Исследование и проектирование функций управления

Исследование и проектирование функций управле­ния является наиболее трудоемкой задачей, особенно в условиях переходного периода, так как любое их изме­нение приводит к изменению структуры управления.

Нечеткое распределение функций неизбежно дефор­мирует структуру и снижает качество и эффективность управления, именно поэтому функциональное содержа­ние управления имеет первостепенное значение.

Повышение эффективности управ­ленческой деятельности в значительной степени зависит от правильного понимания функций управления.

Иссле­довать функции управления в конкретном подразделе­нии — значит определить, кто и что делает, как связаны между собой сотрудники в процессе управления, как связаны управленческие решения, почему именно эти, а не другие решения готовятся в этом конкретном подраз­делении. Знать это необходимо для того, чтобы обеспе­чить эффективное управление функциональных обязан­ностей аппарата управления в целом.

Сущность работы по управлению организацией (пред­приятием или компанией) заключается в том, чтобы ис­следовать каждую отдельно взятую функцию в каждом отдельно взятом подразделении. Взаимосвязь этих функ­ций определяет функциональное содержание управления. О человеке, работающем в аппарате управления, мы зна­ем немного. Отсюда - необходимость комплексного изу­чения управленческой деятельности, его функциональ­ного содержания.

Именно эта важная задача - исследование каждой от­дельной функции и их взаимосвязей - позволяет вскрыть существо работы по управлению в отдельных подразделе­ниях и организации в целом.

Выделение функций управления вызвано еще и мно­гообразием управленческой деятельности, т.е. процессами принятия решений. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятель­ность, то совокупность таких функций позволяет форми­ровать конкретную систему управления: представить процесс управления вне функций управления невозможно. Именно поэтому к их определению предъявляются повы­шенные требования и определить однозначно, что пони­мается под функцией управления, весьма сложно.

Дадим определение.

Функция управления - это одно­родный вид деятельности, объективно необходимой для реализации целей функционирования и выделенной по определенному признаку.

Такими признаками могут быть специфика и мас­штаб производства, формы организации производствен­ных процессов, взаимосвязь структурных подразделений, их количество на уровнях управления и др.

В связи с этим выделяются общие и специфические функции управления.

К общим функциям управления относятся: планирова­ние, организовывание, регулирование (координирование), мотивирование, контроль, учет, т.е. те функции, которые характеризуют процесс управления.

К специфическим функциям управления относят управ­ление:

• основными производственными процессами;

• вспомогательными и обслуживающими процессами;

• оперативное (производством);

• технической подготовкой производства;

• сбытом продукции и др.

Проектирование системы управления, организации, в том числе и любого конкретного предприятия, невоз­можно без определения состава функций управления. При этом необходимо исследовать множество факторов:

1) характеристики организации как системы - входа, самого процесса, выхода;

2) стадии жизненного цикла продукта;

3) цикл принятия решений;

4) содержание процесса управления.

Рассмотрим, как учитываются эти факторы при ис­следовании и проектировании функций управления.

Первый фактор «Характеристики организации как системы» позволяет выделить

· (здания, сооружения и др.),

· функции по управлению материаль­но-техническими, трудовыми, энергетическими, ин­формационными и другими ресурсами,

· функции по управ­лению производственными процессами,

· функции по управлению результатами деятельности предприятия (промышлен­ной продукции и услугами).

Второй фактор «Стадии жизненного цикла продукта» пред­полагает исследование полного набора функций управ­ления на всех стадиях жизненного цикла: заготовитель­ной, обработочной, сборочной, испытательной.

Третий фактор «Цикл принятия решений» позволяет зафик­сировать все стадии подготовки управленческого реше­ния.

Таким образом, порядок формирования состава функ­ций управления следующий:

1) выбор исследуемого объекта;

2) формирование набора специфических функций;

3) выбор конкретной специфической функции, под­лежащей исследованию;

4) исследование необходимости применения общих функций управления в пределах выбранной специ­фической функции;

5) формирование конкретных функций в терминах управленческих решений.

Выберем, например, в качестве объекта исследова­ния производственный отдел машиностроительного пред­приятия.

Исследованию подлежит специфическая функция «Уп­равление основными производственными процессами». Для реализации данной функции необходимо применять пол­ный набор общих функций, а именно по планированию, организовыванию, регулированию, контролю и учету. Рассмот­рим схему формирования функций управления (рис. 7.3).

