Тема 6. Групповое поведение в организациях. Лидерство и лидеры

Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой профессиональной группе существуют определенные “деловые связки” работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников (Л. Уманский, 1977). В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная деятельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников, где кооперированный труд доминирует).

Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководите­лем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамич­ными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, осо­бенно во время экспериментов, переналадки технологического оборудо­вания, реорганизации функциональных подразделений. Но в производ­ственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из них. Главная функция руководителя малой профессиональной группы — оптимальное обеспечение деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в резуль­тате взаимных отторжений, противостояний, конфликтов.
Те или иные конфигурации поведения работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм — коллективизм». В отечественных исследованиях вконце 1970-х годов (Н. Гришина) изучались психологические характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми, склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше открыта к сотрудничеству с другими профессиональными груп­пами). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холод­ность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).
В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитар­ном стиле руководства в творческих профессиональных группах.
Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и ко­нечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех. Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он дол­жен быть авторитетным специалистом и признанным в группе орга­низатором, что особенно важно в производственных бригадах с низ­кой степенью кооперации.
Лидерствокак тот или иной социально-психологический фено­мен руководства в профессиональной группе можно классифици­ровать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю рабо­ту на достижение конечных результатов. Могут быть три типа тако­го лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реор­ганизатором (инноватором). Эффективность руководства зависит от того, как совмещены три модели лидерствав поведении руководителя профессиональной группы, потому что они могут и противоречить. Если же они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен универ­сального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительно лидером в профессиональной группе. При таком подходе можно объяснить, почему в группах с инди­видуализированной формой организации труда один руководитель становится авторитетным, а другой оказывается отвергнутым.
В отечественных исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профес­сиональной группы (А.В. Петровский, 1984). Чем ниже группа в своем развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой набор ка­честв (самоуверенность, жесткость, агрессивность, авторитарность и др.). Чем выше группа в своем развитии, тем более сложным и об­ширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций:руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, а работники своими качествами дополняют и развива­ют качества руководителя. А эти качества развиваются из содержа­ния совместной трудовой деятельности.
Оказывается, что руководителем-лидером в малой профессио­нальной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать об­щегрупповые нормы поведения в оптимизации «деловых связок» работников. Поведение такого руководителя проявляется как дове­рие авансом, поведение работников — как, стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничествастановится главным показателем лидерского поведения руководите­ля (Ю.Д. Красовский, 1983). В авторских исследованиях этого феномена подтвердилось, что он формируется тогда, когда руководитель восполняеткакие-то не­достатки работников своими достоинствами, а работники своими достоинствами компенсируют его недостатки. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этойпрофессиональной группы.

В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группово­го поведения: 1) Профессиональная сработанность группы, т.е. интегральное качество, которое отечественные социальные психологи считают важным потому, что оно дает в конечном счете высокий эффект от реализации профессионального мастерства всех и каждого (Н.Н. Обозов, 1979; Н.Н. Свинцицкий, 1982). Это качество формируется только в результате накопленного опытасовместной работы профессионалов и
проявляется в нормах взаимоуважения, взаимоответственности,
взаимотребовательности, где каждый имеет «вес», дополняя своим
мастерством других работников. Это особенно наблюдается в рабочих бригадах, если их труд организован с точки зрения быстрого
решения в совместной деятельности всех проблем, возникающих на
«стыках» разнородных работ; 2) морально-психологическая сплоченностьгруппы, т.е. такое ее интегральное качество, проявляемое в единстве ценностных ориен­тации всех работников (А.В. Петровский, 1970-е годы), интересы кото­рых оказываются общими. Это качество формируется на основе общности представлений о самих себе как группе, которая может выполнять сверхзадачи. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимо­поддержка, взаимовыручка.
Два этих фактора представляют мощную базу мотивационной направленностиработников на выполнение заданий, определяющих в конечном счете их групповое поведение. Типичным примером таких профессиональных групп высокого уровня развития являются команды космических кораблей, где очень велика цена ошибки; команды проектировщиков; команды, работающие на сборке слож­ных технических систем в кораблестроении, авиастроении, ракето­строении и др.
Другими двумя факторами, характеризующими промежуточный уровень развития профессиональной группы, являются такие феномены:
1) профессиональная согласованность — качество, предполагающее «увязку» профессиональных интересов в групповом «поле деятельно­сти» работников. Задачей руководителя в этом случае является обес­печение взаимосвязанных интересов работников в такой «мотивационный узел», который помогал бы профессиональной группе выпол­нять задания по объему, качественно и в срок;

