double arrow

Управленческие решения

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ

Один из важных показателей деятельности менеджера — его способ­ность своевременно принимать правильные управленческие решения.

Управленческие решения — основная форма управленческой дея­тельности — занимают центральное место в системе менеджмента на предприятиях.

Эта важнейшая роль управленческого решения обусловлена тем, что все функции управления направлены на его подготовку, принятие и реа­лизацию.

Принятие управленческого решения — основная задача и повседнев­ная обязанность менеджера любого уровня. Задача принятия управленче­ского решения состоит в отыскании наилучшего или приемлемого для данных условий варианта действий для достижения одной или несколь­ких целей, т.е. желаемого состояния процесса, явления или результата деятельности. Несоответствие между фактическим и желаемым состояни­ем составляет проблему (или проблемную ситуацию), и выбор путей и способов устранения этого несовпадения и составляет сущность процесса выработки, принятия и реализации управленческого решения. В конеч­ном итоге управленческое решение — результат управленческой дея­тельности.

В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, Целенаправленных и логически последовательных управленческих дейст­вии, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Объектом управленческого решения всегда является какая-нибудь проблема, т.е. сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат.

Такая проблема характеризуется следующими основными признаками:

- всегда имеет определенное содержание (что?);

- обычно она связана с каким-то конкретным местом (где?);

- временем возникновения и разрешения (когда?);

- соответствующими количественными параметрами (сколько?);

- определенным кругом участвующих лиц (кто?).

Возникающие в управленческой деятельности проблемы можно клас­сифицировать по:

1) степени важности. Например, к важным проблемам можно отне­сти отсутствие или недостаток инвестиций для приобретения нового обо­рудования на предприятии. Решение такой проблемы — необходимая предпосылка для перспективного развития предприятия;

2) масштабности. Масштабность характеризуется обычно числом лиц, которых данная проблема в определенной степени затрагивает. По­нятие масштабности является относительным. Например, масштабная проблема для небольшой фирмы окажется незначительной для крупного предприятия;

3) степени риска. Степень риска измеряется вероятностью появления нежелательных последствий, крупного экономического или иного ущер­ба, подрывающего экономическую устойчивость предприятия или угро­жающего его существованию;

4) степени четкости их формулировки, возможности структуриро­вания. Четкость и возможность расчленить проблему на отдельные эле­менты позволяет описать данную конкретную проблему с помощью ко­личественных показателей и применять для их решения математические методы.

Выявление проблемной ситуации — исходный пункт подготовки и принятия управленческого решения. Конечным результатом процесса принятия управленческого решения является программа действий, вари­анты способов действий, планы работы.

Под управленческим решением принято понимать:

- процесс нахождения связи между существующим состоянием систе­мы (процесса, явления) и желательным, определяемым целью управ­ления;

- акт выбора, осуществляемый менеджером с помощью определенных правил;

- результат выбора, который представляет собой предписание к дейст­вию.

Управленческое решение можно рассматривать как один из видов мыслительной деятельности и проявление воли менеджера.

Оно имеет следующие признаки:

- возможность выбора одного варианта из множества; если нет вариан­тов, то нет и выбора и, следовательно, нет и управленческого реше­ния;

- наличие цели: бесцельный выбор не может рассматриваться как управленческое решение;

- необходимость волевого акта менеджера при выборе управленческого решения, так как он формулирует его через борьбу мотивов и мнений. Разработка управленческого решения включает этапы его подготовки, принятия и реализации.

Подготовка управленческого решения — это сбор, обработка и фор­мирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата.

В процессе подготовки управленческого решения уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализи­руется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управ­ленческого решения.

Под принятием управленческого решения понимается выбор по опре­деленным критериям лучшего варианта, его утверждение менеджером и документальное оформление.

Реализация — это система действий, связанная с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану.

Одна из важнейших характеристик управленческого решения — его эффективность. Под эффективностью управленческого решения пони­мают отношение степени достижения поставленных целей к совокупно­сти временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.

Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличи­вается степень достижения целей и уменьшаются затраты ресурсов.

Главные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

- четкая целевая направленность;

- адресность, т.е. управленческие решения должны быть ориентирова­ны на конкретный объект управления, на конкретных исполнителей;

- актуальность, т.е. потребность в конкретном управленческом реше­нии в данный момент времени в связи с наличием определенной про­блемной ситуации;

- оперативность — своевременность разработки и реализации управ­ленческого воздействия;

- точность — степень предвидения результата достижения цели;

- результативность — степень достижения намеченного результата;

- обоснованность, т.е. достоверность полученной информации и реаль­ность выполнения управленческого решения;

- конкретность — формулировка не должна допускать различных тол­кований, т.е. должна отвечать на вопросы, как действовать, когда и где;

- непротиворечивость, строгая согласованность и преемственность управленческих решений;

- сбалансированность прав и обязанностей менеджеров при принятии управленческих решений;

- гибкость, подвижность, т.е. управленческое решение должно прини­маться тогда, когда в нем есть необходимость, и обязательно отме­няться, когда необходимость в нем отпала;

- полномочность, т.е. строгое соблюдение менеджером тех прав и пол­номочий, которые ему предоставлены;

- соответствие управленческого решения силам и способностям испол­нителей.

Низкое качество принимаемых управленческих решений — одна из причин их невыполнения. Такие управленческие решения не учитывают необходимые условия для реализации соответствующего задания, произ­водственные возможности, способности и загруженность исполнителей, ориентируют на нереальные сроки выполнения, не продуманы с точки зрения их производственной, технологической, экономической целесооб­разности.

Систематический анализ причин невыполнения заданий позволяет повысить эффективность последующих управленческих решений. Харак­тер управленческих решений определяется спецификой производства и уровнем управления.

Вопросы для проверки

1. Что такое управленческое решение?