Рис. 7.3.Схема формирования состава функций управления

Анализируя схему формирования состава функций управления, можем сделать следующие выводы:

1. Для реализации выбранной нами функции «Уп­равление основными производственными процессами» необходимо применять полный набор общих функций управления, а именно: планирование основных производственных процессов, организация основных произ­водственных процессов, регулирование основных произ­водственных процессов, контроль основных производст­венных процессов, учет показателей деятельности ос­новных производственных процессов. Полный набор общих функций управления также необходим и для реализации остальных четырех специфических функций, указанных в схеме.

2. В рамках каждой из перечисленных функций управ­ления необходимо сформулировать полный набор управ­ленческих решений, реализующих эти общие функции.

3. Поскольку управленческое решение всегда конкрет­но, то наименования «Подготовка управленческих реше­ний по планированию основного производства» или «Оценка управленческих решений по планированию ос­новного производства» (как это указано в схеме) не харак­теризуют конкретное содержание управленческой деятель­ности и, следовательно, являются функциями управления, выраженными в терминах управленческих решений.

4. Предметное содержание функций управления должно вестись на уровне конкретных управленческих решений.

5. Состав управленческих решений должен быть опре­делен на основе изучения практической деятельности ра­ботников каждого подразделения и регламентирующих документов, таких как Положение об организации, долж­ностные инструкции и другие.

Для оценки функций управления необходимо проведение функционального анализа (табл. 7.1.). Функциональный анализ лежит в основе проектирования, совершенствования и оценки действующей системы управления.

Табл. 7.1.

Функциональный анализ
	Функция (вид деятельности)
	Вид документов, форм или данных, выходящих из структурного подразделения в течение года по функциям
	Вид документов, форм или данных, поступающих в структурное подразделение для обработки или составления данного документа (формы) по функциям
	Наименование подразделения или организации, откуда поступают документы, формы или исходные данные
	Куда отправляются обработанные или составленные документы (формы) или данные по функции (перечислить все экземпляры)
	Техническое средство, с помощью которого производится обработка документов, форм или данных
	Количество технических средств и стоимость (руб.)
	Должность лиц, участвующих в обработке или составлении документа, формы или данных по функции, их месячный оклад (руб.)
	Затраты труда на обработку или составление документа, формы или данных по функции каждого исполнителя в течение года (час.)
	Периодичность обработки или составления документа, формы или данных в течение года (колич. раз)
	Стоимость обработки или составления документа, формы или данных по функции в течение года с учетом стоимости технических средств (руб.)

7.3. Исследование и проектирование структур управления

Элементы управления присущи любому процессу труда и лишь на определенной ступени развития производства и управления вы­деляются в самостоятельную функцию совместного труда. И это свя­зано с развитием процесса разделения и кооперации труда. В резуль­тате одна часть людей занимается непосредственно трудом по производству материальных благ, другая - управлением.

Между этими людьми в процессе производства возникают определенные отношения, которые могут быть охарактеризованы как отношения управления. В зависимости от сферы управления эти от­ношения приобретают специфическое содержание, свойственное именно этой сфере, однако общим для всех видов управленческих отноше­ний является то, что они - отношения организационные.

Организационная структура управления это - цело­стная совокупность соединенных между собой связями и отношениями элементов объекта и субъекта (органа) управле­ния.

Она отражает строение системы управления, содер­жанием которой являются функции управления, верти­кальное и горизонтальное соотношение уровней управ­ления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимо­сти от соотношения уровней и структурных подразделе­ний различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.

Становление рыночных отношений в России способ­ствует появлению новых, более сложных форм органи­зации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что зна­чительно усложняет систему управления. В этих услови­ях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Правильное соотношение полно­мочий и ответственности, четкая регламентация дея­тельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой - учитывать личные качества и опыт руководи­телей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каж­дого из подразделений.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию ор­ганизационных структур и к разработке методики с дос­таточной степенью детализации стадий управления.

Для системы управления характерен ряд особенно­стей, которые вызывают значительные трудности в ре­шении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем.

1. Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это, прежде всего детерминизм, т.е. схема организационного управ­ления с составляющими ее элементами и многочислен­ными связями и отношениями.

2. В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Име­ется в виду целенаправленная деятельность руководите­лей и исполнителей.

3. Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно ме­няются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда - требование гибкости и адаптивности, неиз­бежно возникающее перед проектируемой структурой управления.

