2015-02-14
37107
Контроль является одной из функций управления, без которой не могут быть реализованы такие функции управления, планирование, организация и мотивация.
В узком смысле под контролем следует понимать различные ограничения.
В широком смысле контроль – это одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также в устранении возникающих отклонений.
Контроль необходим менеджеру:
- для снятия неопределенности информации о текущем состоянии дел в организации
- для предупреждения возможности возникновения, связанных с этой неопределенностью, кризисных ситуаций
- для постоянного поддержания условий успешной деятельности предприятия
Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами используются различные финансовые и бухгалтерские документы. Своих подчиненных руководитель может контролировать с помощью письменных отчетов, проводить регулярные совещания, планерки с целью обсуждения проблем, возникающих на предприятии.
В функцию контроля входят:
- сбор информации
- обработка информации
- анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности
- сравнение полученных результатов с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ этих отклонений
- разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей
В менеджменте контроль решает несколько задач:
1. Позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать негативное влияние на ее деятельность, а также необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать;
2. Позволяет своевременно выявить нарушения, ошибки, промахи, оперативно их предотвратить или устранить;
3. Дает возможность выявить резервы;
4. Обеспечивает установление и поддержание в системе управления обратной связи;
5. Позволяет оценить работу персонала за определенный период
Существуют разнообразные виды контроля:
| Классификационный признак | Виды контроля | Объекты контроля, характеристика |
| Периодичность контроля | Стратегический | Долгосрочные, стратегические, корпоративные цели. |
| Тактический | Показатели, отражающие состояние внутренней среды организации (ресурсов, структуры, культуры). Периодичность контроля определяется планами тактического развития. Сфера контроля - организация в целом или ее отдельные подразделения. | |
| Оперативный | Выполнение работ и методов, используемых для производства продукции. Осуществляется ежедневно. | |
| Время осуществления контроля | Предварительный | Ключевые виды ресурсов (человеческие, материальные, финансовые). Осуществляется до фактического начала работ |
| Текущий | Чаще всего объектом являются сотрудники. Позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций, их причины. Осуществляется в ходе проведения работ. Необходима обратная связь. | |
| Заключительный (выходной) | Цель – помочь предотвратить ошибки в будущем. Обратная связь используется после того, как работа выполнена. Качество продукции и услуг. Обеспечивает руководство информацией для планирования процессов, способствует мотивации и т. п. | |
| Функциональная принадлежность | Финансовый | Прибыль и ее распределение. Затраты на приобретение оборудования. Капитальные вложения по источникам поступления. Ликвидность. Запасы. Издержки. Денежная наличность и др. |
| Маркетинговый | Доля рынка. Объем продаж. Торговые издержки. Затраты на рекламу. Уровень конкурентоспособности товара. Удовлетворенность потребителей и др. | |
| Производственный | Качество. Затраты времени на единицу продукции. Удельные издержки. Мощность оборудования. Коэффициент использования оборудования. Себестоимость продукции и др. | |
| Управление персоналом (кадровый) | Потери времени из-за: - прогулов; - болезней; - трудовых споров. Заработанная плата. Социальные выплаты. Безопасность и пр. | |
| Уровень автоматизации контроля | Не автоматизированный | Осуществляется непосредственно субъектами контроля без применения автоматических средств |
| Не полностью автоматизированный | Осуществляется субъектами контроля с применением автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т.п. | |
| Полностью автоматизированный | Осуществляется полностью в автоматическом режиме |
Например, можно выделить внутренний (внутрихозяйственный) и внешний контроль.
Внутренний контроль – это контроль, осуществляемый менеджерами организации за соблюдением технологии производства продукции или услуг, исполнительской дисциплины персонала, расходом фонда оплаты труда и т.д.
Внешний контроль – это контроль организации государственными органами за соблюдением ею действующего законодательства (банковский, валютный, налоговый, таможенный, экспортный, бюджетный, за сертификацией продукции, экологический)
По времени осуществления и назначению можно выделить три разновидности контроля: предварительный, текущий, заключительный (итоговый)
Предварительный контроль выполняется до фактического начала выполнения работ и осуществляется по трем направлениям:
1-ое направление предварительного контроля – проверка учредительных документов (устав, лицензия, свидетельство об аккредитации и т.д.) и управленческих решений (обоснованность приказов, распоряжений и т.д.).
При этом необходимо выяснить:
- соответствуют ли они по форме и содержанию установочным требованиям;
- утверждены ли настоящим образом;
- разъяснены ли всем причастным к ним лицам (приказы)
Кроме того, на данном этапе важно установить, насколько четко составлены должностные инструкции, сформулированы и доведены до подчиненных цели организации
2-ое направление предварительного контроля – оценка персонала.
При этом проверяются деловые и профессиональные знания и навыки кадров, необходимые для работы в организации. Во многих организациях контроль персонала продолжается и после приема на работу, в ходе дополнительного обучения.
3-ье направление предварительного контроля – состояние материальных и финансовых ресурсов организации.
Сделать качественную продукцию из плохого сырья или отсутствия средств на его приобретение невозможно. Поэтому проверяется соответствие качества сырья установленным стандартам, а также наличие финансовых ресурсов для обеспечения производственного процесса.