2. Какова роль управленческих решений на предприятиях?

3. Что представляет собой проблемная ситуация?

4. По каким факторам можно классифицировать проблемы в управ­ленческой деятельности?

5. Какие признаки характеризуют управленческое решение?

6. Какие требования предъявляются к управленческому решению?

7. Чем определяется характер управленческого решения?

8. Что целесообразно предпринять для успешного решения проблем, возникающих на предприятиях?

ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческие решения весьма разнообразны по форме и содержа­нию. Они могут быть классифицированы по ряду признаков.

По решаемым задачам различают информационные, организацион­ные и оперативные управленческие решения.

Информационные управленческие решения имеют целью оценить по­лучаемую информацию. Они отвечают на вопрос: «Что здесь можно ис­пользовать?»

Организационные управленческие решения призваны установить не­обходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: «Что нужно сделать?»

Оперативные управленческие решения представляют собой решения действия и отвечают на вопрос: «Как действовать?»

В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные.

Общие управленческие решения относятся ко всей управляемой сис­теме, ко всем сторонам ее деятельности.

Частные управленческие решения касаются, как правило, одной ка­кой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон Деятельности производственного участка.

В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактиче­ские и оперативные управленческие решения.

Стратегические (перспективные) управленческие решения определя­ют направления и пути развития управляемой системы на длительную перспективу.

Тактические (среднесрочные) управленческие решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач.

Оперативные управленческие решения предусматривают немедлен­ное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие реше­ния вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставлен­ных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирую­щими.

По масштабам управленческие решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.

В соответствии с временными рамками различают ретроспективные решения, последствия которых будут ощущаться длительное время, и те­кущие, ориентированные на нужды настоящего времени.

В зависимости от продолжительности периода реализации выделя­ют долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от одного года до пя­ти лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Чем больше срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его ре­зультат, а само решение — рискованным, и наоборот.

По степени обязательности управленческие решения подразделя­ются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. В практи­ческой деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного пред­приятия.

Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения.

Рекомендательные решения готовятся обычно совещательными орга­нами — различного рода комитетами и комиссиями. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, кого данные решения касаются, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующими считаются прогнозные решения, которые намеча­ют желательные перспективы развития данного предприятия.

По функциональному назначению можно рассматривать организаци­онные, координирующие, регулирующие и контролирующие решения.

Организационные управленческие решения, например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями.

Пример координирующих управленческих решений — порядок рас­пределения текущей работы среди исполнителей.

Регулирующие управленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах.

Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные управленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Такие решения обычно легко форма­лизуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения приходится принимать в условиях недоста­точной и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, моз­говой штурм и др.

Управленческие решения классифицируются и по способам приня­тия. Интуитивное управленческое решение имеет в своей основе предпо­ложение менеджера, что его выбор в данной ситуации правильный. В большинстве случаев такие решения принимают опытные менеджеры в условиях дефицита времени и информации, когда нет возможности долго раздумывать над ситуацией. При принятии подобных управленческих решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы, в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.

Частным случаем подобных управленческих решений являются ре­шения, основанные на суждениях, т.е. выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом менеджера. В данном случае менеджер исполь­зует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы прогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существую­щей ситуации. Опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает альтер­нативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа такого решения полезно, так как многие ситуации на предприятиях имеют тен­денцию к частому повторению. В таком случае ранее принятое решение может быть с успехом использовано еще раз.

Одного лишь суждения недостаточно для принятия управленческого решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. В сложной ситуа­ции суждение может оказаться плохим советчиком, так как факторов, ко­торые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» челове­ческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, известных менеджерам по их прежним действиям. Из-за такого смещения менеджер может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Кроме того, менеджер, чрезмерно при­верженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области знаний, что негативно сказывается на результатах его деятельно­сти.

В отличие от интуитивного рациональное или адаптивное управлен­ческое решение основывается на общих знаниях менеджера, его здравом смысле, жизненном и профессиональном опыте. Подобное управленче­ское решение предполагает осуществление тех шагов, которые в анало­гичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой на сегодняш­ний день. Адаптация к новому и сложному в большинстве случаев довольно трудное дело, где нельзя исключать отдельных неудач. Поло­жительная сторона такого решения — простота и оперативность его при­нятия. Однако оно страдает существенными недостатками.

Слабой стороной как интуитивных, так и управленческих решений, основанных на суждениях, является их субъективность, которая опреде­ляется прежде всего характером менеджера. В зависимости от него управленческие решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными. Субъективность предопределяется так­же размерами личной компетентности, опытом, образованием менеджера, от которого зависит уровень понимания ситуации и отдельных проблем.

Эти недостатки во многом преодолеваются в процессе принятия рацио­нального управленческого решения, хотя и оно в полном смысле невоз­можно, ибо менеджеры не могут четко знать все альтернативы и послед­ствия своих действий. Кроме того, принятие любых управленческих решений — это психологический процесс, где присутствуют чувства, а они не всегда подчиняются логике. Поэтому в практической деятельности управленческие решения в значительной мере субъективны и одновре­менно как рациональны, так и иррациональны.

По уровням управления выделяют управленческие решения террито­риальные, отраслевые, отдельных фирм, предприятий, органов, подразде­лений, отделений.

По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на социальные, экономические, организационные, технические, технологи­ческие, экологические, правовые и др.

По организации разработки управленческие решения можно подраз­делить на единоличные, коллегиальные, коллективные.

Единоличные управленческие решения принимаются менеджером без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы.

Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке таких решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.

Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.

По процедуре подготовки и принятия можно выделить стандартные и нестандартные управленческие решения.

К стандартным (их еще называют программными или типовыми) от­носят управленческие решения, суть которых четко определена, процеду­ра принятия хорошо отработана и выполнение характеризуется опреде­ленной периодичностью.

Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэто­му необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих Решений.

Нестандартные (проблемные, нетипичные) управленческие решения нельзя заранее сформулировать и запланировать. Они появляются в про­цессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стан­дартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.

По содержанию различают следующие управленческие решения:

- научно-технические;

- экономические (разработка нового положения о премировании);

- организационные (создание отдела маркетинга).

По характеру можно отметить следующие управленческие решения:

- оперативно-распорядительные (принимаются на уровне производст­венного цеха или отдела);

- хозяйственно-руководящие (принимаются на уровне директора или его заместителей).

Вопросы для проверки

1. Как различаются управленческие решения по решаемым задачам и в зависимости от степени охвата проблем?

2. Как классифицировать управленческие решения в зависимости от поставленных целей и по масштабам деятельности?

3. Как подразделяются управленческие решения в соответствии с временными рамками и по степени обязательности их выполнения?

4. Как различаются управленческие решения в зависимости от степе­ни полноты и достоверности информации?

5. Как классифицировать управленческие решения в зависимости от способа их принятия?

6. Как подразделяются управленческие решения по функциональному назначению?

7. Как различаются управленческие решения по уровням управления и сфере деятельности?

8. Как классифицировать управленческие решения по организации их разработки?

9. Как подразделяются управленческие решения по процедуре их под­готовки, по содержанию и характеру?

ПОДГОТОВКА, ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Рациональное управленческое решение разрабатывается и принима­ется в несколько этапов.

В процессе принятия управленческого решения менеджеру необхо­димо дать ответы на следующие вопросы:

- что делать?

- как делать?

- кому поручить работу?

- для кого делать?

- где делать?

- что это дает?

Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих ре­шений сложен и многосторонен; включает целый ряд стадий и опера­ций.

Вопросы, сколько и какие стадии должен пройти процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений, каково конкретное со­держание каждой из них, — спорные и неодинаково решаются менедже­рами. Это зависит от их квалификации, конкретной ситуации, стиля руко­водства и ряда других факторов.

Желательно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия управленческого решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собствен­ного стиля управления.

В процессе подготовки, принятия и реализации управленческих ре­шений участвуют все категории работников аппарата управления: ме­неджеры, специалисты и технические исполнители. Но на долю менедже­ров приходятся наиболее сложные творческие операции, выполнение которых требует специальных знаний и опыта.

Классический подход к процессу подготовки, принятия и реализации управленческих решений — это последовательность действий по целена­правленной разработке и выбору лучшего варианта управленческого ре­шения из выявленного их множества.

Схема подготовки, принятия и реализации управленческих решений представлена ниже:

1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

2. Формирование и выбор целей.

3. Выявление полного перечня вариантов.

4. Прогнозирование последствий вариантов управленческого решения.

5. Оценка менеджером вариантов УР.

6. Принятие УР (выбор лучшего варианта).

7. Разработка планов реализации УР.

8. Обеспечение работ по выполнению УР.

9. Организация выполнения УР.

Рис. 23. Схема подготовки, принятия и реализации управленческих решений

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Собирается и анализи­руется информация о состоянии объекта управления и внешней среды, исследуется правовая сторона проблемы, изучается нормативная инфор­мация, отечественный и зарубежный опыт, данные науки по этому вопро­су. Это необходимо, чтобы правильно ориентироваться в процессе приня­тия управленческого решения, знать, что уже достигнуто другими, какие встречались трудности при проведении в жизнь подобных решений и ка­кие результаты получены. Объективность решения в том, что оно будет основано на всестороннем учете возможностей для его выполнения. По­лезно также получить советы консультантов, хорошо знающих данный вопрос.

2. Формулирование и выбор целей. Требуется выразить основные на­правления решения проблем, потребности, интересы, желания, задачи менеджера в виде четких, точных формулировок и определить главные направления его действий для достижения этих целей. Четко сформули­рованная цель является масштабом для оценки достигнутого, а также стимулирующим деятельность исполнителей. При правильно сформулированной цели становится ясно, в каком направлении двигаться, что нужно делать, на каких работах сконцентрировать внимание, усилия, ресурсы и каким должен быть конечный результат.

В зависимости от внешних и внутренних условий цели могут изме­няться. Поэтому необходимо проводить периодические оценки соответ­ствия поставленных целей современным условиям.

формулирование целей должно быть четким, однозначным, не допус­кающим разных толкований, хорошо понятным.

При формулировке и выборе целей необходимо распределить их по времени:

- долгосрочные;

- среднесрочные;

- краткосрочные.

После этого следует детально проанализировать ресурсы и условия, необходимые для достижения этих целей, определить конкретные сроки и результаты. В практической работе целесообразно регулярно контроли­ровать достижение промежуточных целей и при необходимости пере­формулировать главные цели.

3. Выявление полного перечня вариантов. На этом этапе определяет­ся как можно больше вариантов решения поставленной задачи. Боль­шинство менеджеров рассматривают два-три варианта, и нередко среди них нет наилучшего. При большом числе вариантов больше вероят­ность, что среди них есть наилучший. Лучшие варианты решений, вы­
явленных на предыдущем этапе, оцениваются с помощью различных ограничений: ресурсных, экономических, юридических, экологических, социальных и др.

Конечный результат этой работы — набор вариантов, удовлетворяю­щих наложенным ограничениям.

4. Прогнозирование последствий вариантов решения. На основе соб­ранной исходной информации, а также данных о перспективах развития объекта управления и внешней среды разрабатываются прогнозы эконо­мических, социальных, экологических, технических и других последст­вии вариантов управленческих решений.

5. Оценка менеджером вариантов управленческих решений. Прово­дится детальный анализ вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализа­ции управленческих решений и прогнозов их последствий.

На основе полученной информации выбирается наилучший вариант решения.