4. Среди множества формальных элементов, прису­щих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.

Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления.

Такими предпосылками являются:

1. Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.

2. Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, и процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структур управления) определенным образом формализовать.

3. Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций отдельных их этапов.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность организационного проектирования.

Организационное проектирование - это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (см. рис. 7.4.)

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управ­ленческих решений по уровням, а следовательно, и са­мо число уровней управления.

Иными словами, струк­тура управления является той организационной фор­мой, в рамках которой осуществляется процесс управ­ления. Таким образом, спроектировать достаточно эф­фективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наибо­лее оперативно и своевременно выполняются требова­ния объекта управления.

Рис 7.4..Последовательность задач организационного проектирования системы управления

Кроме элементов структуры управления, в качестве которых выступают звенья и органы управления, управленческие работники, важнейшими объектами исследования выступают многообразные связи и отношения между ними.

Сферу общественного производства отличает то, что она имеет дело со всей совокупностью общественных отношений, поскольку человек выступает в производственном процессе не только как участ­ник кооперированного труда, но и как социальная личность, которой свойственны многообразные формы потребностей, интересов, побуждений и т.д.

То же относится к производственным коллективам. Каждый трудовой коллектив выступает носителем не только экономических, но и других видов отношений, и является, соответственно, объектом всех видов социального управления. В реальной действительности в процессе управления производством отношения выступают в единстве, основу которого составляют экономические отношения.

Наряду с делением по видам отношения управления производством классифицируются также и по другим признакам, в том числе по их характеру и иерархичной принадлежности.

По характеру отношения управления производством подразделяются на межличностные (включая все виды управленческих отношений), межсистемные и сме­шанные.

Возникновение межличностных отношений связано с тем, что управление производством - это управление людьми. Между людьми в этом процессе возникают отношения, обусловленные экономическими, социальными, психологическими, политическими и другими факторами. Межличностные отношения могут быть коллективными, возникающими между различными группами и внутри их, и индиви­дуальными - между руководителями и исполнителями, а также между самими исполнителями в процессе выполнения функций и указа­нии руководителя.

Межсистемные отношения управления обусловлены тем, что управление производством имеет дело с конкретными экономическими системами и подсистемами, народным хозяйством в целом, его отраслями, с территориальными и функциональными системами, предприятиями и их подразделениями. Межсистемные отношения отличаются и тем, что в отношениях управления выступают не отдельные личности и группы, а целостные системы и их подсистемы. К этому типу отношений относятся также и внутрисистемные отношения, так как каждая подсистема одновременно может рассматриваться в качестве самостоятельной системы по отношению к объединяемым ею элементам.

Смешанные отношения управления - это отношения между системой и личностью или совокупностью личностей.

По иерархичной принадлежности отношения управленияпроизводством классифицируются в зависимости от уровня управления производством. В коллективные межличностные отношения вступа­ют отношения между аппаратом управления на одном и том же уров­не; отношения подразделений разных уровней управления и т.д.

Отношения между органами системы управления, которые определяют ее структуру, реализуются через связи подразделений и ра­ботников. Отношения управления вне организационных связей невоз­можны. В свою очередь, отношения определяют содержание и эффек­тивность связей, из которых и складывается процесс взаимодействия элементов системы управления.

Несмотря на их тесную взаимозависимость и взаимообуслов­ленность, отношения и связи представляют собой качественно разные значения.

Под отношениями следует понимать интегративные свойства каждой пары взаимодействующих элементов системы, обусловленные их природой, функциями, целями и ролями в процессе принятия ре­шений, которые определяют характер влияния элементов друг на дру­га при их целенаправленном функционировании. Отношения - это всегда категория взаимодействия, что не может быть присуще только одному субъекту отношений.

Связь как форма проявления отношений в системе управле­ния представляет собой процесс целенаправленного воздействия, вы­званного отношениями, складывающимися при определенном обмене элементов материалами (продуктами, полуфабрикатами), энергией или информацией, распорядителям или генераторами которых они являются.

Особенно важно видеть в связи именно процесс обмена, т.е. ее двустороннюю направленность. Это означает, что каждое отноше­ние проявляется через совокупность прямой и обратной связи, формы и содержание которых могут быть различными. Об этом, к сожалению, часто забывают многие руководители, издавая потоки приказов, ди­ректив, указаний. Они убеждены, что поддерживают нормальную связь с подчиненными, хотя не имеют достаточного представления о том, как их руководящая информация воспринимается и реализуется. Чем выше уровень управления, тем более часты случаи игнорирования об­ратной связи.

