Тема 8. Коммуникационный менеджмент как процесс передачи информации и построения корпоративной культуры

Эффективность управления определяется грамотным и умелым использованием системы коммуникаций в организации, пониманием особенностей обмена информацией на всех уровнях. Система коммуникаций организации включает в себя коммуникационные сети, которые предполагают посылку и получение сообщений с целью осуществления полезного взаимодействия членов организации на различных уровнях. Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть обеспечивает: во-первых, реалистичность осуществления стратегического плана организации, а также выполнения задач и инициатив структурных подразделений; во-вторых, способ оценки организационной культуры и отношений. Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами¹¹. Коммуникационная сеть определяет способ, число и тип информации, которую получает каждый член организации. Коммуникационная сеть является индикатором того, какие именно каналы обмена информацией открыты, а какие закрыты для членов организации.
Коммуникационная сеть не зависит от расположения членов в организации, а исключительно характеризует используемые ими коммуникационные каналы.
В каждой организации складывается уникальный тип упорядочения коммуникативного пространства и обмена информацией между ее членами. Это указывает на значимость фактора межличностного взаимодействия в любой коммуникации. За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое измерение включает степень открытости индивида в процессе коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Рассматривая особенности управления межличностными коммуникациями, исследователи большое внимание уделяют коммуникационному стилю.
Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другим.
Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с тем или иным стилем.
Наряду с понятием «стиль руководства» в литературе также встречается понятие «ориентация руководителя». Здесь выделяют ориентации руководителей на интересы и потребности подчиненных, на официальные задачи организации, на себя. Каждая из этих ориентаций представляет собой ту или иную крайность. Оптимальная ориентация руководителя должна сочетать направленность на достижение целей организации с вниманием к интересам и потребностям подчиненных.
В соответствии с наиболее распространенной классификацией выделяются автократический, демократический и номинальный стили руководства. Для демократического стиля характерно внимание к информации, идущей от подчиненных к руководителю. Автократическому и номинальному стилям присуще невнимание к сообщениям подчиненных.
Стили коммуникаций, по мнению многих исследователей, пересекаются со стилями руководства. И это естественно: руководство – это управление людьми в процессе коммуникации, взаимодействия, а стиль – излюбленный набор методов, приемов осуществления руководящих воздействий.
«Практика эффективной коммуникации свидетельствует о преобладании стиля, в котором индивид реализует себя, – он более желателен и используется в большем количестве ситуации. В отношении использования других стилей важно понимание проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других», – пишут Виханский и Наумов. Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является наиболее желательным.
Понимание процесса межличностного обмена информацией способствует росту эффективности управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. О сильном влиянии коммуникации на успехи организации сообщал Артур Вуд, бывший руководитель фирмы «Спирс». Рассказывая о том, как его фирма сумела увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд долларов в год, он заявил: «Много лет назад мы поняли, что существует только один способ расширить дело – улучшить коммуникации». Бесспорно, что коммуникацией надо управлять.
«Коммуникационные проблемы организации напрямую связаны с коммуникационными потребностями организации», – пишет Зверинцев. Зверинцев также считает, что выявление коммуникационных проблем организации начинается со сбора информации о ее внутренней и внешней среде, функционирования любой управленческой системы. В определенном смысле менеджмент носит характер информационного процесса.
Согласно концепции Питера Дойоля, известного европейского специалиста в области менеджмента, основу организации составляют:
1) сотрудники предприятия;
2) организационная структура;
3) стратегия;
4) системы.
По мнению Дойоля, руководителям необходимо позаботиться о создании систем, удовлетворяющих трем критериям. Во-первых, информационные системы должны обеспечить круг данных о деятельности компании. Во-вторых, информация должна быть доступной. Наконец, доступ к информации должен быть быстрым.
В общем виде коммуникационный менеджмент (управление коммуникациями организации) может быть определен как профессиональная деятельность, направленная на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и ее внешней средой.
Понимание процесса межличностного обмена информацией способствует росту эффективности управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.
Однако при всем многообразии вариантов исследователи выделяют общие черты, предопределяющие построение и использование того или иного вида коммуникационной сети
В учебнике О. С. Виханского, А. И. Наумова «Менеджмент» представлена модель коммуникационной сети организации.
В данном случае рассматриваются не индивиды, как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает в себя потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.
Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Например, коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.
По Виханскому и Наумову, существуют образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности. Три, четыре человека объединяются по интересам и потребностям в группу, как бы составляя ячейку одной большой сети. Авторы дали им название в зависимости от структуры группы: кружок, колесо, цепочка, альфа и т. д.
В сетях типа «кружок» члены группы могут взаимодействовать только с теми, кто расположен рядом с ними.
В сетях типа «колесо» подчиненные взаимодействуют друг с другом через своего начальника. Объективная основа такой ситуации заключается в том, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы.
