Проектирование и методы корректировки организационных систем

Процессы проектирования организационных систем неразрывно связаны с необходимостью корректировки («перепроектирования») структур уже действующих организаций. В условиях общей политической и экономической нестабильности корректировка может привести к серьезным структурным преобразованиям, а в отдельных случаях и к фактическому созданию новой организации.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном сближении рациональной структуры управления с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перманентный характер. При этом методы проектирования позволяют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.

Проектирование и корректировка организационных структур осуществляется на основе нескольких взаимодополняющих методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей, что позволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Метод дает возможность выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке управления, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод является наиболее гибким и всеобъемлющим.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели являются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.

В настоящее время появились автоматизированные системы, позволяющие по функциональным целям и сведениям о состоянии ресурсов организации и о динамике развития внешней среды получить соответствующий проект организации. Однако не следует слишком преувеличивать роль автоматизированных информационных систем в решении задачи проектирования организаций.

Работа автоматизированных систем предусматривает использование процедур имитационного моделирования, основу которых составляет ориентация на использование опыта и интуиции проектировщика. Соответственно ответственность за возможные просчеты и ошибки в процессе проектирования целиком возлагается на человека, так как принятие окончательного решения остается за ним, а экспертная система только предлагает набор альтернатив, удовлетворяющих поставленным условиям, или, что не менее важно, сообщает проектировщику об отсутствии таковых.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от результатов соответствующего исследования. Должны приниматься во внимание качество и эффективность используемой методики, наличие необходимой информации, квалификация разработчиков системы, сроки выдачи рекомендаций, материальная и научно-техническая база и т.д.

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации. Значительные по масштабам преобразования не должны начинаться до тех пор, пока не появятся для этого серьезные причины, не вызывающие сомнений.

Назовем некоторые ситуации, когда могут быть оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта:

• изменение внешней экономической обстановки;

• неудовлетворительное функционирование предприятия (рост издержек, снижение производительности труда, текучесть кадров, сужение внутренних и внешних рынков, уменьшение масштабов деятельности, недостаток ресурсов и т.д.);

• перегрузка высшего руководства;

• изменение технологии управления;

• разногласия по организационным вопросам;

• необходимость перераспределения прав и функций;

• отсутствие перспективы.

Внесение корректив в организационную структуру управления должно сопровождаться систематическим анализом функционирования организации и изучением окружающей ее среды с целью выявления проблемных зон. Для этого необходимо разработать генеральный план совершенствования организационной структуры и гарантировать, что в программе нововведений содержатся максимально простые и целенаправленные предложения. Кроме того, важно определить последовательность в реализации планируемых перемен.

В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного или даже скачкообразного развития рыночной обстановки требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Важно подчеркнуть, что реорганизация предприятия не может производиться моментально, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля.

При устранении недостатков организационных структур особое значение приобретает разработка методов упреждающего выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика «заболевания» по аналогии с выявлением болезней человека) и коррекции системы управления (лечение).

Диагностика (греч. diagnostikos — способный распознавать) — установление и изучение признаков, характеризующих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы. Диагностика представляет собой первый этап четырехступенчатого цикла исследования системы управления предприятием: «диагноз — прогноз — управленческое решение — контроль».

Диагностические исследования системы управления проводятся с целью оценки текущего состояния предприятия и выявления проблемных ситуаций. Проблемой будем считать ситуацию, при которой цели, поставленные перед предприятием и системой управления, по какой-либо причине не могут быть достигнуты и появляется необходимость в корректировке системы.

Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. в выявлении «симптомов заболевания», как это принято говорить в медицине. Симптом болезни — это отклонение от нормы, поэтому необходимым условием успешного проведения диагностических исследований предприятия является наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических характеристик деятельности системы.

Второй этап — измерение параметров и анализ полученных показателей.

Третий этап — выводы и заключения, позволяющие поставить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

При анализе эффективности систем управления предприятиями малого и среднего бизнеса наиболее целесообразно проведение диагностических исследований в процедурах упреждающего управления, т.е. в процессе прогнозирования развития системы и выявления возможности возникновения проблемных ситуаций.

Среди менеджеров существует мнение, что предвидеть проблему — значит наполовину ее решить. В данном случае решение — это разработка действий системы управления по предотвращению неблагоприятного развития событий. В условиях острой конкурентной борьбы, когда состояние предприятия определяется не только собственными действиями, но и влиянием множества внешних, зачастую трудно предсказуемых факторов, это далеко не всегда удается.