В зависимости от характера отношений и связей управления могут рассматриваться различные организационные структуры отношений: социальная, экономическая, технологическая, информационная и т.д.

Под организационной структурой отношений следует понимать определенную упорядоченность организационных отношений и связей. Это не означает, что понятие «организация управления» не охватывает упорядочения всех остальных структур, но, исходя из дан­ного определения, организационная структура выступает как интегральная общая характеристика системы управления в этом аспекте.

Характер организационных отношений управления обусловливается структурой целей системы, ролями взаимодействующих органов и звеньев управления в процессе принятия и реализации реше­ний на основе функциональной специализации подразделений и исполнителей.

В соответствии с этим различаются типы организационных отношений в процессах управления, одним из которых является тип отношений «руководитель - подчиненный».

При этом один из органов наделяется властью и возможностью указывать другому что, когда и кто должен делать, какой результат необходимо получить; какие средства для этого можно использовать (или, наоборот, запрещать делать что-либо и использовать определенные ресурсы).

Универсальной формой проявления таких отношений является общепринятая административная субординация, известная под названием линейное руководство. Субординация увязывает элементы социальных систем в единое целое и формально определяет границы так называемых организационных систем.

Отношения этого типа сопровождаются вертикальными связями и могут иметь, кроме отмеченного выше чисто линейного рас­порядительства, ряд модификаций. К ним относятся:

- функциональное руководство, которое отличается тем, что в рамках указанных линейным руководителем целей уточняются кон­кретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т.п. Как правило, оно относится к одной из функций принятия решений по проблеме, соответствующей относительно высшему уровню структуры целей (например, функциональное руководство может осуществлять плановый отдел в реализации функции планирования);

- методическое руководство, состоящее в указании способов достижения целей, поставленных линейным и функциональным руководителям в рамках заданных ресурсов.

Особой частью отношений типа «руководитель - подчинен­ный» являются отношения, которые складываются в процессе «контроль - подотчетность».

Контроль - это особое воздействие одного органа системы на другой, связанное с необходимостью обеспечить выполнение собственных или чужих команд (запретов). Не следует смешивать отношения надзора, проявляющиеся в применении определенной власти, с конт­рольно - наблюдательной деятельностью, состоящей лишь в выявлении и фиксации отклонений в выполнении команд.

Соответственно, подотчетность представляет собой не просто деятельность по информированию о проделанной работе и ее резуль­татах, а ту часть отношений «руководитель - подчиненный», которые проявляются в необходимости получать санкции компетентных лиц на отступления в выполнении команд или запретов.

Отношения «руководитель - подчиненный» во всех их моди­фикациях обусловливают иерархичность структуры. Она возникает благодаря тому, что орган системы управления в силу сложности по­ставленных перед ним задач способен находиться в различных отно­шениях с другим ее органом.

В зависимости от сложности целей, стоящих перед системами управления, содержания и объема работ по их достижению количе­ство уровней структуры может быть в принципе каким угодно большим.

Таким образом, отношения «руководитель - подчиненный» обусловливают возникновение пирамидальной структуры, для кото­рой характерно понятие «ступень управления» (в практике его часто называют уровнем управления), определяемое по принадлежности органов управления к определенной ступени иерархической лестни­цы системы управления.

Уровень (ступень) управления характеризу­ет иерархическую последовательность подчинения одного органа или звена управления другому. Каждый уровень управления наделяется определенными полномочиями и правом принятия управленческого решения по тем или иным функциям.

Кроме субординационных отношенийв системе управления на основегоризонтальных связей устанавливаются и отношения соподчинения.

Соподчинение отношений характеризуется равноправием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель их взаимоотношений состоит в выработке взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и проч.

Совмест­ная деятельность по принятию решений осуществляется на всех этапах и стадиях процесса управления. Это не относится к утверждению решений, которое всегда производится единолично, т.е. линейным ор­ганом управления. При наличии таких соподчиненных отношений этап процесса принятия решений считается успешно выполненным при отсутствии у каждого из его соисполнителей возражений по процедурным и конечным результатам управленческого решения.