Эти сети характеризуются тем, что информация в группах,выстроенных подобным образом, распространяется последовательно от одного сотрудника к другому. При данных типах ограничивается количество источников и каналов информации (их не больше двух).
Все канальные сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Централизованные типы коммуникационных сетей основаны на обмене информацией между элементами социальной системы (организации) исключительно через посредника, который имеет монополию на передачу сообщений от одного к другому.
Нельзя утверждать, что какой-либо тип коммуникативной сети является исключительно эффективным вне зависимости от ситуации, целей и предполагаемых результатов деятельности. Тем не менее наиболее приемлемым типом организации коммуникативной сети в организации специалисты считают всеканальные сети. Именно этот тип позволяет использовать самое большое количество каналов коммуникации, соединяя в себе преимущества сетей типа «кружок» и «колесо».
Многоканальный обмен информации позволяет достигать высокой степени участия во взаимодействии всех сотрудников организации, предоставляет возможность полностью удовлетворить их собственные коммуникативные потребности. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках коммуникационной сети организации.
Потребности организационной коммуникации определяют формирование структуры вертикальных и горизонтальных коммуникативных связей, которые обеспечивают выполнение должностных обязанностей всеми членами организации.
Вертикальные связи строятся по линии руководства – от начальника к подчиненному. Иерархическое и многоуровневое строение организации предполагает доминирование односторонней коммуникации руководителя с подчиненным. Таким путем подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях. Например, вице-президент или заместитель директора может сообщить управляющему одного из подразделений о предстоящих изменениях в производстве. В свою очередь, управляющий подразделением должен проинформировать подчиненных ему заместителей и т. д.
Эффективность подобной коммуникации определяется продуманностью сообщений, степенью искажения первоначальной информации посредниками и степенью ясности сообщений для подчиненных. Информируя и инструктируя своих сотрудников относительно принятых решений и особенностей предстоящего задания, руководители обеспечивают обратную связь только в виде правильно или неправильно проделанной работы.
Такой тип коммуникации называют директивным, поскольку он исключает взаимообмен информацией. Очевидно по этой причине многие авторы классифицируют вертикальные связи на восходящие и нисходящие коммуникации, ибо коммуникация нуждается и в обратной связи.
Нисходящие коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к низшим, подчиненным.
Нередко нисходящие, вертикальные коммуникации бывают неудачными, это случается тогда, когда топ-менеджмент не готов к эффективному общению, когда «…руководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный “дом” покоится на песке». Для того чтобы нисходящая коммуникация была эффективной, руководство организации должно развивать положительное отношение к коммуникациям. Это значит, что, во-первых, топ-менеджеры должны быть убеждены, что общение с подчиненными – важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо тщательно работать над информацией, чтобы она была интересна сотрудникам. В-третьих, руководство должно сознательно планировать коммуникации. В-четвертых, менеджеры должны работать так, чтобы завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.
Иногда в процессе нисходящих коммуникаций обнаруживаются коммуникативные перегрузки, – это когда менеджеры передают сотрудникам огромное количество информации, которое не осмысливается персоналом и не соответствует реальным потребностям тех, кому передали информацию, в то время как сотрудники организации имеют множество коммуникативных потребностей, которые не всегда учитываются менеджерами. Это противоречие осложняет коммуникацию. Каковы же коммуникативные потребности сотрудников? Отвечая на этот вопрос, почти все авторы, исследующие коммуникационный менеджмент, приходят к мнению, что одной из коммуникативных потребностей является инструктаж по поводу выполнения рабочего задания. Следующей потребностью выступает потребность в объективной информации; может быть и такая коммуникативная потребность, как обучение сотрудника по мере необходимости. Это важно в том случае, если сотрудник выполняет нестандартную, творческую работу и у него время от времени появляются вопросы, на которые он не может получить ответа в организации. Тогда и необходимо обучение. Еще одна коммуникативная потребность – это обратная связь по результатам деятельности, работник остро нуждается в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения заданий. Это может быть выражено так – обратная связь по результатам деятельности.
Персонал также нуждается в новой информации, не запоздалой, которую сотрудники уже могли получить из других источников. И, наконец, к коммуникативным потребностям сотрудников организации относится социальная поддержка, т. е. стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, оценке их деятельности руководством организации.
К вертикальным коммуникациям относятся также и восходящие коммуникации. Восходящие коммуникации (или передача информации с низших уровней на высшие) могут заметно влиять на производительность труда, эффективность работы фирмы. Необходимо, чтобы некая информация в виде наблюдений или какого-то рационализаторского предложения, возникшего на низшем уровне организации, могла беспрепятственно подняться наверх. И уж если говорят о сложностях в осуществлении нисходящей коммуникации – коммуникации «сверху вниз», то осуществление коммуникации «снизу вверх» (восходящих) еще более затруднительно. Формальная коммуникационная сеть всегда более ориентирована на поддержание коммуникационных потоков сверху вниз, а не наоборот. Поэтому зачастую в крупных организациях с развернутой иерархической структурой руководитель организации оказывается в положении наименее информированного члена организации.
В науке управления общепризнано, что эффективное функционирование любой организации предполагает «бесперебойную» подачу необходимой информации не только «сверху вниз», но и «снизу вверх», поскольку таким образом устанавливается обратная связь между руководителем и подчиненными.
