По отношению к различным аспектам (функциям) менеджмента

3.1.Стратегический менеджмент.

3.2.Менеджмент проекта.

3.3.Маркетинговый менеджмент

3.4.Менеджмент знаний.

3.5.Инновационный менеджмент.

3.6.Менеджмент бизнес-процессов.

3.7.Менеджмент коммуникаций.

3.8.Менеджмент рисков.

Наряду с названными системами внутрифирменного менеджмента широко рас­пространены СМК более высокого уровня и их сочетания, методы (концепции) обеспечения качества, методы организационного совершенствования компаний.

К СМК более высокого уровня, регулирующим отношения организации с по­требителями, поставщиками, обществом в целом, относятся:

• СМК на основе Всеобщего управления качеством

· СМК в соответствии с требованиями модели делового совершенства Евро­пейского фонда управления качеством, Национальной премии США по качеству им. М. Бол-
дриджа, национальных премий по качеству развитых стран;

• СМК в соответствии с требованиями МС ISО 9001, ISО 14001 (экологичес­кий менеджмент), ОНSAS 18001 (социальный менеджмент) и др.;

• интегрированные системы менеджмента качества (например, интеграция СМК на основе МС ISО 9001, ISО 14001, ОНSAS 18001; взаимодействие систем «5S» и ТРМ, ТРМ и бенчмаркинга; союз концепций «Шесть сигм» и «Экономное производство» и др.), ставящие задачу комплексного решения проблем в облас­ти качества, экологии, безопасности, экономики, поставок, логистики, мотива­ции и др.

К наиболее известным современным методам обеспечения качества относятся:

• концепция «Шесть сигм»;

• программа «5S» (Seiri — сортировка, организация рабочего места; Seition - актуальность, организация; Seiso — очистка, чистота; Seiketsu - стандартиза­ция; Shitsuke — самодисциплина, улучшение стандартов) по снижению затрат,

• бенчмаркинг;

• анализ проблем методом «Пять почему»;

• предупреждение и уменьшение дефектности на рабочем месте методом Покэ-ёка;

• уменьшение потерь производства методом анализа 7 видов потерь;

• анализ эффективности СМК и организации в целом с помощью системы сбалансированных показателей.

В число наиболее известных и разработанных методов организационного со­вершенствования компаний входят:

• реинжиниринг бизнес-процессов;

• концепция организационного совершенства;

• реструктуризация предприятий и компаний.

Ниже будут рассмотрены некоторые наиболее перспективные и эффективные из перечисленных СМК, методов обеспечения качества и совершенствования про­изводства.

В последние десятилетия фокус внимания организаций к различным сторонам своей деятельности постоянно смещался. В 1970-е годы в центре внимания был человек, в 1980-е — командная работа, в 1990-е — процессы. Сегодня, в 2000-е годы, больше всего разговоров ведется вокруг знаний и адаптивности. Соответственно менялись подходы к совершенствованию работы компаний. В разное время были популярны;

• стандарты ISО 9000 и 14000, пропагандирующие процессный подход при отсутствии должного внимания к деловым задачам компаний;

методология менеджмента на основе Всеобщего управления качеством (ТQМ) — процессный подход с использованием статистического анализа, ориентированный на потребителя;

• национальные премии за качество, при оценке соискателей которых учиты­вались их деловые результаты и качество работы;

• методология «Шесть сигм», нацеленная на решение отдельных проблем с чет­кой ориентированностью на интересы потребителей;

• всеобщее управление совершенствованием компаний (ТIМ), нацеленное на повышение показателей и улучшение организации работы компании, включая развитие сбыта и маркетинга, улучшение качества продукции и рабочей силы, управление изменениями компании;

• концепция организационного совершенства, охватывающая управление процессами, проектами, изменениями структуры организации, применением информационных технологий, ресурсами и знаниями с целью повышения эффективности компаний.

Относительную эффективность различных подходов к совершенствованию де­ятельности и повышению показателей организаций можно приблизительно оце­нить (в баллах) следующим образом:

• случайные инициативы при отсутствии какой-либо внятной системы - О баллов;

• стандарты ISО 9000/14000, устанавливающие минимальные требования по совершенствованию организаций, — 200 баллов;

• методология «Шесть сигм», нацеленная на решение отдельных проблем, — 400 баллов;

• ТQМ, охватывающий всю организацию от момента ее создания до ликвида­ции и нацеленный на командную работу, — 500 баллов;

• модели, применяемые при оценке соискателей национальных премий за качество и нацеленные на повышение деловых результатов компаний, — 600 баллов;

• ТIМ, представляющий комплексный подход к повышению качества, надеж­ности, технических характеристик продукции и результатов работы компаний, — 700 баллов;

• концепция организационного совершенства — 1000 баллов.

Таким образом, можно стать обладателем национальной премии за качество, набрав всего 600 баллов из 1000 возможных — компания-лауреат проходит толь­ко 60 % пути к поставленной цели.

За последние пятьдесят лет специалисты и консультанты в области качества и менеджмента потерпели немало поражений, пытаясь внедрить системы совершен­ствования частных компаний, правительственных учреждений и учебных заведений. В частности, не принесли должного результата такие подходы, как контроль качества и Всеобщее управление качеством, бездефектное производство, всеобщий менедж­мент на основе качества, перестройка производственных процессов. Терпит неудачи методология «Шесть сигм». Подтверждением сказанного могут служить следующие факты. В журнале Quality Digest, (2004, № 6) приведены результаты сравнения индекса экономической эффективности компаний, получивших американскую пре­мию качества М. Болдриджа с индексом так называемых S&Р500. Если в недалекой прошлом индекс компаний — лауреатов премии М. Болдриджа превосходил индекс середнячков в 6 (!) раз, то вот уже второй год подряд он уступает им. Руководители и специалисты многих российских организаций, создавших СМК в соответствии с МС ISО 9000:2000, разочарованы в своих системах качества. Анализ показал, порядка 80% систем качества являются недееспособными и потому бесполезными. В этой связи возникает естественный вопрос: почему все эти широко разрекламированные подходы, столь успешно стартовав, были вскоре преданы забвению?

Все перечисленные бесплодные попытки внесения мелких усовершенствований в работу организаций в тот момент, когда требовалась их кардинальная перестрой­ка, фактически означали простое латание дыр. Хорошо известно, что симптомати­ческое лечение не устраняет причин болезни, оно способно лишь продлить агонию больного. Главная причина неудач указанных подходов заключается именно в том, что они представляли разрозненные попытки действий с целью совершенствова­ния организаций, которые на самом деле нуждались в тотальной перестройке.

Другой важной причиной указанных неудач является сугубо бюрократически подход к выполнению требований стандартов ISО серии 9000.2000, явно недоста­точное участие персонала, а главное — высшего руководства организаций в создании, функционировании, развитии и совершенствовании этих систем.

И наконец, третьей важной причиной низкой эффективности в ряде случаев систем и методов менеджмента качества является неправильным выбор этих систем и методов, выбор их без учета особенностей данного производства (организации).

К существенным особенностям конкретной ситуации можно отнести, напри­мер, характер выпускаемой продукции (оказываемой услуги), технологический тип производства, требования окружающей среды, ясность и стабильность стра­тегии, возраст и масштабы компании и т. д. Конечно, любая типизация компаний является весьма искусственной и условной, тем не менее многие уважаемые уче­ные и специалисты в области менеджмента предлагали схемы типизации компа­ний. Основываясь на этих взглядах и предложениях, проведя их определенную систематизацию, выделим следующие виды типизации компаний [2].

1. Тип стратегии (А. Чамдлср, 1962 год; М. Портер, 1972 год; К. Прахаш Г. Хамэл, 1994 год; Г. Минцбсрг. 1991 год; Дж. Барин. 1991 год, п др.) можно выделить 2 основных типа стратегий: позиционирование на рынке или развитие внутренних компетенций и ресурсов компании.

2. Тип производства (Дж. Вудвард, 1965 год) — можно выделить основные типы производства: массовый (крупносерийный), серийный, единичный (индивидуальный).

3. Тип управления (Ф. Лусан, Т. Берне, Дж. Столкер, Р. Холл, 1960-е и др.) — можно достаточно условно выделить 2 основных типа управлений нормативный и адаптивный'.

4. Размер компании (трансакционные издержки, специализация, диверсификация, аутсорсинг, транснациональные корпорации — Р. Коуз, 1937 год; Э. Пэнроуз, 1959 год); специализированная или диверсифицированная, интегриро­ванная или «все на аутсорсинг».

5. Возраст (или стадии жизненного цикла) компании (Л. Грейнер, 1972 год; Д. Герст, 1995 год, и др.): молодая (развивающаяся), стабильная и зрелая (консервативная).

6. Тип товара (продукции, услуги) — товары народного потребления, продук­ция производственного назначения, услуги.

В качестве примера рассмотрим зависимость применяемой системы менедж­мента от характерного типа управления организациями — нормативного или адаптивного. Нормативной системе управления свойственны достаточно жесткие формальные нормы и правила поведения, высокий уровень иерархичнос­ти и централизации управления, значительные масштабы контроля, незначи­тельная доля различного рода инноваций и устойчивая клиентская база. Такие структуры лучше приспособлены к стабильной внешней среде, большим объе­мам законодательных требований к продукции (услуге). С другой стороны, многие виды деятельности, связанные с изменчивой внешней средой и не­определенной стратегией поведения, требуют быстрой реакции на эти измене­ния путем создания адаптивной структуры управления. Иными словами, чем изменчивее и неопределеннее внешняя и внутренняя среда, тем менее жест­кой должна быть формальная структура компании и тем шире — область са­моанализа, самооценки, самопознания и самодеятельности на всех ее уровнях. Такие компании больше, чем первые, нуждаются в инновациях и креативности, в наличии некоторого внутреннего хаоса, из которого можно черпать новые знания и получать новые импульсы к развитию.

Учитывая сказанное, следует, в частности, признать, что система менеджмен­та, построенная на основе требований стандартов ISО серий 9000 и 14000 и дру­гих подобных стандартов, в большей степени отражает нормативную ситуацию и, следовательно, подходит далеко не для всех компаний.

Собственно, этим обстоятельством, по-видимому, можно объяснить востребо­ванность этих стандартов среди компаний конкретных отраслей.

Другой пример. Представляется, что тип производства (массовый, серийный, мелкосерийный или единичный) имеет принципиальное значение при выборе той или иной системы менеджмента компании. Например, при массовом производстве требуются самая тщательная проработка процессной модели, последовательное применение принципов «Экономного производства», в то время как для мелкосе­рийного и единичного производства нужно больше «хаоса», инноваций и менедж­мента знаний.

Сеть ресторанов McDonald's — типичный пример массового производства в сфе­ре общественного питания, но в рамках этой сферы деятельности функционируют небольшие кафе, в которых стараются максимально использовать индивидуальный подход к каждому клиенту. Известно, что в производственно-хозяйственной дея­тельности ресторанов McDonald's применяются очень жесткие внутренние рег­ламенты (стандарты). В организациях второго типа больше приветствуется оригинальность подхода, творческий и личностный характер взаимоотноше­ний «служащий — клиент».

Из вышеприведенных рассуждений и примеров можно сделать следующие выводы.

1. Каждая компания должна проанализировать на основе самооценки конкретную ситуацию, в которой она осуществляет свою основную деятельность в целях самоидентификации и ответа на вопрос: «Какой тип системы внутрифирменного менеджмента максимально соответствует именно данной ком­пании?»

2. Если компания относится к адаптивному типу (в вышеуказанном смысле) к ней целесообразно сконцентрировать внимание на стратегическом менеджменте, менеджменте знаний и инноваций, а также на применении инструментов сбалансированной системы показателей, хосин канри и т. п.

3. Если компания относится к нормативному типу (в вышеуказанном смысле) ей целесообразно сконцентрировать внимание на внедрении систем менеджмента качества, экологии и безопасности и т. п. в соответствии с требованиями стандартов ISО серий 9000 и 14000, ОНSAS серии 18000 и т. п. Мы убеждены данные нормативные системы менеджмента (и их совместное внедрение) могут быть полезны не для всех компаний в одинаковой степени.

4. Если определение типа компании затруднительно, то возможны различные комбинации вышеперечисленных методов и подходов из арсенала современ­ного менеджмента и менеджмента качества в частности.

Естественно, мы еще очень далеки от полного и исчерпывающего понимания существующих взаимоотношений между типом (профилем) организации и соот­ветствующим видом (или подсистемой) менеджмента, но уже сейчас очевидна важность постановки такой проблемы для обсуждения и анализа [2]