Внешние проявления отношений указанного типа могут иметь различные модификации, к которым относятся:

- коллегиальное рассмотрение, изучение и оценка проблем совместная разработка альтернатив их решений;

- подтверждение правильности выработанных оценок, формулировок, альтернатив с точки зрения имеющейся информации о кри­териях, условиях, методах оптимального функционирования системы или ее отдельных компонентов (в практике известно как гриф «Согласовано»);

- подтверждение согласия на изменение условий собственного функционирования, принятых целей или критериев, выполнение новых задач или работ, соблюдение ограничений (в практике часто называется визированием);

- выполнение самостоятельной части этапа подготовки реше­ния с учетом результатов, условий и ограничений, разработанных другими подразделениями или специалистами (во многих случаях назы­вается соисполнением);

- доработка или изменение результатов деятельности других подразделений в рамках одной стадии процесса подготовки и принятия решений с целью их соответствия целям и критериям более высо­кого уровня, балансирования ресурсов, сроков, результатов, приведе­ния к общей терминологии или форме и т.п. (известно под разными названиями: координация, обобщение, редактирование, обработка и пр.).

Связи, возникающие в рамках описанных отношений, обычно называются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отношениях соподчинения (координации), могут, естественно, принадлежать только к одному уровню управления, иначе они перейдут в отношения «руководитель — подчиненный». Возникает, следовательно, понятие звеньев одного уровня управления, которое определяется составом органов, находящихся в горизонтальных связях.

Нужно четко представлять качественные отличия координационных отношений совместного принятия решений, характеризующихся одновременно и равноправием, и взаимной зависимостью (соподчинением), от прямых субординационных отношений типа «руководитель - подчиненный».

Отношения возникают и в ходе технического обслуживания процесса управления, т.е. между вспомогательными подразделениями с исполнителями, которые не участвуют в принятии решений (отношения технического взаимодействия).

Формами технического взаимодействия служат разделение труда между подразделениями и исполнителями в области сбора, фиксации, хранения и поиска информации, выполнения расчетных, экспе­риментальных, оформительских работ и т.п., а также организационное обособление работ по делопроизводственному, техническому, административному и хозяйственному обслуживанию подразделений и отдельных работников.

В отношениях технического взаимодействия с другими звень­ями аппарата управления находятся целые подразделения, такие как канцелярия, технический и общий архивы, машинописное бюро, мно­жительная лаборатория и т.п. Еще более распространены такие отно­шения внутри подразделений: целые категории работников не участву­ют в процессе принятия решений, а только его обслуживают - учетчики, чертежники, расчетчики и т.д.

При проектировании организационных структур управления необходимо учитывать особенности каждого типа отношений.

Упорядоченность отношений между органами аппарата управ­ления, устанавливаемая при формировании каждой конкретной орга­низационной структуры управления, проявляется в распределении четко определенных ответственности и прав, которыми наделяются каждый руководитель и функциональное звено.

Понятие «ответственность» в общем виде определяется за­дачами органа управления по достижению целей, осуществление кото­рых необходимо для успешного функционирования управляемой сис­темы. Категория ответственности присуща только социальным элементам системы, наделенным универсальными функциональными способностями и возможностью обеспечивать разнообразные по фор­ме и содержанию результаты деятельности.

Ответственность каждого органа управления вытекает из объективной структуры связей производственно-хозяйственной органи­зации и той роли, которую должен выполнять этот орган управления в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Наиболее полное и четкое определение ответственности лю­бого руководителя и исполнителя в процессе управления должно вклю­чать следующие признаки:

- подцель системы (задачу органа управле­ния), которая должна быть реализована;

- форму и меру ответственности;

- роль (обязанности) работника в процессе реализации цели.

Такой подход позволяет дифференцировать ответственность как фактор, определяющий отношения между различными уровнями и звеньями системы управления при соблюдении баланса ее объектив­но структурированных целей.

Необходимой предпосылкой обеспечения установленной ответственности работников аппарата управления является наделение их соответствующими правами, под которыми понимается узаконен­ная и регламентированная возможность принимать то или иное уча­стие в процессе разработки и реализации решений.

Практика показывает, что рассмотрение ответственности без обеспечивающих ее прав делает это понятие абстрактным, умозрительным, приводит к возникновению в системе неформальных отношений, которые не только существенно отличаются от формальных, регламентированных структурой, но могут и коренным образом противоречить им.