2) межличностная совместимость — качество, исходное для взаимо­связанных видов работ, например в бригадах. Это качество проявляется прежде всего как готовность работников сотрудничать между собой в выполнении тех или иных заданий. Оно отражает единство деловых и межличностных отношений, помогающее делать работу производитель­нее, т.е. быстрее выпускать качественные изделия в необходимых объ­емах.
В менее развитых профессиональных группах, как правило, есть свой лидер, позиции которого могут не совпадать с позицией офици­ального руководителя. Если лидер ориентирован прежде всего на меж­личностные отношения, то в такой группе эти отношения могут доми­нировать над деловыми. Это представляет опасность их перерастания в эмоционально-привлекательные или эмоционально-непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда деловые отношения подменяются межличностными, где конфликт оказывается неизбежным. Но и противоположный вариант нежелателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностны­ми. Это особенно нежелательно в женских группах, где именно межличностные отношения выполняют своеобразную защитную функцию работниц от стрессов и фрустраций в условиях технократизации работ и интенсификации труда.
В малой профессиональной группе можно выделить еще два фактора, характеризующих успешность или не успешность ее рабо­ты: целеустремленность и демократичность. Эти факторы задаются уже руководителем и зависят от его позиции по отношению к груп­пе. Например, целевая установка может быть навязана «сверху» или выработана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной группы. Демократизм отношений «руководитель — группа» может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и «размываться» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения
«на потом».
Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Эти факторы уже оказывают­ся итогомих профессионально-групповых усилий и того, насколько мотивационный ресурс группы воплотился в конкретные дела, на­сколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов.
Групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от других факторов, которые можно назвать переменными.Они таковы: групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работни­ков на достижение промежуточных и конечных результатов; квалификационный потенциал, достаточный для реализации
итоговых и внеплановых показателей; требования к конечному результату, определяющему качест­во групповой работы; открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества (например, три группы продаж в одном отделе сбыта); взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет); половозрастной состав (мужчины — женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники); внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение ко­торых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество; лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером ока­зывается кто-то из работников; постоянство профессиональной группы или временный ха­рактер ее работы.
Но самый важный переменный фактор работы профессиональ­ной группы — групповая норма производительности,которая оказы­вается осьювсех внутригрупповых отношений. Это положение дока­зано в отечественных разработках на основе анализа многочислен­ных ситуаций (Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк, 1989).
Коммуникативные ситуации в организации подразделяют на индивидуальные и массовые.
Массовые коммуникативные ситуации реализуются в процессе влияния социальной группы на характер поведения и поступки индивида. Особое внимание при этом уделяют малым группам, которые характеризуются небольшой величиной, относительной устойчивостью, неформальностью взаимоотношений и непосредственным контактом между членами группы. Общение, обмен информацией в них происходит на межличностном уровне.