Менеджер может принимать в расчет дополнительные сведения, по­лученные им как в результате различных контактов, так и на основе лич­ного опыта и интуиции.

При анализе вариантов решений следует учитывать факторы соци­ально-психологического характера:

- личные качества менеджера;

- административно-правовое положение менеджера;

- социально-психологический климат в коллективе;

- способность коллектива к восприятию поставленных целей и задач;

- индивидуальные качества исполнителей;

- желание исполнителей выполнять поставленные задачи;

- степень самоорганизации коллектива.

6. Принятие управленческого решения (выбор лучшего варианта). Выбор оптимального варианта осуществляется менеджером по результа­там анализа имеющихся вариантов. Оптимальным следует считать наи­лучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности. Обяза­тельным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Выбор оп­тимального варианта управленческого решения утверждает руководи­тель. После этого оно формулируется и оформляется.

7. Разработка планов реализации управленческого решения. Конкрет­ным результатом работ на этом этапе должно быть составление планов работ по реализации принятого решения.

На этом этапе должны быть по­лучены ответы на следующие вопросы:

- что делать?

- кто должен делать?

- когда делать?

- как делать?

- с кем сотрудничать?

- где делать?

- в какой последовательности делать?

- какой результат должен быть достигнут?

8 Обеспечение работ по выполнению управленческого решения. Осу­ществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполни-тетей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их кон­кретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения управленческого решения.

9. Организация выполнения управленческого решения. Можно принять очень хорошее управленческое решение, обещающее большой эффект, но оно может остаться на бумаге, если не будет организовано его выполне­ние.

Организация выполнения управленческого решения включает оформ­ление решения в виде приказа или распоряжения. В приказе или распо­ряжении должен быть намечен план (программа) действий для выполне­ния данного решения с конкретным указанием: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контроли­рует выполнение решения.

Следующий этап — разъяснение в коллективе общего порядка реше­ния проблемы, смысла и значения принятого решения, его возможных ре­зультатов. Особое внимание следует обратить на трудности, которые мо­гут встретиться в работе, и на пути их преодоления.

При разработке управленческих решений необходимо учитывать, что любая производственная задача является комплексной, зависящей от многих взаимосвязанных факторов.

Производственное явление претерпевает постоянные изменения во времени, развивается, и эту динамику также необходимо учитывать при принятии управленческого решения.

Самыми надежными методами подготовки и обоснования управлен­ческих решений являются научные. В современных условиях решения не столько «находят», сколько вырабатывают и вычисляют, используя спе­циальные научные методы. Процесс принятия управленческого решения всегда заключается в нахождении такого решения, которое в данной про­изводственной ситуации является наилучшим, оптимальным.

Производственный результат может быть достигнут с разными затра­тами времени, сырья, трудовых и финансовых ресурсов. В связи с этим возникает необходимость оптимизации решения, нахождения наиболее предпочтительного в данный момент сочетания целей при наилучших способах их достижения.

Существует три основных метода выбора опти­мального варианта управленческого решения:

- опытно-аналоговый;

- метод эксперимента;

- метод исследований и анализа данных.

Опытно-аналоговый метод заключается в ориентации на опыт дейст­вий в соответствующих ситуациях в прошлом. Однако изменения в про­изводстве и в экономике приводят к необходимости нового подхода к принятию управленческого решения. Поэтому для использования опыта прошлого необходим его анализ и отбор того, что может быть использо­вано в изменившихся условиях.

Метод эксперимента заключается в том, что для отбора оптимально­го варианта управленческого решения имеющиеся варианты испытыва-ются на практике и оцениваются по полученным результатам. В настоя­щее время этот метод чаще используется в научных исследованиях, чем при принятии решения.

Метод исследования и анализа данных, базирующийся на построении модели решения задачи, позволяет при выборе оптимального варианта управленческого решения применять экономико-математическое модели­рование проблемы и использовать для решения поставленной задачи со­временную вычислительную технику. В этом случае появляется возмож­ность включить в математическую модель даже те факторы, которые при использовании обычных способов не поддаются количественной оценке, и оценить их влияние на результат, ожидаемый после реализации приня­того управленческого решения.

Для определения оптимального решения используются экономико-математические методы, в том числе теория ве­роятностей, имитационное моделирование, теория игр, линейное про­граммирование, динамическое программирование, теория массового об­служивания, корреляционный метод, симплексный метод, сетевые модели и др.

Процесс выработки управленческих решений на предприятиях может носить индивидуальный или групповой характер.

Групповая деятельность при выработке управленческого решения имеет преимущества по сравнению с индивидуальной. Она особенно эф­фективна в тех случаях, когда проблема имеет несколько решений.

Преимущества группового управленческого решения объясняются следующими особенностями: объем информации, которым располага­ет группа, всегда больше объема информации ее отдельной части. Опыт и знания людей интегрируются в группе, создавая общий «ре­зерв информации». При этом каждый вносит в него нечто уникальное. Избыточность информации, которой обладает группа (своего рода «групповая память»), обеспечивает высокую надежность ее воспроиз­ведения в процессе выработки управленческого решения. Эксперимен­тально доказано, что вероятность точного воспроизведения тех или иных сведений в условиях группы выше, чем в условиях индивидуаль­ной деятельности.

В процессе выработки управленческого решения группа выдвигает большее число гипотез и более тщательно их контролирует, чем от­дельный человек. По типу групповые решения чаще относятся к «ре­шению с риском», но вместе с тем это сочетается с тщательным кон­тролем, проверкой принимаемых гипотез и оценкой степени риска. Такие решения наиболее эффективные. При выработке управленче­ских решений наблюдается смена функций, выполняемых отдельными членами группы: каждый попеременно берет на себя то функции хра­нения и воспроизведения гипотез, то упреждающую или результи­рующую их оценку.

