко определить силы и средства на своевременное ее исполнение планового задания, а также определяется работа и график конкретного исполнителя, с которого и следует спрашивать за время и качество исполненной работы. Таким образом, оперативный план наглядно демонстрирует имеющуюся «плановую платформу», состоящую из конкретных факторов - по времени и ответственным исполнителям. Это позволяет соблюдать имеющийся алгоритм работы и корректировать его в случае необходимости, в конечном счете обеспечивая надлежащее выполнение оперативных заданий в соответствии с перспективным планом.
Отдельно в государственных структурах планируются так называемые специальные мероприятия – special events. Чаще всего любое из таких мероприятий содержит в себе значительную имиджевую составляющую (например, годовщина или юбилей организации). Вследствие такой значимости в планировании данного мероприятия участвуют многие структуры учреждения, включая и связи с общественностью, оно подлежит отдельному финансированию и т.д. Но при этом основная нагрузка и по организации, и по реализации special event в формате конкретного государственного органа или учреждения ложится все-таки на отдел по связям с общественностью. Более подробно мы осветим этот вопрос в последующих главах.