Социальное окружение индивида имеет крайне важное значение, так как его мнение и поведение в рамках группы влияет на восприятие им коммуникационного процесса. Принятые нормы и условности общественной жизни самым непосредственным образом влияют на характер коммуникации. В любом обществе определенные поступки допускаются, другие не допускаются, существуют теории, в которые верят, не сомневаясь в них, и идеи, не получающие признания. Во многом это происходит потому, что именно общество определяет как, почему, в каком направлении и с каким результатом осуществляется коммуникация. Для аргументации этого утверждения используем две коммуникационные концепции – концепцию двухступенчатого хода процесса коммуникации и концепцию функции усиления.
Под двухступенчатым характером коммуникации подразумевается, что информация, как правило, первоначально достигает более активных членов группы (обычно лидеров) и только потом – ее менее активных членов. Практика показывает, что даже в случае, когда информация поступает непосредственно к рядовым членам группы, они обращаются к лидерам группы за разъяснением. Можно, очевидно, говорить о роли лидеров как своеобразного «фильтра» в ходе коммуникационного процесса.
Принятие решений чаще происходит под влиянием мнения других людей, чем под воздействием, например, средств массовой информации. Личность, пользующаяся авторитетом, – очень важный источник воздействия. При этом необходимо учитывать, что большему влиянию люди поддаются со стороны представителей своей социально- экономической страты (лат. stratum – слой, разделение, в частности общества, на слои, или страты), тех, с кем они непосредственно общаются. В небольших группах, где устанавливаются очень прочные межличностные связи, наблюдается весьма высокий уровень общности взглядов и мнений, крайне редко отмечается выделение каких-либо особых мнений, тем более действий, идущих вразрез с поведением большинства. Вместе с тем лидеры группы более подвержены влиянию со стороны внешних источников воздействия.
Другая концепция – концепция усиления, которая гласит: в любой социальной группе является нормой то, что ее член консультируется с другим членом группы перед принятием решения в ответ на убеждающую коммуникацию. Другими словами, индивид стремится за счет привлечения мнения извне усилить аргументацию своих действий по отношению к побуждающей информации.
Следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию прежде всего формальных коммуникаций в организации. Однако и неформальные отношения, контакты, взаимодействия, которые существуют, тоже нельзя игнорировать при управлении коммуникациями в организации. Неформальные отношения существуют всегда, поскольку каждый член организации может принадлежать одновременно ко многим неформальным группам.
Если формальные отношения создаются по воле руководства для выполнения целей организации, то неформальные отношения – это стихийно образовавшиеся группы людей, которые регулярно взаимодействуют для достижения определенных целей. Отношения между членами неформальной группы возникают на основе личных симпатий, общности взглядов, склонностей и интересов. Неформальные группы существуют в каждой организации, но для организации важно, чтобы такие группы не доминировали. Когда в неформальных группах задействовано большое количество людей, «…власть неофициальной группы заметно усиливается. Наиболее распространенное использование и злоупотребление этой властью выражается в форме неофициального общения (так называемый «тайный телеграф»). Ни одни новости не передаются так быстро, как по неофициальным каналам. Это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация)».
Существуют и другие способы, которыми пользуются неформальные группы, чтобы проявлять свою власть – это способность действовать или бездействовать. Неформальные группы могут продвигать вперед развитие организации или тормозить ее развитие. Именно поэтому за деятельностью неформальных групп необходим контроль со стороны менеджмента организации и конкретно со стороны менеджера, который отвечает за управление коммуникациями, это может быть и специалист по связям с общественностью. В любом случае этот специалист должен признать тот факт, что:
1) неформальные группы людей в организации существуют;
2) нужно попытаться понять, насколько данные группы могут быть ценными, чтобы помочь менеджеру достичь целей организации, т. е. попытаться объединить цели неформальной и формальной организаций;
3) необходимо выявить неформальных лидеров, достичь взаимопонимания с ними и по возможности направлять их действия.