Вопросы и дискуссии, неизбежно возникающие в процессе выработки группового решения, активизируют умственную деятельность каждого участника. Хорошо организованная группа выступает как единая творче­ская сила, как орган «коллективного думанья».

В системе умений менеджера важнейшим является умение организо­вывать творческую деятельность группы, вырабатывающей управленче­ское решение, в том числе создать условия, обеспечивающие благоприят­ный психологический климат и возможность полной реализации творческого потенциала этой группы. Изучение опыта руководства убеж­дает в том, что групповая выработка решений часто используется менед­жерами при решении наиболее сложных и важных вопросов.

Не для всех производственных ситуаций приемлема коллегиальная форма принятия управленческого решения. Отклонения от технологии, аварийные ситуации, возникающие из-за случайных воздействий, нередко требуют принятия менеджером волевого управленческого решения.

Вопросы для проверки

1. Перечислите основные стадии классической схемы подготовки,
принятия и реализации управленческих решений.

2. Что характеризует стадию выявления и анализа проблемной ситуа­ции?

3. Какие требования существуют к формулировке и выбору целей управленческого решения?

4. Чем характерно выявление полного перечня вариантов управленче­ских решений?

5. Как происходит прогнозирование последствий вариантов управ­ленческих решений?

6. Как проводится оценка менеджером вариантов управленческих ре­шений?

7. Кто и как выбирает лучший вариант управленческого решения?

8. На какие вопросы требуется ответить при разработке планов реали­зации управленческого решения?

9. Как обеспечиваются работы по выполнению управленческого ре­шения?

10. Какие трудности возникают на стадии организации выполнения управленческих решений?

11. Какие существуют методы выбора оптимального варианта управ­ленческого решения?

12. Каковы особенности индивидуального и группового процесса вы­работки управленческого решения на предприятиях?

Менеджер принимает управленческое решение на основе информа­ции о сложившейся ситуации. В то же время особенности восприятия ин­формации каждым человеком порождают психологические трудности ее подготовки.

Психологические аспекты подготовки, принятия управленческих решении

Удерживаемые в памяти факты в ряде случаев обретают субъектив­ный характер под влиянием их эмоциональной окраски. Поэтому ме­неджеры зачастую вносят в передаваемую информацию субъективную оценку, даже не подозревая об этом, тем самым как бы подсказывая то или иное управленческое решение. Повторная потеря части информации происходит при отображении того, что менеджер слышал или видел, приизложении на бумаге. В то же время выяснение подлинной картины события является важнейшим условием принятия обоснованных управ­ленческих решений. Собственное видение проблемной ситуации фор­мируется в сознании менеджера на основе анализа справок, отчетов, служебных записок. Для ускорения диагностики проблемной ситуации форма подачи информации должна быть приспособлена к особенностям мышления менеджера.

Заметное влияние на принятие управленческих решений оказывает информационная перегрузка в условиях дефицита времени. Суть ее в том, что объем информации превышает «пропускную способность» человека и психологические механизмы приема, переработки, хранения и передачи информации не справляются с задачей, дают сбой.

Если менеджер не справляется с избыточной информационной на­грузкой, наблюдаются следующие виды защитной реакции:

- пропуск отдельных распоряжений и сообщений;

- ошибочный ответ, который проявляется как приукрашивание дейст­вительного положения дел, осуществляемое несознательно или созна­тельно;

- несвоевременное выполнение поставленной задачи;

- сортировка сообщений на важные и второстепенные, которые могут подождать;

- упрощение поступившего сообщения, выделение (не всегда правиль­но) главного содержания;

- уклонение от получения новых указаний;

- психологические трудности принятия эффективного управленческого решения связаны не только с перегрузкой, но и с недостатком инфор­мации.

В таких случаях принятие управленческого решения усложняется не только из-за отсутствия необходимых данных, но и в связи с сильным волнением менеджера в условиях неопределенности ситуации. Каждое Решение сначала проходит процесс согласования с заинтересованными должностными лицами, которые отличаются друг от друга не только сти­лем мышления, но и уровнем подготовки, профессиональных и личных интересов.

При этом зачастую наличие уязвимых мест в новой идее, представ­ляющей собой результат прогноза, усиливает позицию консервативно мыслящих работников. Научные основы борьбы с проявлением инертно­сти мышления пока исследованы недостаточно, а практика опирается в основном на здравый смысл. Он подсказывает следующий подход: ука­зать работнику на этот недостаток (так как инертность своего мышления человеком не осознается без посторонней помощи) и потребовать от него изменения стиля мышления.

Однако упреки в негибком мышлении, т.е. в конечном счете в недос­таточном развитии интеллектуальных качеств, почти всегда больно заде­вают самолюбие человека и вызывают сплошь и рядом реакцию, проти­воположную ожидаемой. Если согласование нового управленческого решения встречает психологические барьеры у должностных лиц, то ме­неджер может принять его единолично.

Условия эффективности управленческих решений — обоснован­ность, своевременность, выполнимость и другие — имеют не только ор­ганизационную, но и социально-психологическую сторону. Так, обос­нованность управленческих решений не должна вызывать сомнений у исполнителей.

Менеджеру нужно не только самому видеть преимущество данного управленческого решения, но и убедить в этих преимуществах своих подчиненных. Для эффективного управленческого решения важное зна­чение имеет соответствие динамике событий во времени. Чтобы обеспе­чить это условие, менеджеру следует найти благоприятный момент для принятия управленческого решения и с учетом морально-психологического климата в коллективе проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому управленческому решению. Уве­личение времени на подготовку срочного управленческого решения со­кращает время на его реализацию, т.е. заведомо наносит ущерб его эф­фективности.