Следовательно, основная задача предварительного контроля – проверить готовность организации к началу работы.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Он проводится с целью выявления отклонений от заданных режимов функционирования и корректировки дальнейшей деятельности. Его объектом чаще всего выступают подчиненные сотрудники, деятельность организации.
Заключительный (итоговый) контроль проводится после того, как работа выполнена. Его суть состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с имеющимися нормативами или заданными параметрами. В процессе этого контроля выявляются отклонения от заданных параметров и устанавливается, находятся ли эти отклонения в пределах допустимого.
Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы точнее увязать вознаграждение работников с достигнутыми ими результатами (создать условия для мотивации).
В процедуре контроля выделяются три четко различимых этапа, на каждом из которых реализуется комплекс специальных мер:
|
|
|
На первом этапе устанавливают стандарты или конкретные цели. Для этого, исходя из целей и стратегии организации, необходимо разработать конкретные показатели результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Например, в бизнес-организации в качестве такого показателя может выступать объем продаж, размер прибыли, доля бизнес-организации на рынке и т.п.
Второй этап состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.
Менеджеру предстоит определить:
- насколько достигнутые результаты соответствуют целям
- выяснить причины отклонений и дать им оценку с тем, чтобы в дальнейшем принять конкретные меры и изменить ситуацию.
На третьем этапе процесса контроля предстоит принять решение о возможной необходимости дальнейших шагов.
Варианты действий менеджера по результатам контроля могут быть следующими:
- ничего не предпринимать (в каких случаях?)
- устранить причины отклонений
- пересмотреть стандарт (нормативы)
Если отклонения от стандартов или плановых заданий вызывают у менеджера необходимость действовать, то важно принять меры по устранению причин этих отклонений. Например, изменить организационную структуру, сократить или заменить часть персонала, внедрить в производство новые виды продукции, пересмотреть стандарты, планы, мотивации работников и т.п.
Важно! Учитывая особенности поведения работников, менеджер должен так организовать систему контроля, чтобы исключить «показное» отношение сотрудников к работе и ориентировать их на конечный результат.
Эффективность контроля должна превышать затраты на его обеспечение. Эффективным можно назвать контроль, параметры которого отвечают следующим требованиям (принципам):
| Требования (принципы) | Комментарий |
| Стратегическая направленность | Контроль должен отражать и поддерживать главные приоритеты организации |
| Ориентация на результаты | Конечной целью контроля является достижение результатов работы организации, а не выявление отклонений (т.е. не контроль ради контроля, а ради результатов) |
| Соответствие целям | Контроль должен соответствовать конкретному виду деятельности, быть адаптированным к нему |
| Своевременность | Правильный выбор временного интервала контроля, соответствующий контролируемому процессу |
| Гибкость | Система контроля должна быть адаптивной к внешним изменениям |
| Простота | Система контроля не должна быть излишне сложной Самое важное состоит в том, что если система контроля слишком сложна и люди ее не понимают и не поддерживают, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, к потере контроля над ситуацией. Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять |
| Экономичность | Затраты на контроль не должны превышать его эффективность Например, груз не очень ценный – следует оприходовать всю поставку и смириться с хищениями, чем проверять каждый ящик. |
| Объективность | Выводы, сделанные по результатам контроля, не должны зависеть от предвзятого мнения каких-либо лиц |
Организуя контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние:
| Положительное влияние | Отрицательное влияние |
| Создание условий для стремления работников избегать ошибок в работе | Формирование поведения, ориентированного на контроль, а не на результат. Излишне частый, необоснованно строгий контроль может стать причиной такого поведения сотрудников, когда они будут либо основное внимание уделять только тем видам работы, которые строго контролируются менеджерами, «забывая» о других, либо «изображать» активную и продуктивную работу в то время, когда их контролирует руководитель, не заботясь о качестве и эффективности. |
Типичные ошибки контроля:
| Ошибка | Последствия |
| Контроль по случаю | Неполнота информации о появлении отклонений и пр. |
| Тотальный контроль | Порождает безынициативность, равнодушие, иждивенчество |
| Скрытый контроль | Ухудшение морально-психологического климата |
| Контроль ради наказания | Ухудшение морально-психологического климата |
| Не информирование о результатах контроля | Ухудшение морально-психологического климата и снижение эффективности контроля |
Чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность приведу ряд рекомендаций науки по осуществлению эффективного контроля:
- Устанавливать осмысленные, понятные для сотрудников стандарты – люди должны чувствовать, что стандарты достаточно полно и объективно отражают их работу, помогают организации;
- Устанавливать двухстороннее общение – возможность обсудить проблемы, связанные с системой контроля, поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным — не только говорить, но и слушать;
- Избегать чрезмерного контроля – нельзя перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, излишний мелочный контроль – вызывает раздражение и обиду;
- Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты – четкий и ясный стандарт создает мотивацию – чего ждет организация от работников. Мотивацию разрушают нереальные, и низкие стандарты.
- Устанавливать справедливые вознаграждения за достижение стандарта.
Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать процесс контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.
Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе, он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль.
Таким образом, контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.