В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и ее способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием в целом. Действия системы должны быть следствием умелого использования существующих возможностей и сложившейся ситуации.

Традиционно понятия «симптом» и «проблема» принято связывать с негативными явлениями, однако применительно к развитию организаций это не всегда справедливо. К примеру, в отрасли появилась новая технология работы. Ее быстрое освоение может оказаться достаточно серьезной проблемой. Или в результате стабильного развития Вам удалось привлечь дополнительные инвестиции. Освоение новых капиталовложений — тоже большая управленческая проблема. Но и то и другое — это положительные факторы, способствующие развитию организации.

Поскольку предприятие является сложным социальным объектом открытого типа, диагностика проблем представляет собой сложную многошаговую задачу. Первый шаг — это сбор информации. Для выявления возможных причин возникновения затруднений необходим научный анализ информации. На первом этапе целесообразно сформулировать проблему в общем виде, что даст возможность сократить число факторов, которые необходимо учитывать при исследовании, и соответственно уменьшить объем необходимой работы по сбору и анализу информации. Информация должна содержать сведения о состоянии рынка, действиях конкурентов и государственных организаций.

При анализе состояния организации следует обратить внимание на такие показатели, как прибыль, сбыт, издержки, производительность, а также на такие социально-психологические признаки неблагополучного положения дел, как текучесть кадров, конфликтность в коллективе. Сбор и анализ информации должен проводиться с использованием современных программно-технических средств и ПЭВМ. Для группирования факторов и описания их влияния на работу организации целесообразно использовать методы факторного анализа. Для оценки сложившейся ситуации как на количественном, так и качественном уровне рекомендуется привлекать независимых консультантов и экспертов.

Диагностика является элементом не только стратегического, но и оперативного управления предприятием. Сбор информации о невыполнении целевых установок и выявление причин сбоев позволяют производить оперативную коррекцию работы организации.

Первый этап предусматривает сбор информации о работе организации за достаточно продолжительный интервал времени. Эта информация хранится в базе данных и используется для построения эталонной модели работы предприятия. Кроме того, информация о работе организации в момент проведения анализа поступает в блок диагностического обследования. Для создания модели, адекватно отражающей реальную ситуацию, целесообразно использовать информацию о работе аналогичных организаций. Блок диагностического обследования определяет набор параметров, характеризующих отклонения в деятельности организации от эталонной модели. Ввиду сложности оценки действия социально-экономических систем на этапе диагностического обследования значения многих параметров определяются методом экспертных оценок. Для повышения достоверности получаемых результатов целесообразно привлечь квалифицированных менеджеров из других организаций, осуществляющих аналогичную деятельность, и сотрудников консалтинговых фирм.

В блоке принятия решения по выявленным значениям отклонений от эталонной модели делается вывод об удовлетворительной эффективности работы обследуемой организации или о необходимости проведения процедур оперативной коррекции системы управления организацией. В последнем случае производится разработка методов коррекции системы управления. На этом этапе также целесообразно прислушаться к мнению представителей консалтинговых фирм и менеджеров сторонних организаций.

Блок построения обобщенной оценки качества фиксирует невыполнение стандартов качества и отклонения от характеристик эталонной модели по всему набору оцениваемых параметров. Значения многих параметров определяются методом экспертных оценок.

После выполнения коррекции системы управления необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Если процедуры коррекции не приведут к положительным результатам, то может быть принято решение о серьезной структурной перестройке организации, вплоть до проведения санации и введения внешнего управления.

Оценка строится путем сведения различных показателей, характеризующих работу организации, в единый интегральный ряд. Это позволяет определить относительный уровень отклонения обследуемого предприятия от выбранного эталона, что может быть использовано для построения рейтинговых сценок организаций в рассматриваемой группе. Наивысший балл присваивается предприятию-эталону.

При выполнении рассматриваемой процедуры необходимо использовать два подхода: на макро- и микро- уровнях. Микроподход — это анализ самой организации, основных свойств ее элементов и взаимодействия между ними. Перечень факторов внутреннего уровня, определяющих качество, зависит в первую очередь от организационной структуры и от схемы функционального взаимодействия управляющих и исполнительных звеньев. Структура системы управления, а также механизм ее действия должны сочетаться с целью и выбранной стратегией поведения. Поэтому этапу анализа системы на микроуровне предшествует описание выбранной стратегии и перечня задач, которые организация должна решать в рамках реализации этой стратегии.