Выполнимость управленческого решения во многом определяется тем впечатлением, которое оно производит на исполнителей. Личностное от­ношение исполнителей к управленческому решению менеджера форми­руется под влиянием ряда признаков, которые можно условно разделить на признаки нравственного характера и деловые особенности управлен­ческого решения. Всегда следует учитывать, насколько менеджер сумел отвлечься от эмоциональных предпочтений, разного рода соблазнов, на­пример, действовать на основе принципов административно-командной системы в условиях рыночной экономики. По деловым особенностям принятых управленческих решений судят о компетентности менеджера в теории и практике управления.

Формируя отношение к новому распоряжению, подчиненные обра­щают внимание, насколько выполнены прежние управленческие решения и в какой мере они повлияли на нынешнее состояние дел. Когда по одним и тем же вопросам принимается несколько следующих друг за другом почти одинаковых управленческих решений, менеджер теряет авторитет, каналы информации перегружаются сведениями, в которых подчиненные не нуждаются. Еще хуже обстоит дело, когда управленческие решения по одним и тем же вопросам значительно отличаются и даже противоречат друг другу.

Прежде чем принимать новые управленческие решения, менеджеру следует накопить новые идеи, привести их в систему, сопоставить с прежним вариантом, определить, насколько польза от нового перекроет потери от изменения или отмены старого. Темпы принятия новых управ­ленческих решений должны учитывать возможности конкретного коллек­тива.

Содержание управленческого решения может оказаться в различных соотношениях с ожиданиями подчиненных.

В связи с этим различают три психологических варианта управленческих решений:

- запрещающие;

- разрешающие;

- конструктивные.

Запрещающие управленческие решения наносят ущерб инициативе подчиненных. Отказ в поддержке предложения подчиненного должен быть мотивированным. В таком случае менеджеру, выслушавшему идею и вникнувшему в суть дела, следует логически подвести собеседника к пониманию недостаточной обоснованности предложения.

Разрешающие управленческие решения наиболее эффективны.

Предварительно целесообразно выслушать всестороннее обоснование предложения, выяснить возможные трудности и пути их преодоления.

Конструктивные управленческие решения, разрабатываемые менед­жерами, лучше всего представить как подсказанные снизу. Действитель­но, почти всегда найдется высказывание, предложение, критическое за­мечание, сделанное ранее подчиненными, побудившее принять данное управленческое решение.

Выполнимость решения в значительной степени зависит от степени его жесткости. Признак жесткости управленческого решения означает различную степень ограничения свободы действий подчиненных.

Различают следующие формы передачи управленческого решения менеджера подчиненному в порядке нарастания официальной жесткости:

- совет (старшего начальника);

- товарищеская просьба;

- общее инструктивное предписание;

- обязательное указание;

- распоряжение;

- устный приказ;

- письменный приказ.

Чем выше уровень социальной зрелости трудового коллектива, тем более импонируют ему мягкие, товарищеские, демократичные формы пе­редачи управленческого решения. Показателем высокой культуры руко­водства является умение менеджера в любом случае пользоваться демо­кратическими формами передачи управленческих решений.

Последние годы, когда предприятия работают в условиях рыночной экономики, характеризуются повышенными нервно-эмоциональными, а иногда и стрессовыми переживаниями многих работающих. Каждый ме­неджер должен уметь различать и разделять подчиненных по их уязвимо­сти к стрессам в зависимости от возраста, темперамента, характера и дру­гих факторов. Это необходимо, чтобы при введении новшеств снижать воздействие стресса на подчиненных, используя различные приемы. По­мимо этого необходимо отмечать, что переход от административно-командной экономики к рыночной был связан со многими, иногда весьма острыми, изменениями в деятельности предприятий.

Многие люди неохотно и с большим трудом воспринимают переме­ны. Главные причины сопротивления переменам:

- профессиональная ограниченность, которая со временем у некоторых специалистов превращается в профессиональную деформацию;

- невосприимчивость ко всему новому из-за различной неправильности мышления (психологическая инерция);

- склонность к преувеличению негативных последствий;

- боязнь ответственности.

В современных условиях каждый менеджер должен уметь сам и нау­чить своих подчиненных понимать и принимать нововведения и пере­мены и эффективно справляться с ними. Организация исполнения в от­личие от изучения обстановки и принятия управленческого решения требует от менеджера способности обходиться теми силами и средства­ми, которые имеются в наличии, умения изыскивать способы выхода из любых ситуаций и стремления к выполнению данного управленческого решения.

Традиционное представление о том, что принятие управленческого решения более ответственно, чем организация их исполнения, вводит в заблуждение многих менеджеров. Чтобы коллектив исполнителей реа­лизовал управленческое решение в точном соответствии с тем, что за­думал менеджер, нужно сформировать в их сознании те же мысли, чув­ства и волевые устремления, которые образуют в голове менеджера замысел.

Передача мыслей, чувств, воли другим людям, которым предстоит непосредственно исполнять управленческое решение, составляет основ­ное содержание организаторской деятельности менеджера.

Именно на этом этапе реализации управленческого решения возмо­жен существенный разрыв между управленческим решением и дейст­виями исполнителей по его реализации, т.е. разрыв между словами и делом.

Зачастую в случае невыполнения задачи ответственность возлагается либо на менеджера, либо на подчиненных, тем самым расчленяется еди­ный процесс их совместной деятельности. В то же время причина невы­полнения управленческого решения нередко заключается в характере взаимосвязей деятельности менеджера и исполнителей.

Одна из особенностей исполнительской деятельности в том, что в ней накапливаются все ошибки, допущенные менеджером, в том числе при изучении обстановки и принятии управленческого решения.

Поскольку во времени и пространстве выявление просчетов совпадает с исполнительской деятельностью, создается ошибочное представление, °УДто имеют место исключительные ошибки исполнителей. Это обязывает менеджера обращать особое внимание на исполнение решений.

Чтобы выполнить ту или иную задачу, человеку необходимо знать содержание и способы реализации и хотеть ее выполнить.