Рассматривая деятельность того или иного руководителя в системе коммуникаций организации, необходимо отметить, что восприятие им информации, идущей «снизу», обусловлено наличием у него соответствующей субъективной потребности и пониманием важности данной информации.
Полный и всесторонний анализ полученной при этом информации позволяет руководителям принимать решения с учетом мнений членов организации, что несомненно рационализирует управленческие решения, позволяя избежать неопределенности лишних усилий. Однако восходящая информация нередко искажается посредниками, желающими «сгладить углы» и не желающими поднимать ту или иную проблему, опасаясь негативной реакции руководства. Как результат, эффективность решений, принятых на основе такой информации, значительно снижается раз от раза, приводя к серьезному разрыву между мнимым и реальным положением дел в организации. Можно сгруппировать и преграды, возникающие в коммуникационном процессе организации.
Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно ввиду затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.
Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также в результате фильтрации. Фильтрация – это определенная форма цензуры снизу как естественной склонности многих работников доводить до сведения начальства только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.
Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного уровня организации или отдела на другой направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации и придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно менеджеры определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания или с задержкой. Согласно одному исследованию, лишь 63 % содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40 % – до начальников цехов и 20 % – до рабочих.
Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости». Поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от подчиненных. В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.
Однако следует отметить, что нередко фильтрация осуществляется на законных основаниях. К примеру, информация может быть перенасыщена техническими терминами или достоверность этой информации вызывает сомнения. В таких случаях топ-менеджер может потребовать от сотрудника передать только основные моменты сообщения. Как отмечают в вышеназванной работе Джон Ньюстром и Кейт Дэвис, «иногда сотрудники в попытке избежать фильтрации добиваются прямого выхода на руководителя, пропуская несколько ступеней в коммуникативной иерархии. Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени фильтрации…, отрицательной – нарушение субординации, что вызывает негодование «обойденных» менеджеров, обычно данная практика не поощряется»¹⁸. Еще одной проблемой, связанной с восходящими коммуникациями, является потребность в ответе руководства на переданную ему информацию от сотрудников. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками и именно они выступают в роли отправителей, они и испытывают потребность в обратной связи. Оперативный ответ руководства поощряет дальнейшие коммуникации снизу вверх, и наоборот, отсутствие ответа руководства подавляет восходящие коммуникации. И последнее, на что необходимо обратить внимание, в восходящих коммуникациях возможны искажения или сознательное изменение сообщения так, чтобы оно способствовало достижению чьих-либо личных целей: увеличению зарплаты, преувеличению собственных достижений, стремлению избежать конфронтации с руководством организации.
Таким образом, для всесторонне эффективного функционирования коммуникационной сети необходимо разрабатывать хорошо продуманные системы вертикальной коммуникации с учетом особенностей данной организации. Наряду с фильтрацией существуют и информационные перегрузки.
Информационные перегрузки как преграды на пути обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне возможно случиться так, что волны информации, захлестывающие предприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения»¹⁹. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителями важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.
Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Если коммуникация рассматривается как процесс, то информация – это то, что передается в ходе этого процесса. Циркулирующая в организации информация, к созданию которой причастен человек, называется социальной. Если в роли источника выступает субъект управления, речь идет об «управленческой информации». В зависимости от направления различают вертикальную (циркулирующую между органами управления разного уровня) и горизонтальную (между структурами одного уровня) информацию.
В. Афанасьев предлагает различать управленческую информацию в зависимости от того, какие функции управленческого процесса она обслуживает. Информацию, которая кладется в основу принятия решений, называют исходной. Информацию, которую используют при реализации решения, называют организационной информацией. Любое управленческое решение сопровождается определенными предписаниями, нормами, правилами, рекомендациями. Такого рода информация называется регулирующей. На завершающем этапе управленческого цикла фигурирует учетно-контрольная информация. Важно также деление информации на внешнюю (взаимодействие с окружающей средой) и внутреннюю (циркулирующей внутри организации).
Чтобы сформулировать цели организации и достичь их, необходимо качество обмена информацией, что непосредственно влияет на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.
В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Например, если управляющий рекомендует одному из подчиненных, как нужно изменить работу, – это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, подчиненный должен сообщить, как он понимает задачу и ожидания руководителя в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.
Двусторонняя направленность – основной принцип управления коммуникациями. Все теоретики и практики, работающие в этой области, разделяют представление об управлении коммуникациями как «об инициации и поддержании с определенной целью отношений между организацией и окружающей средой». Это достаточно расплывчатое определение, но отражает суть процесса.