Вопросы для самопроверки:

- В чем особенности группового поведения в организациях?

- В чем состоят межгрупповые противоречия?

- Дайте определение лидерству?

- Какие модели лидерства вы знаете?

Тема 7. Роль коммуникационного менеджмента в стратегическом планировании.

Исследователь коммуникационных процессов в организации А. В. Зверинцев в своей работе «Коммуникационный менеджмент» подчеркивает, что выявление коммуникационных проблем организации начинается со сбора информации и оптимизации коммуникационного процесса не только во внутренней, но и во внешней среде организации. Информация о людях, структуре, технологиях, целях и задачах дает представление о состоянии коммуникационных процессов внутренней среды, таких, например, как культура взаимоотношений внутри организации, соответствие технологий уровню подготовки кадров и т. д.
В то время как из внешней среды извлекаются информационные данные об экономической, социально-культурной ситуации, о состоянии взаимосвязей с ключевыми контактными аудиториями, учитываются все контакты организации. Таким образом, внешнюю среду организации можно определить как совокупность физических и социальных факторов, внешних по отношению к организации, которые непосредственно принимаются во внимание в процессе принятия организационных решений. Это решения, которые нацелены на ускорение изменений во внешней среде, глобализацию бизнеса, усиление конкурентной борьбы, развитие информационных сетей, изменение роли человеческих ресурсов, появление новых возможностей для развития бизнеса, появление новых запросов и изменение позиций потребителя. Принятие и реализация этих решений связаны непосредственно со стратегией организации. Некоторые авторы определяют стратегию организации как стратегические коммуникации. Другие полагают, что это не что иное, как стратегический менеджмент, т. е. управление стратегическими коммуникациями: «очевидно, что стратегический менеджмент во многом возник не только как реакция на резко возросший динамизм внешней среды, но и как необходимость поиска компромиссов для принятия многоцелевых решений». Тем не менее, многие компании не придают особого значения развитию стратегических коммуникаций, не уделяют достаточного внимания вопросам стратегического управления. Со временем такое отношение к стратегии развития приводит компанию если не к краху, то к кризису.
Для формирования культуры корпорации необходим комплекс идеологических, социально-психологических мероприятий, нацеленных на создание в коллективе климата, предрасполагающего к сотрудничеству.
Концепция предприятия характеризуется определенной сложностью. Это связано с количеством составляющих концепции и зависит от системы взаимосвязей между ними.
Процесс формирования организационной культуры происходит последовательно, по мере движения от ядра к оболочкам. По этой причине организационная культура имеет определенную структуру, которая предполагает множественность ее аспектов. Согласно трехуровневому подходу Шейна к пониманию культуры корпорации можно построить следующую последовательность формирования корпоративной культуры.
1. Миссия и цели организации – основа ее корпоративной философии.
2. Ценности, нормы и принципы, которые вытекают из корневой концепции корпоративной культуры.
3. Политика и стратегия, основанные на заявленных миссии и целях и формирующихся согласно корпоративным ценностям, нормам и принципам.
Система коммуникационного менеджмента призвана удовлетворять коммуникационные потребности организации. Система коммуникационного менеджмента предприятия представляет собой совокупность управления всеми элементами коммуникационной сети с учетом особенностей управления в рамках определенной коммуникационной политики. Коммуникационная политика организации основывается на общей корпоративной политике, которая, в свою очередь, функционирует в рамках корпоративной культуры.
Основой корпоративной культуры является ее духовная часть, которая служит основанием и для формирования корпоративной философии.
«Корпоративная философия – это фундамент фирмы», – считает Александр Чумиков – генеральный директор PR-агентства «Международный пресс-клуб» и автор книги «Связи с общественностью». «Корпоративная философия – это полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются работники фирмы. Корпоративная философия не преследует рекламные цели, а выполняет функцию внутреннего организующего начала». Корпоративная философия включает в себя определение миссии организации и ее главных задач. При рассмотрении организации как отдельной единицы социума, взаимодействующей с окружающей средой, важной составляющей корпоративной философии организации является система целей: от целей организации в целом до целей подразделений и каждого отдельного сотрудника фирмы.
Провозглашение миссии задает тон организации, формирует ее характер и определяет параметры деятельности. Миссия может быть представлена в виде как пространных комментариев о природе организации (как у большинства университетов), так и одного – двух параграфов.
Определение целей является, в свою очередь, основанием для определения средств – методов, используемых для достижения этих целей.
Организационные цели всегда привязаны к миссии организации; они также должны соответствовать точке зрения организации, выраженной в описательном заявлении и определяющей фразе.
В процессе планирования цель лучше рассматривать как пункт назначения, куда нужно прийти по аналогии с городом на карте дорог, а задачи – как долгосрочные шаги, отмеряющие продвижение в пути, пункты остановки на карте, которые приведут в пункт назначения. Задачи меньше и краткосрочнее целей, их проще измерить. Каждая задача описывает задание, которое должно быть выполнено в течение определенного периода и до конкретной степени готовности.