Исходя из это­го можно выделять два основных направления работы менеджера по ор­ганизации исполнения управленческого решения:

- доведение задач, вытекающих из принятого управленческого реше­ния, до исполнителей;

- побуждение (мобилизация) исполнителей на выполнение поставлен­ных им задач.

Эти направления организации исполнения тесно взаимосвязаны друг с другом и зачастую реализуются одновременно. Доведение задач начи­нается с расчленения управленческого решения на групповые и индиви­дуальные задания и подбора необходимых исполнителей. При расчлене­нии управленческого решения менеджер выделяет те проблемы, которые будут поручены должностным лицам, ответственным за отдельные на­правления работы. Эта операция получила название делегирования пол­номочий.

На практике менеджеры не всегда идут на делегирование полномочий подчиненным.

Психологические причины такого явления:

- недоверие к профессиональным способностям подчиненных;

- неумение контролировать использование переданных полномочий;

- опасение за свою собственную деловую карьеру. Делегирование полномочий затруднено, когда менеджер не до конца

ясно представляет всю систему мероприятий по реализации принятого им управленческого решения. Предоставление подчиненным свободы дейст­вий требует признания возможности ошибки.

Это значит, что менеджер не должен видеть за неудачами подчинен­ных непременно халатность или недобросовестное исполнение обязанно­стей.

Спокойный и деловой анализ ошибок и разработка путей их исправ­ления развивают инициативу, побуждают к самостоятельному творчест­ву. Это создает атмосферу взаимного доверия, при которой исполнитель не стремится приукрасить действительное положение дел. Вместе с деле­гированием полномочий необходимо объяснить поставленную задачу на­столько, чтобы подчиненные ее поняли однозначно.

Доведение задач до исполнителей производится методом обсужде­ния системы мероприятий по выполнению управленческих решений на служебных совещаниях. Наряду с четким представлением о целостной картине исполнения управленческого решения каждому исполнителю важно понять связи и отношения, в которых оказывается в связи с этим его собственное индивидуальное задание.

Подлинно коллектив­ная деятельность отличается тем, что работник ориентируется не толь­ко на стоящую перед ним самим задачу, но и осознает многообразие связей и отношений, в которые он активно включен. Это не противо­речит принципу четкого распределения обязанностей, заданий и уста­новления персональной ответственности за них. Чтобы обсуждение системы мероприятий обеспечило понимание каждым исполнителем процесса исполнения в целом и зоны своей личной ответственности, служебное совещание должно проходить в обстановке творческой дискуссии.

На основе анализа всех выступлений вносятся коррективы в первона­чальный план исполнения управленческого решения. Затем вступает в силу метод инструктирования. Большое значение имеет умелое сочетание устного инструктирования, практического показа и пробных действий обучаемого.

Если рассказать человеку, что нужно делать, и потребовать от него выполнить эти действия практически, то при самом горячем желании он не сможет повторить их в точности так, как ему объяснили.

Оптимальный вариант — примерно такая последовательность: рас­сказ, показ, пробные действия самого обучаемого, устный анализ этих действий, проводимый обучающим, показ ошибок и образца выполнения, снова проба и т.д. Формирование навыка требует достаточного количест­ва подобных повторений и длительного времени. На начальных этапах формирования навыка самостоятельные пробы обучаемого не следует ог­раничивать во времени. Ему нужно предоставить возможность освоиться с новыми действиями, их содержанием. Попытки подгонять работника мешают осмыслению сущности навыка. Эффективность формирования навыка зависит от того, насколько психологически грамотен анализ успе­хов и неудач, насколько своевременна и тактична оценка действий обу­чаемых.

Для формирования индивидуальных и групповых исполнительских Умений используют метод деловых игр. Цели их близки целям обсужде­ния мероприятий по выполнению управленческих решений, инструкти­рования и упражнений. В то же время игры существенно отличаются от обсуждения и инструктирования: они представляют исполнителям близкое подобие реальной исполнительской деятельности. В деловых играх работник не только думает, но и действует совместно с теми же людьми, с которыми предстоит выполнять задачу. В результате игр у исполните­лей складывается не только представление о задаче, мнение о ней, но и ее идеальная модель.

На основании этого можно сделать следующие выводы.

Организация работы по принятию управленческих решений требует от менеджера, вести ее коллегиально, коллективно, мобилизуя аппарат управления. В условиях рыночной экономики значение форм коллектив­ной подготовки управленческих решений все более возрастает. Это свя­зано с объективным процессом возрастания сложности возникающих проблем.

Даже самый эрудированный менеджер в современных условиях вряд ли может быть квалифицированным специалистом во всех аспектах управления. В последнее время все чаще варианты управленческого ре­шения готовит управленческий аппарат, а менеджер их оценивает и вы­бирает окончательный вариант. Зачастую даже оценку вариантов ме­неджер поручает специальной группе экспертов, а сам изучает их выводы.

После принятия управленческого решения менеджер, разрабатывая план его реализации, должен четко распределить весь объем работ по времени, объектам, а также по подцелям, достижение которых необходи­мо для выполнения данного управленческого решения.

Для сложных и особо ответственных управленческих решений целе­сообразно разработать специальный план-график их выполнения.

В специальном блокноте менеджеру полезно фиксировать контроль­ные сроки этапов реализации тех или иных управленческих решений, от­мечать, что к этим срокам должен сделать сам менеджер, кого пригласить для доклада о выполненной работе.

Для выполнения каждой группы работ подбираются исполнители со­ответствующей квалификации, наделенные необходимыми правами и не­сущие всю полноту ответственности за правильное и своевременное вы­полнение работы. Вопрос о характере и масштабах оперативной работы по выполнению управленческого решения зависит от уровня, на котором работает менеджер.