Предполагается, что результат коммуникации должен быть адекватен ее целям. Результат обычно выражается следующим образом:

· изменением в знаниях получателя информации;

· изменением в представлениях, установках, убеждениях получателя информации;

· изменением поведения получателя информации, т. е. речь в данном случае идет об обратной связи.

Эффективность коммуникации в известной мере определяется наличием обратной связи. Обратная связь – это возвращение к исходному пункту коммуникации, это реакция получателя или адресата на полученное сообщение.
Относительно несложно фиксировать результаты коммуникации, если они выражаются в изменении поведения индивидов или аудиторий: покупке конкретного товара, итогах выборов, поддержке социальных программ администрации. Наиболее сложным является определение технологии показателей, по которым можно судить об изменениях, произошедших в сознании индивида под воздействием коммуникации, но не отразившихся на его поведении. В определенной мере полезными могут быть результаты социальных исследований: наблюдения, опросы, анализ документов, информация, полученная при анализе обратной связи. Опросы по обратной связи и основанные на них отчеты пользуются, как правило, двумя критериями: частотой и важностью. Частота показывает менеджеру по управлению коммуникациями, какой из аспектов деятельности компании чаще других воспринимается заинтересованными группами или как те или иные стороны деятельности компании оцениваются этими группами. Важность – это показатель, который позволяет менеджеру по управлению коммуникациями рассматривать определенное сообщение о компании, как имеющее важное значение.
Для адекватного понимания какого-либо сообщения необходима определенная общность «тезаурусов» отправителя и получателя. В данном случае под тезаурусом понимается вся совокупность понятий, категориального аппарата, информации, которой располагает данный человек.
Большие различия в запасе и характере информации препятствуют эффективным коммуникациям. В связи с этим хотелось бы более подробно остановиться на барьерах непонимания, которые препятствуют обратной связи, нарушая коммуникацию. Российский исследователь В. А. Спивак выделяет внешние барьеры как фильтры недоверия говорящему, например: чувства опасности, тревоги, затрудняющие прием информации. Препятствием может быть также и внутренний барьер, к примеру нравственный, а также барьер недоверия.
Барьеры также связаны с формами и методами подачи информации. Речь в данном случае идет о фонетическом барьере (непонимание языка, неприятие темпа речи, несовпадение вербальной и визуальной составляющих процесса коммуникации). Существуют также семантический барьер (непонимание смысла, когда один из общающихся использует непонятный жаргон, что придает словам иной смысл, подтекст) и стилистический барьер (несоответствие содержания и стиля, формы изложения, когда высоким стилем говорят об обыденном, и наоборот, низким стилем о возвышенным).
Вопросы для самопроверки:

- В чем состоит роль коммуникационного менеджмента в информационном обеспечении предприятия?

- Каковы основные каналы передачи информации?

- Что влияет на эффективность коммуникационного процесса?