Управление коммуникациями находится на «границе» организации. Его функция состоит в поддержании контактов (отношений), в том числе и с теми, кто не разделяет интересы организации. С точки зрения управления коммуникациями таковыми являются, с одной стороны, управленческая верхушка организации, а с другой – внутренняя и внешняя среда, представленная в виде различных аудиторий. Предметом управления коммуникации является зона конфликта, этот факт не вызывает в среде специалистов никаких возражений. Однако пограничная позиция, которую занимают специалисты, участвующие в управлении коммуникациями, со временем менялась и, соответственно, менялось ее конкретное содержание. На ранних этапах акцент приходился на коммуникации как официальную задачу. В 60–70-е гг. широко обсуждались такие явления, как информация, реклама и т. д. Управление коммуникациями становилось особой формой выражения организации, обращавшейся к общественности, сообщая об отличительных свойствах товара или самой фирмы внешнему миру.
В 80-е гг. акцент делался на способ осуществления политики организации, т. е. на управленческие инструменты. В наши дни коммуникации по-прежнему, или даже в первую очередь, остаются средством формирования политики. Это связано с тем, что политика, которая пользуется наибольшей поддержкой, и есть собственно легитимная политика организации. В результате за коммуникациями закрепилась специальная функция, и она заняла свое место среди прочих управленческих инструментов – маркетинга, финансов, планирования и управления производством. Связи с общественностью переросли в управленческий инструмент и стали объектом планирования и контроля.
Легитимность компании зависит от способности компании сохранять свое место в системе рыночных отношений. Поэтому и коммуникация должна соответствовать условиям двойной легитимности: внутренней, признаваемой за руководителем и его подчиненными, и внешней, признаваемой экономическими, политическими и нравственными авторитетами, находящимися вне компании.
В этом свете коммуникации выступают в качестве стратегического инструмента, что указывает на расширение круга функциональных обязанностей специалиста по управлению коммуникациями и повышение организационного уровня, на котором происходит формирование решений в этой области.
В связи с процессом интеграции коммуникаций в деятельность организации возникает вопрос о том, кому и какая роль отводится в этих отношениях. Следует ли высшим менеджерам организации самостоятельно формулировать основное направление деятельности, ограничив роль персонала и прочих референтных групп до простого подчинения и следования в указанном направлении, или в процессе поиска направления должны участвовать обе стороны? Эту дилемму часто рассматривают как проблему выбора между односторонними – двусторонними коммуникациями или ассиметричными – симметричными отношениями. Историческое развитие подходов к решению проблемы получило широкое отражение в научной и специальной профессиональной литературе. Этот процесс выявил необходимость координации сообщений, как исходящих из организации, так и происходящих внутри нее. Вследствие того, что термин «коммуникации» все чаще стал употребляться рекламистами для обозначения своей деятельности в сфере рекламы, была разработана концепция роли коммуникаций в корпорации. Ключевой принцип этой концепции теории состоит в том, что все коммуникационные процессы в организации должны быть скоординированы и должны исходить из одних центров корпорации, выбранных в соответствии с организационной стратегией и зафиксированных в ее миссии.
Общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что примерно 250 тысяч работников 2000 самых разных компаний обмен информацией представляют как одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения различных проблем организации.
Почти невозможно переоценить важность управления коммуникациями в организации. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, коммуникации – это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг – это пункт, в котором, – если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, – смысл может быть утрачен.
Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют всепроникающий и более сложный процесс. Необходимо изучать природу коммуникации, потенциальные проблемы на пути к пониманию сути сообщений с целью, чтобы можно было предпринять необходимые для эффективного обмена информацией меры.

Вопросы для самопроверки:

- Какова роль коммуникационного менеджмента в стратегическом планировании?

- Каково значение миссии компании с точки зрения коммуникационного менеджмента?

- Каковы проблемы и перспективы коммуникационного управления в стратегическом планировании?

- Какова роль коммуникационного менеджмента в разработке стратегических целей?