Макроподход — это «а организацию систему «со стороны». Такой подход предусматривает изучение в первую очередь входов и выходов, взаимодействия с внешней средой. К ней относятся не подвластные прямому воздействию со стороны системы управления объективные факторы, условия, силы и субъекты (физические и юридические лица), влияющие на деятельность исследуемой организации. Перечень факторов внешней среды, степень их влияния зависят от типа деятельности и стратегии действия организации на рынке товаров и услуг. Очень многое определяется ориентацией организации на внутренний или внешний рынок. По мере развитая процессов глобализации экономической деятельности и освоения систем электронной коммерции это различие постепенно исчезать.

Оценка степени влияния различных факторов внешней среды на работу организации, ориентированной на международный рынок, может быть выполнена с помощью экспертной оценки путем ранжирования факторов по их важности.

Руководствуясь изложенными принципами, охарактеризуем основные этапы определения интегральной оценки качества организации.

Первым этапом является выбор исходной системы критериев, по которым будет производиться оценка качества показателей. В соответствии с общей теорией экономического анализа при решении данной задачи организация должна рассматриваться как единая система, включающая в себя ряд элементов, находящихся в определенном взаимодействии. В то же время она сама как субъект хозяйственной деятельности является частью системы более высокого уровня, действие которой направлено на повышение качества общественной жизни. За счет этого каждая организация должна рассматриваться как открытая система, функционирующая во внешней среде и подверженная влиянию происходящих в ней изменений. Поэтому в набор критериев должны входить оценки, характеризующие способность организации быстро и адекватно реагировать на внешние изменения.

Второй этап построения интегральной оценки предусматривает ранжирование показателей по степени значимости их влияния на работу организации. Ввиду большого количества факторов и трудностей составления их формального описания при определении значений коэффициентов, отражающих степень влияния различных явлений на работу организации, на этом этапе применяется метод экспертной оценки, использующий данные опроса менеджеров различных организаций, занимающихся аналогичной деятельностью, и независимых экспертов.

Ранжирование факторов в значительной степени зависит от цели, которую ставит перед собой организация, и выбранной стратегии действия. Следовательно, ранжирование факторов должно производиться для каждой рассмотренной в разделе 4.4. типовой стратегии отдельно. При таком подходе к исследованию качества работы организации коэффициенты относительной важности являются безразмерными величинами, характеризующими только меру относительного предпочтения одних факторов перед другими. Таким образом, они не должны носить конкретного стоимостного или временного выражения.

Интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные (полученные с помощью экономико-математических методов) и неформальные (полученные на основе личного опыта, наблюдений и интуиции) показатели.

Третий этап нахождения интегральной оценки предусматривает построение экономико-математической модели и определение на ее основе эталонного значения показателя качества. С этой целью производится разработка методов оценки частных показателей, характеризующих эффективность деятельности организации. Затем производится определение значений частных показателей для эталонной организации, выбранной из множества предприятий, занимающихся одним типом деятельности и реализующих сходные стратегии развития. В соответствии с ранее изложенной методикой для нее определяется абсолютное значение показателя качества, которое в дальнейшем используется в качестве точки отсчета (эталона) для ранжирования по качеству всех организаций, подлежащих обследованию. Если в ходе предварительной подготовки к проведению исследования членам экспертной группы не удалось выделить эталонное предприятие, то в качестве эталонного значения интегрального показателя берется среднее значение интегральной оценки в исследуемой группе организаций.

В случае оценки качества организаций, ориентированных на стратегию ускоренного развития в качестве эталона следует взять максимальное значение абсолютного показателя качества в обследуемой группе.

При разработке перспективных стратегий развития для оценки качества предлагаемых стратегических концепций целесообразно воспользоваться сравнением с моделью идеальной организации. Абсолютный показатель качества идеальной модели находится с помощью расчета интегральной оценки по максимальным значениям характеристик качества достигнутых какой-либо организацией, входящей в группу.

Таким образом, практическая реализация метода оценки качества работы основана на построении модели функционирования «наилучшей» с точки зрения поставленной цели и выбранной стратегии действия организации. Модель используется в качестве эталона или начальной точки отсчета в процедуре ранжирования по качеству организаций обследуемой группы.