В случа­ях, когда ответственность за достижение поставленной цели достаточ­но высока, а права руководителя ограничены многочисленными инструкциями, запретами, указаниями вышестоящих органов, он вынужден постоянно превышать выделенные права, нарушая нормативные акты и инструкции и подвергаясь угрозе не только административного, но даже уголовного преследования, или сознательно идти на срыв постав­ленных целей, плановых заданий.

При увеличении объема работы органов и звеньев управления универсальным средством упорядочения организационных отношений и рационализации организационных структур управления является передача вышестоящим органом управления прав нижестоящим орга­нам, т.е. делегирование полномочий.

Широкие возможности для исследования и проекти­рования структуры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры.

Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачи формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность под разделений и системы в целом.

2. Организационное моделирование развивается как в научно - теоретическом плане, так и в направлении, которое носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, методорганизационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процесса принятия решений.

7. 4. Исследование и проектирование управленческих решений

Управленческое решение - это концентрированное вы­ражение процесса управления на заключительной стадии-это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации.Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.

Решения должны отвечать определенным требова­ниям.

Главные среди них - это обоснованность, чет­кость формулировок, реальная осуществимость, свое­временность, экономичность (определяемая по разме­рам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ре­сурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого ме­неджеров соответствующего уровня необходимо наде­лить полномочиями и возложить на них ответствен­ность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия реше­ния на работу организации является его согласован­ность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, оче­редное решение не направлено на кардинальное изме­нение всей политики развития).

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обес­печенности и т.д. Управленческие решения требуют раз­личного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам.

Известно, например, что количество оперативных ре­шений, принимаемых в организациях, значительно (ино­гда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому вре­мени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие опе­ративных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также име­ет особенности: в малых предприятиях основная доля за­трат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается вре­мя, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Классификация решений на высоко- и слабострукту­рированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечи­вающих движение к поставленным целям.

Решения в высокой степени структурированные известны так же, как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пре­делах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа ру­ководителей при заданной норме управляемости.

Выде­ление класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программиро­вать решения под ситуации, повторяющиеся с опреде­ленной регулярностью.

Слабоструктурированные реше­ния (не запрограммированные) принимаются в ситуаци­ях, отличающихся новизной, внутренней не структурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем по­строения адекватных математических моделей, и основ­ную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи.

Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формули­рованием стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобали­зации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становится рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия.

В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информаци­онной технологии и компьютеризация позволяют значи­тельно повысить долю программируемых решений, ко­торые, как уже было отмечено, характеризуются боль­шей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.

Между двумя видами решений - запрограммирован­ными и незапрограммированными - находится множе­ство их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления.

Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решения­ми; на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и неза­программированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в нижнем звене преоб­ладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам. Рассмотрим исследование процесса принятия управленче­ских решений.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяс­нения проблемной ситуации принимается решение, ко­торое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответст­вующее заданному.

Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования на имеющееся в резерве.

При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который ха­рактеризуется такими чертами:

· субъект решения дер­жит всю проблему в голове;

· по мере развития пробле­мы подход к ее решению может радикально меняться;

· возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

· может не соблюдаться последовательность этапов;

· качество решения основывается на предыду­щем опыте лица, принимающего это решение.

Поэто­му интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное пред­ставление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (рис. 7.5.).

Самая простая «идеальная» схема принятия реше­ний (рис.7.5.) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к друго­му; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, произво­дится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

Количество разрабатываемых и рассматривае­мых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничи­телем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в заплани­рованный период времени.

Рис. 7.5. Этапы процесса принятия решений

Цель первого этапа - выявление и описание пробле­мы и проблемной ситуации;

цель второго этапа - поиск воз­можных вариантов решений;

на третьем этапе произво­дится оценка альтернатив и выбор окончательного ре­шения;

наконец, на последнем этапе целью работ являет­ся организация, контроль и оценка результатов выпол­нения принятого решения.

Обязательными элементами процесса являются на­личие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.

Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах про­цесса принятия решений, но имеет особенности, отра­жающие специфику выполняемых действий и решае­мых задач, а также стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации ис­пытывают субъекты решений, которых в управленче­ских кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и по­лезной информации.

Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничива­ются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один - два удовлетворитель­ных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается, что дает неплохие ре­зультаты при решении сравнительно несложной про­блемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его раз­личных этапах.

