Характеристика методов обучения

Методы обучения	Особенности метода
Корпоративное обучение	Обучение на рабочем месте. Наставничество. Смена рабочего места (ротация). Обучение в учебных центрах (лекции, тренинги, деловые игры, конференции, семинары и т.д.)
Самообразование	Обучение самостоятельное по желанию ра­ботника осваивать новые знания и навыки
Обучение в спе­циализированных учреждениях (метод обучения руководя­щих кадров)	Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, развитие творче­ства в процессах принятия решений

Создание собственного центра обучения или корпоратив­ного института — процесс затратный и оправдан только тог­да, когда вписывается в концепцию развития предприятия в целом. Собственная система обучения и развития персона­ла способствует формированию более объективной оценки персонала, снижая затраты на адаптацию и аттестацию; фор­мирует корпоративную культуру и культуру обучения.

Привлечение независимых консультантов и преподава­телей в программы организации вносят определенные ин­новации, препятствуют стагнации в обучении, что является необходимым во всей системе обучения.

Рассмотрим подробнее процесс корпоративного обуче­ния. Все корпоративное обучение состоит из пяти этапов (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Этапы корпоративного обучения

Если пропустить хотя бы один этап, то качество обуче­ния заметно снизится. Если не провести анализ потребно­стей в обучении, то смысл всего мероприятия будет потерян. Если плохо спланировать сам процесс получения знаний и навыков, то сотрудники не смогут усвоить информацию в нужном объеме. Важной является оценка эффективности обучения, так как предприятие из года в год может напрас­но тратить деньги, а персонал будет получать знания и на­выки, абсолютно не отвечающие действительным требова­ниям бизнеса. Рассмотрим эти этапы.

Анализ потребностей в обучении можно сравнить с по­становкой задачи. От того, насколько корректно заданы параметры, будет зависеть эффективность всего обучения и его конечный результат. В процессе анализа потребностей следует отметить расхождение между реальной результа­тивностью труда сотрудников и желаемой и определить, почему это расхождение имеет место. Причины могут быть разными:

сотрудник не хочет работать с отдачей;

у сотрудника нет возможностей для работы в полную силу (нет времени, ресурсов или полномочий);

сотрудник не до конца понимает, что от него требует­ся — ему не ясны критерии качества работы.

Анализ потребностей должен идти от линейного менед­жера. От специалиста по управлению персоналом требует­ся организовывать процесс взаимодействия, поддерживать диалог. Он не должен брать на себя слишком большую от­ветственность, как это часто случается на практике. Это может вылиться в обучение «всех понемногу, чему-нибудь» и перестанет соотноситься с реальной бизнес-стратегией организации.

Планирование обучения включает в себя:

определение целей и задач обучения;

отбор участников;

выбор ресурсов;

выбор формы обучения;

бюджетирование обучения.

При формулировании целей обучения описываются зна­ния, умения и навыки, которые требуется передать участ­никам обучения, а также ожидания от его проведения. Цели обучения определяют основные акценты при разработке программы обучения. Правильная формулировка целей является основной для измерения эффективности обуче­ния. Необходимо выяснить ожидания участников от обу­чающего мероприятия. Они могут быть самыми разными, поэтому требуется четко и детально описать каждое из них. Участники должны четко знать, зачем они пришли на обу­чение и какие знания и навыки они получат в результате его проведения.

Отбор участников обучения производится линейным менеджером как руководителем, лучше всех знающим по­требности своих подчиненных. На этом этапе следует от­ветить на следующие вопросы:

сколько человек примут участие в обучении?

какими знаниями и навыками они обладают?

какое обучение они прошли до настоящего времени?

какова их мотивация?

какова их способность к обучению?

При формировании групп следует обратить внимание на служебный уровень сотрудников. Если в одной группе будут находиться руководитель и подчиненные, то послед­ние будут чувствовать себя скованно и бояться устанавли­вать честную обратную связь. С другой стороны, бывает, что руководители ощущают определенный дискомфорт, когда проходят обучение вместе с сотрудниками ниже их по уровню. При формировании групп имеет смысл также учитывать специфику работы подразделений.