У менеджеров более высокого уровня оперативное руководство зани­мает сравнительно мало времени. Такие менеджеры ограничивают свое участие в выполнении управленческого решения составлением плана ра­боты, расстановкой исполнителей, определением их функций и прав, соз­данием действенных систем мотивации, контролем работы и внесением по мере надобности соответствующих корректив в управленческое реше­ние. У менеджера среднего звена оперативная работа при выполнении управленческих решений занимает больше времени. Он должен давать оперативные команды о начале выполнения того или иного участка рабо­ты, конкретно распределять работу непосредственным исполнителям, систематически контролировать сроки выполнения различных этапов ра­боты и т.д.

Основой успешной распорядительной деятельности является план-график реализации управленческих решений.

Важное значение в деятельности менеджера по разработке, принятию и реализации управленческих решений имеет координация усилий ис­полнителей, создание атмосферы взаимопомощи и товарищеского со­трудничества, сочетающихся с высокой дисциплиной, требовательностью и критицизмом, предельная четкость и точность распоряжений, их полно­та и своевременность.

Вопросы для проверки

1. Каковы особенности восприятия информации менеджерами?

2. В чем вред информационной перегрузки или недостаточной ин­формированности менеджеров для принятия эффективных управленче­ских решений?

3. Под влиянием каких признаков формируется личностное отноше­ние исполнителей к управленческому решению?

4. Что такое запрещающие управленческие решения?

5. Что такое разрешающие управленческие решения?

6. Что такое конструктивные управленческие решения?

7. Какие существуют формы передачи управленческого решения от менеджера к подчиненному?

8. Какие причины способствуют сопротивлению работников новым Управленческим решениям?

9. Каковы направления работы менеджера по организации исполне­ния управленческого решения?

10. Какова специфика работы менеджеров высшего и среднего звена
при разработке и реализации управленческих решений?

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Контроль — одна из важнейших функций менеджмента.

С помощью контроля, правильной проверки исполнения можно ак­тивно влиять на все сферы деятельности. Главная цель контроля не столько найти недостатки, сколько выявить резервы и поправить вовремя ход реализации управленческих решений. Контроль позволяет глубже видеть и осмысливать результаты работы, своевременно предупреждать и устранять возможные просчеты, диспропорции, а также своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку.

Важнейшие принципы рациональной организации контроля испол­нения решений:

- систематичность и регулярность;

- комплексность, т.е. охват всех подразделений и всех сторон работы каждого из них;

- предупредительность, т.е. предупреждение посредством контроля возможных отклонений от исполнительской деятельности;

- тщательность, глубокое и всестороннее изучение существа проверяе­мого процесса;

- результативность, которая состоит не только в обнаружении недос­татков в исполнительской деятельности, но и в разработке мероприя­тий по их устранению.

Различают три основных Аэтапа контроля:

- установление фактического состояния дела на основе данных учета (статистического, оперативного, бухгалтерского);

- оценка фактического состояния выполнения решения;

- рекомендации по улучшению дела.

Таким образом, в процессе контроля устанавливают диагноз состоя­ния дел, что есть на самом деле (диагностическая функция контроля). За­тем на основе полученных результатов определяют, что нужно делать, какие проблемы в данный момент заслуживают наибольшего внимания (ориентирующая функция контроля). Контроль, оценка работы, призна­ние результатов — дополнительные стимулы в работе (стимулирующая функция контроля).

Эта функция контроля нацелена на выявление и вовлечение в дейст­вие всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов чело­веческого фактора. Контроль порождает у исполнителей не менее силь­ное побуждение к высокоэффективному труду, чем обычные моральные и материальные стимулы. Контрольная деятельность менеджера — слож­ное искусство.

Необходимо научиться находить важнейшие «болевые» точки контроля, контролировать именно те факторы и именно в то время, когда это необходимо. При этом не должно быть участков работы, кото­рые бы ни контролировались. При организации контроля менеджеру сле­дует помнить, что в процессе работы по реализации управленческого ре­шения исполнитель особо нуждается в том, чтобы его усилия были замечены сотрудниками и менеджерами и оценены по достоинству.

Даже сам факт контроля повышает престижность решаемой задачи. Особенно эффективны оценки и признание ведущих специалистов и ме­неджеров высокого уровня. Отсутствие же контроля приводит к тому, что исполнитель перестает чувствовать необходимость выполняемой работы и в конце концов, выполняет ее с низким качеством или старается совсем не выполнять. Некоторые менеджеры считают, что не надо контролиро­вать выполнение заданий и вместо контроля можно использовать посту­пающую от исполнителей информацию.

Это неправильная точка зрения, которая приводит к серьезным недоразумениям и ошибкам, так как:

1. Исполнитель всегда оценивает свою работу с большой долей субъ­ективизма. В большинстве случаев исполнитель обращает внимание не на полученный результат, что важно для менеджера, а на напряженность усилий, затраты времени и сил при выполнении работы.

2. Дать объективную оценку степени выполнения работ по решению конкретной проблемы исполнитель не может, а для менеджера такая ин­формация представляет большую ценность.

3. Менеджер в разные периоды времени испытывает потребность в различных видах информации о ходе решения проблемы. Исполнитель же не располагает такой информацией.

4. Исполнительская и управленческая деятельность имеют принципи­альные отличия друг от друга по своим целям, функциям, способам дей­ствий и поэтому требуют особой подготовки, навыков, опыта.

5. Какая бы точная, достоверная и своевременная информация ни по­ступала от исполнителей, менеджер должен иметь личные впечатления на основе тесной связи с исполнителями.

Каждому менеджеру приходится контролировать ход выполнения многих управленческих решений на различных уровнях управления.

Поэтому очень важней выбор форм контроля.

Менеджер более высокого уровня должен уметь выбрать ряд глав­ных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оцени­вать реализацию


Сейчас читают про: