Социально-психологический климат группы – характер взаимоотношений между людьми, состояние групповой психики, обусловленное особенностями жизнедеятельности.
Социально-психологический климат – это динамичное образование, которое сочетает в себе эмоциональные, интеллектуальные и ценностные установки, отношения, настроения, мнения и чувства членов группы.
Динамика социально-психологического климата проявляется и в процессе группообразования, когда идет интенсивный процесс психологической ориентации, установления связей и позитивных отношений, и в условиях функционирования группы, когда происходит формирование общих взглядов, ценностных ориентации, норм и символов.
Одним из факторов, способствующих этой динамике, является «климатическое возмущение», т. е. естественное колебание эмоционального состояния в коллективе, периодические подъемы и спады настроения у его членов, которые происходят в течение дня или более длительного временного периода под действием внешних и внутренних факторов.
|
|
Факторы, влияющие на социально-психологический климат условно разделяются на:
1) факторы макросреды, под которыми понимают большое социальное пространство, широкое окружение, в пределах которого находится и осуществляет свою жизнедеятельность та или иная организация:
а) особенности общественно-экономического устройства страны (специфика данного этапа ее развития, которая отражается на деятельности различных социальных институтов, степень демократизации общества, особенности государственного регулирования экономики, уровень занятости и безработицы, состояние социальной защиты и т. д.);
б) уровень развития материального и духовного производства и культуры общества в целом;
в) состояние общественного сознания;
г) влияние управленческих воздействий различных Министерств и ведомства, концернов, акционерных обществ, в систему которых входит то или иное предприятие или учреждение;
д) многообразные партнерские связи с другими организациями;
е) связи с потребителями продукции данной организации;
2) факторы микросреды предприятия, учреждения – это «поле» повседневной деятельности людей, те конкретные материальные и духовные условия, в которых они работают. Именно на данном уровне те или иные воздействия макросреды обретают для каждой группы свою определенность, связь с реалиями жизненной практики:
а) состояние материально-вещной среды (характер выполняемых людьми трудовых операций, состояние оборудования, качество заготовок или исходного сырья);
б) особенности организации труда (сменность, ритмичность, степень взаимозаменяемости работников, уровень оперативно-хозяйственной самостоятельности первичной группы (например, бригады));
|
|
в) санитарно-гигиенические условия труда (температура, влажность, освещенность, шум, вибрация и т. д.);
г) условия, образ и качество жизни членов группы;
д) официальная организационная структура (тип организации (государственная или коммерческая, закрытая или открытая и т. д.), стиль руководства и т. д., характер деятельности (совместно-индивидуальный, совместно-последовательный, совместно-взаимодействующий);
з) неофициальная организационная структура – характер взаимоотношений между членами группы (наличие или отсутствие сотрудничества, взаимопомощи, товарищеских контактов, доброжелательности, конфликтов и ссор, обусловленных индивидуальными психологическими особенностями членов группы, уровнем их психологической совместимости);
и) степень взаимодействия формальной и неформальной организационных структур (чем выше степень единства этих структур, тем позитивнее воздействия, формирующие климат группы).
26. Конфликты, причины конфликтов, выход из конфликтных ситуаций.
Конфликт – это резкое обострение противоречий (конфликтная ситуация) и столкновение (инцидент) двух или более участников (субъектов) в процессе решения проблемы (объект), имеющий деловую или личную значимость для каждой из сторон.
В процессе жизни коллективов предприятий и учреждений всегда возникает много спорных вопросов, появляющихся из-за разной позиции сторон и требующих решения. Возникновение разногласий, создает конфликтную ситуацию.
Бояться таких ситуаций не стоит, так как они часто оказываются полезными, помогая разрешить противоречия, выяснить различия в точках зрения. Другое дело — возникновение производственного конфликта, т. е. неприязненных личных отношений между сотрудниками или между сотрудниками и дирекцией, переходящих в ссору (открытый конфликт).
Причинами производственных конфликтов могут быть:
•недостатки в организации труда (перевод с одного места на другое, отсутствие четко очерченных обязанностей, неритмичная поставка материалов, неудовлетворительное обеспечение инструментом, плохая организация рабочих мест — теснота, духота и др.);
•заработная плата (несправедливая, слишком низкая);
•несправедливая оценка и распределение премий;
•отсутствие интереса руководителя к делам и проблемам подчиненных;
•высокомерие, заносчивость, грубость, недоступность руководителя.
Н. В. Гришина (1978) обнаружила, что 80% всех производственных конфликтов имеют «вертикальную» направленность, т. е. между руководителями и подчиненными. В их основе чаще всего лежат производственные вопросы: недостатки организации и условий труда, плохое снабжение, несовершенство технологии, а не плохой характер людей. Такие конфликты называют «деловыми».
Ответственность за профилактику и ликвидацию производственных конфликтов в коллективе лежит прежде всего на руководителях. При умелом руководстве не всякая конфликтная ситуация перерастает в конфликт, а когда он возникает, то устраняется без существенных потерь в контактах между сотрудниками. Для этого руководитель должен соблюдать следующую последовательность предпринимаемых действий:
•проанализировать и оценить ситуацию (здесь исключительное значение приобретают выбор достоверного источника информации и беспристрастная обработка полученных сведений); изучить мотивы конфликтующих сторон и обстоятельства, приведшие к конфликтной ситуации;
•разработать и осуществить мероприятия по блокированию, локализации и устранению конфликта;
•незамедлительно овладеть ситуацией, пока она не осложнилась;
|
|
•разработать совместно с конфликтующими сторонами альтернативные варианты и выбрать из них наиболее целесообразный, либо компромиссный, либо тот, в котором бы интегрировались представления этих сторон о преследуемых ими целях и средствах их достижения.
Полезно свести спорящие стороны при участии третьего нейтрального лица,выступающего в качестве арбитра.
Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно когда он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мстителен, не стесняется демонстрировать свои симпатии и антипатии.
Причинами производственных конфликтов с подчиненными могут быть беспринципность руководителя, ложное понимание единоначалия, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными, черствость и равнодушие к их нуждам.
К сожалению, некоторые руководители не всегда осознают свои недостатки, которые очевидны для окружающих. Поэтому их поведение представляется им самим целесообразным и справедливым, но подчиненными не воспринимается как таковое, что приводит к конфликтам.
Конфликт может возникнуть и из-за чрезмерного вмешательства руководителя в работу исполнителя. Если это происходит постоянно, у исполнителя теряется интерес к работе. Кроме того, вторжение руководителя в сферу компетенции подчиненного ущемляет его профессиональную гордость. У подчиненного появляется раздражительность, он начинает избегать начальника, искать промахи в его работе, чтобы доказать свою способность выполнять работу не хуже, а то и лучше.
Изменяется отношение подчиненного к своей работе. Он перестает проявлять инициативу, делает не столь много, как раньше, а лишь в пределах минимума обязанностей, на работу приходит в последнюю минуту и уходит точно со звонком.
Все чаще он вымещает свое плохое настроение на коллегах, ухудшая отношения с ними. В конце концов работа становится для него неприятной обязанностью — и он стремится ее поменять.
|
|
Стратегии взаимодействия, которые избирают участники конфликтной ситуации, становятся решающим фактором преодоления данной конфликтной ситуации.
Стратегии поведения участников межличностной конфликтной ситуации делятся на три основные категории.
1. Силовые стратегии. К ним относятся стратегии поведения участников конфликта, направленные на достижение собственных интересов без учета интересов партнера. Психологически они описываются в терминах доминирования, конкуренции, соперничества.
2. Другую группу стратегий взаимодействия в конфликте образуют такие формы поведения, которые имеют в своей основе стремление к уходу от конфликта. Они могут иметь характер игнорирования проблемы, непризнания существования конфликта, ухода от проблемы вместо ее решения.
3. Третья форма ухода от конфликта - это уступчивость, готовность пренебречь, поступиться своими интересами, целями. Она может иметь обоснованный, рациональный характер в тех случаях, когда предмет конфликта является не слишком значимым для человека, когда шансы добиться своего невелики или "цена" победы может оказаться чрезмерной и др. В тех же случаях, когда уступчивость ничем не оправдана, она расценивается как неспособность отстаивать свои интересы. Эта группа стратегий расценивается как наиболее эффективный путь к разрешению межличностных конфликтов. Она объединяет разнообразные переговорные стратегии, ведущие к выработке решений, в большей или меньшей степени удовлетворяющих интересам обеих сторон.
Различаются 2 модели переговоров:
1) Модель "взаимных выгод": в этом случае возможно нахождение таких вариантов решения проблемы, которые полностью удовлетворяют интересам обеих сторон. Это возможно в тех ситуациях, когда интересы сторон, хотя и противоречат друг другу, но не являются несовместимыми.
2) Модель “уступок – сближения”: используется в тех случаях, когда интересы сторон несовместимы и оказываются возможными только компромиссные решения, получаемые с помощью уступок сторон (именно поэтому этот тип переговоров часто иллюстрируют с помощью ситуации "купли-продажи", когда интересы сторон противоположны и в результате торга они приходят к приемлемому для обеих сторон решению).
В любом случае переговорные стратегии разрешения конфликтов объединяет то, что взаимодействие участников из противоречивого становится согласованным, основанным на общем интересе.
Разрешение конфликта можно считать окончательным только в том случае, если участники конфликтной ситуации не просто находят какое-то решение проблемы, ставшей предметом их разногласий, но приходят к этому решению в результате согласия. Это позволяет рассчитывать не только на устранение разделяющих их спорных вопросов, но и на восстановление, нормализацию их отношений и взаимодействия, которые могли быть нарушены. Согласие же сторон относительно того или иного варианта решения возможно только в результате договоренностей сторон, именно поэтому переговорные стратегии - независимо от того, идет ли речь об официальной деловой ситуации или выяснении отношений между супругами считаются действительно конструктивными способами разрешения межличностных конфликтов.