На этапепостановки задачи принятия решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации;

на этапе решения - оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами;

на этапепринятия реше­ния - оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

На первом этапе в качествекритерия распознавания проблемычаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определя­ется чисто интуитивно или по мере поступления сиг­налов, что существенно усложняет последующий про­цесс принятия решений.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информа­цией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных пред­ложений выбрать допустимые, а из них - наиболее по­лезные или предпочтительные для решения целей орга­низации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйствен­ной ситуации и в конечном счете - эффективность и прибыльность.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позво­ляющих применять экономико - математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, напри­мер, по таким параметрам, как сроки окупаемости ка­питаловложений, прирост доходов или прибыли, ми­нимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п.

Нередко в качестве крите­рия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния эконо­мики и общества в целом. Задержка с принятием ре­шения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изме­нения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менедже­рам приходится анализировать большое количество ва­риантов решений, отличающихся различными комби­нациями используемых ресурсов организации.

В практике менеджмента часто возникает необхо­димость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помо­щью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешен­ных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.

На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вы­зывает сомнений. Альтернативные варианты оценива­ют по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: со­ответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные».

На втором анализируются варианты по остальным критериям.

Одной из наиболее важных задач при формирова­нии структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих ре­шений по уровням системы управления. Важность и не­обходимость решения этой задачи продиктованы рядом обстоятельств.

Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосред­ственной организации принятия решений, которая рас­сматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как про­цесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в пределах каж­дого уровня.

Во-вторых, решение — это основная форма управ­ленческой деятельности, в которой выступает содержа­ние труда руководителя. Следовательно, качество приня­того решения в значительной степени влияет на эффек­тивность и экономию труда в управлении.

В-третьих, каждое подразделение должно выпол­нить свои определенные функции, а руководители этих подразделений - гибко и оперативно решать во­просы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стра­тегических задач.

Перечисленные факторы подчеркивают необходи­мость постановки задачи оптимального распределения решений по уровням управления. Сущность этой зада­чи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управле­ния, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма.

В связи с этим задача распределения управленческих решений по уровням является наиболее важной и ответственной в разработке обшей методики проектирования структуры управления. Постановка ее вытекает также из опреде­ления оптимальной структуры управления, которой мы руководствуемся в своих исследованиях. Кроме того, руководителю, стоящему во главе современного пред­приятия, успешно решать задачу комплексного управ­ления достаточно сложно. Поэтому необходимо иссле­довать и выявить:

• решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и заканчивая выработкой управляющего воздействия;

• решения, для реализации которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчинен­ным, оставляя за собой право координации и кон­троля за их действиями;

• решения, которые уполномочены принимать руководители низших уровней.

При этом необходимо учитывать еще два момента.

Во-первых, принятие решений в системе управления рассматривается как иерархический процесс, который построен по принципу взаимоподчиненности.

Во-вторых, существует круг решений, уровень принятия которых регламентирован вышестоящей организацией (как правило, это уровень директора).

В связи с этим распределение управленческих решений начинается с самого высшего уровня. Необходимо также отметить, что данная задача решается для уровней, количество которых регламентировано. Исходя из второй теоретической предпосылки считаем, что перечень управленческих решений, принимаемых в орга­низации, а также группы решений по каждому уровню в матрично-штабной структуре являются величиной заданной.

Итак, под оптимальным распределением управленческих решений будем понимать такое, при котором каждый ру­ководитель принимает решения, соответствующие его компетенции.

На первом этапе процесса исследуется решение на тех уровнях управления, которым не подчинены непо­средственно производственные подразделения, т.е. на уровне принятия окончательного решения и на коор­динирующих уровнях. (В качестве уровня принятия окончательного решения обычно выбирается уровень директора или его заместителей. В качестве координи­рующего уровня, как правило, выбирается уровень за­местителя директора).

На втором этапе производится расчет загрузки руко­водителя высшего уровня исходя из трудоемкости акта принятия управленческих решений и необходимого при этом эффективного фонда времени.

На третьем этапе расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением и, если эта ве­личина больше допустимой, осуществляется этап пере­распределения решений. Если нет, фиксируется спи­сок решений компетенции высшего уровня. Аналогичные исследования и расчеты проводятся для всех уровней, количество которых регламентировано выбранной структурой. В результате такого распреде­ления за каждым уровнем управления будет закреплен определенный набор управленческих решений.