Элементы проектирования организации

Разработка продукции

Производство

13 14 15 16 17 18 19

2.1. Разделение труда и специализация

2.2. Департаментизация и кооперация

2.3. Связи в организации и координация

2.4. Масштаб управляемости и контроля

2.5. Иерархия в организации и ее звенность

2.6. Распределение прав и ответственности

2.7. Централизация и децентрализация

2.8. Дифференциация и интеграция 218

Краткие выводы по главе Основные термины и понятия Список литературы

§1. Факторы проектирования организации

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы таких ситуационных факторов:

• состояние внешней среды, т.е. всего того, что окружает; организацию;

» технология работы в организации;

.у стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

• поведение работников.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА Сложность среды Динамизм среды
ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТ • Неопределенность а срокау начала работ и месте их выполнения • Неопределенность в способе выполнения работы		СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР Идеология управления Типы потребителей Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства
	ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКА• потребности • Квалификация •Мотивированность

Рис. 7.1. Ситуационные факторы проектирования организации

Изображенные на рис. 7.1 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

1.1. Внешняя среда

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение (подробно это взаимодействие освещено в гл. 3).

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которую они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, т.к. помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным "посредником" из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм.

Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуации, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис. 7.2), является наиболее благоприятной для руководства организации.

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много "сюрпризов", и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам. От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации.

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью (квадрант 2 на рис. 7.2), является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия

Низкая	1 Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются Пример: производство соли	2 Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы не меняются Пример: нефтепереработка
Степень динамизма внешнего оокружения	Ситуация умеренно высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются Пример: товары народного потребления	Ситуация высокой неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ 4
Высокая
	Низкая	Высокая
Степей внешней сложности внешнего окружения

Рис. 7.2. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и прочие. Однако, это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрант 3 на рис. 7.2), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квадрант 4 на рис. 7.2), представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, т.к. внешняя среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% - неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней среды.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей. Очевидно, производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеваренному производству.

1.2. Технология работы

Роль технологии в проектировании организации общепризнана. в данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум), направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание;

подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию. объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации. Развитие технологии в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы). Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между-структурой организации и технологией работы.

Применительно к описанию и анализу отношений между технологией работы и проектированием организации используются те же переменные, которые использовались для характеристики отношения между технологией и проектированием работы. Различие заключается только в том, что в предыдущей главе эти переменные рассматривались с точки зрения действий или работы отдельного исполнителя, а в данном контексте они рассматриваются применительно к отдельному подразделению, т.е. части организации. При этом несколько изменяется название самих переменных;

неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения, неопределенность в знании относительно того, как делать работу, взаимозависимость работ в организации.

На рис. 7.3 показана возможная взаимосвязь между двумя первыми переменными. Обе переменные, рассматриваемые в диапазонви высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации.

Ошибочно предполагать, что то или иное подразделений организации постоянно находится в одном и том же квадрантов матрицы. В результате изменения условий и в ходе перепроектирования организации возможен "переход" отдела или службы из одного квадранта в другой. Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрант 2. Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадранте. Например, бухгалтерия в большинстве случаев скорее всего должна размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделения с учетом схожести технологических характеристик. Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы. Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные у тех, которые будут находиться в квадранте 3.

Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ имеет четыре типа связи между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.

Высокая	1.Отдел маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения	Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению конфликтов
Неопределенность в знании относительно того, как делать работу	Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны Отдел АСУ 2	конфликтов Ремонтный цех Машбюро Бухгалтерия Отдел кадров
Низкая	Низкая	Высокая
Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения

Рис. 7.3. Влияние технологии на проектирование организации

При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае типичным примером такой взаимозависимости работ.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции.

Групповая взаимозависимость является самой сложной из существующих, т.к. состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные в отделы. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов (рис. 7.4).

Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больших усилий по интеграции ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к целевым и проектным группам.

Рис. 7.4. Типы взаимозависимости работ в организационном проектировании

Так, до реорганизации середины 80-х гг. фирма ИБМ делала упор на централизацию и связанную взаимозависимость между штаб- квартирой этой корпорации и подразделениями более нижних ее уровней. Однако путем создания полуавтономных региональных отделений ИБМ удалось перейти к складывающейся взаимозависимости между этими отделениями и штаб-квартирой корпорации. При этом внутри каждого отделения между его подразделениями сохранилась связанная взаимозависимость, чтод вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между НИОКР, производством и маркетингом.

Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих преуспевающих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости. В первую очередь последовательной и связанной взаимозависимостям, требующим большого обмена информацией между исполнителями. Например, компания "Диджитл Эквипмент Корпорейшн", используя информационную систему из 27 тыс. компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс. ее служащих из 118 тыс. ee работников. Другим наглядным примером использования новых информационных технологий является создание гибких, производственных систем (ГПС), позволяющих объединять в рамках одного процесса работы в организации все три типа производств: мелкосерийное, массовое и опытное. Сегодня ГПС - это верный путь перехода массовых производств к органическим организационным системам.

1.3. Стратегический выбор

В 1962 г. А.Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис. 7.5).

формулирование новой стратегии		Возникновение новых управленческих проблем		Снижение организационной эффективности

	Повышение организационной ффективности		Перепроектирование организации

Рис. 7.5. Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможных области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приведет к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию.вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и "организованные" потребители, то эта двойственность должна найти, отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины и оборудование и товары народного потребления, одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.

Переход организации от стратегии, ориентированной на' изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты "с ног на голову" (рис. 7.6).

Рис. 7.6. Влияние ориентации на потребителя на проектирование организации

Третье в стратегическом выборе - это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене. может быть

Влияние стратегий на дизайн организации проиллюстрировано следующей схемой (рис. 7.7).

§2. Элементы проектирования организации

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В данном параграфе в основном будут рассмотрены решения, касающихся таких элементов, как:

• разделение труда и специализация;

• департаментизация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия организации и ее звенность;

распределение прав и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

Рис. 7.7. Влияние стратегий на организационную эволюцию (по Гэлбрейту и Нотансону)

Проектирование организации можно сравнить со строительством "организационного здания". Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности "помещений" в этом "здании", вторым - решение о группировании "помещений" в связи с задачами по их использованию, третьим - решение о соединении частей "здания", четвертым - о размерах этих частей и т.п (рис. 7.8).

При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С.Паркинсона: "Наука доказала, что административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок".

2.1. Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо же тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

Департаментизация
	Разделение труда	Связи в организации	Масштаб управляемости	Иерархия и уровни	Права и ответственность
Дифференциация и интеграция

Рис. 7.8. Элементы построения "организационного здания"

В предыдущей главе было показано, как разделение труда в управлении приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы для работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу, •-'чции

Определение направленности и глубины специализации являетс-я первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела Специализация ведет к выявлению наиболее важных критических областей деятельности в организации и, тем самым помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе' Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решении по отношению к индивидуальной работе так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы, облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты ПЛоуренс и Д.Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни - функционализма. Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности S тоетьих сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.

Ряд исследований показывают также, что сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и как следствие этого порождать абсентеизм и текучесть кадров (более подробно об этом говорится в гл. 1). В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации - повышение производительности - может нивелировать ее отрицательную сторону снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.

2.2. Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно если начать группировать схожие работы и их исполнителей те начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа "Экссон", "Дженерал Моторс" иьм и др.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться Департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (см.рис. 7.9)

Из рис. 7.9 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при

группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому, в данном случае, преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности; по времени; по территории или природным факторам. Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории - с "географией" работ в организации.

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована

Узкая специализация работ	* По функциям По продукту По технологии	* Матричная Инновационная Бесструктурная
Группирование работ вокруг ресурсов	1. По численности По времени * По территории	3. По продукту По потребителю * По рынку
Широкая специализация работ
	Широкая специализация работ	Узкая специализация работ
Группирование работ вокруг результата деятельности

Рис. 7.9. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования

и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 7.10).

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная

департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (рис. 7.11).

	Заведующий учебной частью

Начальник первого курса Староста курса		Начальник второго курса Староста курса		Начальник третьего курса Староста курса

Староста Группа 1	Староста Группа 2	Староста Группа 3	Староста Группа 4	Староста Группа 5

Рис. 7.10. Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе (по численности)

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую

другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры.

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Рис. 7.11. Функциональная департаментизация (на примере небольшого машиностроительного завода)

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь - функционализм обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным "квартирам". Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу,! невозможно удалить из организации. Все это приводит возникновению противоречий, конфликтов между функциональны» участками.

Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый " эффект бутылочного горла ". Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не является виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название "департаментизация по продукту". Впоследствии появились его разновидности: "по потребителю"; "по рынку". Принцип схожести как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление).

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации. Принципиальная схема рассматриваемого типа департаментизации может выглядеть следующим образом (рис. 7.12).

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического - отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на "продуктовый" уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач.

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Рис. 7.12. Продуктовая департаментизация (на примере машиностроительного производственного объединения)

Повышение ответственности "продуктового" руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь - продуктивизм", или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в, работе и соответствующему увеличению численности персонала,а также к неэффектному использованию ресурсов.В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автоматизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увелчиивает множественность ролей, выполняемых работником в организации,а, следовательно,может приводить к увеличению стресса,вызываемого работой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений то естественном выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода ориентированного на результат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакции на воздействие факторов внешней среды.

Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновремено двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразделений "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем. Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем "переплетения" вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 7.13) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Продуктовые подразделения	Функциональные подразделения
Производство	Маркетинг	НИОКР	Финансы
Продукт А
Продукт В
Продукт С
Продукт D

Рис. 7.13. Матричная схема департамеитизации

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться только, если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно не эффективна в кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий "идеал", она с трудом поддается реализации и многие известные компании к ней относятся скептически, А главное - это то, что она является, по существу, пределом, т.к. дальнейшее ее развитие невозможно.

2.3. Связи в организации и координация

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным оразом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую

обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

В организации, как она рассматривается в данном учебнике, связь -это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации:

вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные;

формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, "кто есть кто" в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется "вертикальная загрузка" работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения ("эффект испорченного телефона"), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи разивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации. Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования. Или руководитель организации может разрешить начальнику отдела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право к себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока новый начальник не заслужит у него доверия. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Наряду с неформальными способами существует ряд способов-формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы - руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата или продукта. В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих' из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды - на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи - это те, которые связаны с производством, а функциональные - со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, то есть эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) - совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.

	ДИРЕКТОР

			Помощник

Отдел НИОКР		Производственный отдел		Отдел маркетинга

Цех1		Цех 2	ЦехЗ

Рис. 7.14. Линейные и функциональные связи в организации

Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п. (рис. 7.14).

Тот факт, что и те и другие связи осуществляются определенными подразделениями в организации, порождает представление, что отдельные подразделения имеют большее отношение к какому-то одному типу связей. В реальной практической работе это восприятие нередко переносится на название подразделений. Взаимоотношения рассматриваемых связей с некоторыми аспектами деятельности организации показано в табл. 7.1.

Функциональные связи следует отличать от функциональных прав. Последние - это власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы. Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нормировщик или учетчик, формально входящий обычно в состав отдела труда и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) делегированное ему отделом функциональное право - вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчиком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые, а косвенные связи. Последние не ограничивают действия линейного руководителя, а повышают их качество, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях. Квалифицированная экспертиза делается теми, у кого на это специально выделяется время. В целом ускоряется принятие решения.

	Линейные связи	Функциональные связи
Подразделения, ассоциируемые со связями	Снабжение Производство * Сбыт * Продажи	НИОКР Кадры * Финансы *Бухгалтерия
Задачи, решаемые посредством связей	Достижение организационных целей	Поддержка и помощь руководству в достижении организационных целей
Формы осуществления связей	Приказ, указание, распоряжение, задание и т.п.	Совет, рекомендация, информация для решения, альтернативное решение и т.п.
Основа прав, реализуемых в связи	Иерархическая власть	Власть "ноу-хау"
Этапы решения, реализуемые в связи	Принятие и выполнение решения	Разработка и подготовка решения, оценка решения

Таблица 7.1. Соотношение линейных и функциональных связей с некоторыми аспектами деятельности организации

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос "как", иногда - на вопрос "когда" и реже на вопросы "где" или "кто". Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, попадающих под функциональное право. Это замечание может быть отнесено, например, к деятельности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда,нередко пытающихся "заменить" руководителя организации (рис. 7.15).

Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаимообмен информацией между "линией" и "функцией", а также совмещение целей той и другой стороны.

При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей - формальные и неформальные. Термины "формальный" и "неформальный" появились в управленческой литературе после описания известного Хоуторнского эксперимента.

Директор