Ресурсы для проведения обучения можно разделить условно на внутренние и внешние. Каждый из видов ре­сурсов имеет свои сильные и слабые стороны. Внутренние тренеры имеют преимущество в том, что они хорошо знают бизнес предприятия, его структуру, специфику, участни­ков, корпоративную культуру и могут быстро адаптировать и изменять программы с учетом новых потребностей. Созда­ние внутренней базы обучения требует достаточно больших инвестиций на начальном этапе. Преподавателей, тренеров необходимо выбрать, нанять, обучить, а программы — раз­работать, апробировать и отработать. Зато в долгосрочном плане это является достаточно эффективным решением с точки зрения оптимизации затрат, так как в будущем не придется платить за каждый курс в отдельности.

Внешние ресурсы — это те компании-провайдеры, кото­рые могут работать на предприятие и на конкурентов это­го предприятия одновременно. Здесь главное, как выбрать компанию-провайдера, которая станет бизнес-партнером.

Для определения или выбора компании-провайдера не­обходимо выяснить следующее: квалификацию тренеров, количество штатных тренеров, возможность проводить обучение в оговоренных временных рамках, возможность проводить тренинги в корпоративном и открытом форма­тах, наличие аудиторного фонда, оборудованного помеще­ния для проведения обучения. Часто внешним провайдерам приходится адаптировать свои курсы под требования кон­кретной организации.

Специалист по управлению персоналом совместно с про­вайдером определяет, в какой форме будет проходить обу­чение: очной, модульной или заочной.

В настоящее время комбинирование классических ауди­торных занятий с интернет-технологиями приобретает все большее значение.

Бюджетирование обучения, как правило, определяет процент от фонда оплаты труда или процент от прибыли, который и ограничивает возможные затраты на обучение.

mи

Если работодатель считает, что все сотрудники имеют равные возможности для обучения, тогда расчет идет от чис­ленности персонала и стоимости обучения для каждого.

При бюджетировании, когда нужно вписаться в опре­деленную сумму, имеет большое значение выбор форм обучения и провайдера. Наименее затратная форма обу­чения — это лекция, но нужно понимать, что сотрудники получают только знания, зато можно за короткий период времени обучить огромное число людей. Тренинг, помо­гающий сформировать навыки, потребует гораздо больше средств, однако дорого и модно не всегда значит лучше. Пример: операционистов известного банка решили поучить клиентоориентированности из-за того, что клиенты часто жаловались на обслуживание. Для персонала провели до­рогостоящий глубокий двухдневный тренинг, после чего в банке увеличились очереди, потому что теперь с каждым клиентом операционисты вели долгий любезный диалог. Это пример неверного определения содержания и формы обучения: на самом деле в этом случае было достаточно обучить людей обеспечивать процесс работы, т.е. быть чет­кими и вежливыми с клиентами.

Также при бюджетировании значимую роль играет це­новая политика провайдеров. Если в году планируется про­вести пять-шесть и более тренингов, то провайдер, скорее всего, пойдет на уступки и снизит стоимость на 20—30%.

Разработка программы обучения является следующим этапом, на котором происходит адаптация программы под конкретные задачи предприятия. В этап разработки со­держания программы входит определение ее длительности и формата, а также структуры. Неотъемлемой частью про­граммы являются такие элементы, как групповые дискуссии, упражнения, промежуточные тесты, деловые игры и т.д.

Проведение обучения готовится специалистом по управ­лению персоналом с тем, чтобы условия проведения соот­ветствовали всем необходимым параметрам (просторное помещение, подготовка раздаточных материалов, обеспече­ние питанием во время перерывов и т.д.). Основная задача на этом этапе — не испортить хорошую идею плохой органи­зацией. Специалист по управлению персоналом должен зара­нее ознакомить участников с программой обучения, объявить время начала и окончания, обеспечить перевозку сотрудни­ков на место занятий. Пример: одна торговая компания про­вела тренинг по маркетингу, пригласив на него дорогостоящего преподавателя. При этом мероприятие проводилось в помещении престижного московского отеля. Единствен­ным недостатком было то, что в этой комнате не было окон. В результате участники тренинга чувствовали большую усталость, головную боль. Поэтому приходилось делать не­запланированные перерывы, нарушая ход тренинга.