Как оптимизировать затраты на персонал?

Если рассматривать управление затратами с точки зрения процессного подхода то, прежде всего необходимо провести классификацию затрат по целевому назначению. С этой целью предлагается следующая модель затрат на персонал отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций,

Процессная модель затрат на персонал является инструментом управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников и имеет следующие преимущества:

позволяет систематизировать затраты на персонал с целью управления ими;

· является методической основой планирования и анализа состава и структуры затрат на персонал;

· является инструментом управления персонифицированными затратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которых должны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материального вознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях и удержаниях, но и прочие персонифицированные затраты на привлечение, использование и развитие конкретных работников в разрезе направлений затрат согласно процессной модели затрат на персонал;

· обеспечивает согласование целей и действий различных структурных подразделений, осуществляющих управление персоналом.

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться также с помощью трех механизмов:

1. через численность персонала;

2. через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

3. через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Оптимизировать численность персонала возможно за счет:

ü оптимизации основных бизнес-процессов и организационной структуры;

ü использования более квалифицированного персонала;

ü повышения производительности труда;

ü регулярной оценки занятости персонала;

ü нормирования труда;

ü создания эффективной системы управления персоналом.

Оптимизация численности персонала включает следующие этапы:

1. Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления).

2. Оценка существующей организационной структуры, системы распределения функций и системы управления персоналом.

3. Оценка целесообразности использования нормирования труда.

4. Расчет трудоемкости и расчет штатной численности.

5. Оценка квалификации персонала тех подразделений, где за счет этого возможно сокращение численности

6. Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала и повышению производительности труда.

7. Проектирование организационной структуры на будущее.

8. Разработка плана действий в связи с оптимизацией численности персонала.

9. Проведение информационных мероприятий для персонала.

Существуют и др методы оптимизации затрат на персонал.

В общем виде все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом.

1. Через выплаты, например, путем их замораживания, корректировки внутренних фондов социального обеспечения.

2. Посредством повышения эффективности работы персонала.

3. Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала.

4. Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. с этой целью изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности.

5. Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.

6. Минимизация количества продуктивного персонала из расчета его полной занятости (работаем без резервов). Лучше платить сверхурочные, чем оплачивать простои.

7. Минимизация постоянных затрат. В максимальной степени используется аутсорсинг. Аутсорсинг (от англ. outsourcing) – оказание услуг (выполнение работ) сторонней организацией (исполнителем).

8. Приоритет за оперативным бюджетированием. Бюджеты становятся краткосрочными, утверждаются ежемесячно, а лучше – еженедельно.

9. Приостановка дорогостоящих HR-проектов. Приоритет – мероприятиям, дающим повышение производительности.

Подход к оптимизации затрат на персонал может быть следующий:

- лучше платить переработки, чем оплачивать простои, т.е. лучше привлекать людей дополнительно к работе в выходные дни, оплачивая переработки, чем держать в штате лишних сотрудников;

- лучше затраты переменные, чем постоянные, т.е. максимальное привлечение аутсорсинга с переменной оплатой, привлечение специалистов по договорам подряда. Главное – перевод в переменные затраты, а не полное обнуление постоянных затрат, чем злоупотребили компании в октябре-ноябре;

- ускорить процесс обучения. Многие компании, которые планируют работать и быть успешными и после кризиса, используют сегодняшнюю ситуацию, чтобы научить, переучить сотрудников, подготовить к будущему росту;

- изменить не количество составляющих социального пакета, а его качество, к примеру, предоставить более дешевую медицинскую страховку, снизить компенсацию за использование мобильной связи и т.п.

Безусловно, для работодателей сейчас наступает интересное время: рынок труда уже не на стороне кандидата, уровень зарплат резко упал, снижена фиксированная часть в вознаграждении, больше упор делается на переменные выплаты, зависящие от результата труда. Это, в свою очередь, толкает работающий персонал к повышению эффективности труда.

Можно предложить некоторые инструменты, позволяющие оптимизировать затраты:

- ускорить процесс обучения внутри компании, чтобы от сотрудников быстрее можно было бы получить результат;

- предоставить возможность сотрудникам работать на дому в дистанционном режиме, чтобы сэкономить на офисных затратах;

- заменить дорогие и пафосные корпоративные празднования добрыми «посиделками» по отделам или нехитрыми конкурсами;

- ужесточить дисциплину – даже самые креативные и творческие компании стали понимать, что присутствие на рабочем месте еще, конечно, не гарантия качественной работы, но повышает вероятность ее выполнения в срок;

- ужесточить политику в области интернета, и не только из-за вопросов безопасности, но и для большей производительности.

Но если появилась осознанная необходимость сокращения сотрудников, то лучше воспользоваться следующим алгоритмом:

- определить ключевые должности в компании, обслуживающие основной, доходоприносящий бизнес-процесс, помня о том, что часть позиций не понадобится в ближайшее время и при дальнейшем росте;

- сократить объем обслуживающих функций и количество персонала, который эти функции обслуживает;

- проработать вопрос о передаче дополнительных функций сотрудникам, которые остаются в компании.

Сокращение численности является достаточно рискованным и дорогим процессом, ведь сотрудник, предупрежденный о сокращении, фактически не работает, но присутствует на рабочем месте и создает соответствующий настрой в коллективе. Для сокращения должности нужно искать обоснования, например, есть льготные категории, не подлежащие сокращению (беременные женщины, несовершеннолетние, пребывающие в отпуске или на больничном и т.д.). Нельзя уволить члена профсоюза без учета мнения этого органа, без предупреждения об увольнении за два месяца, нельзя уволить сотрудников с более высокой квалификацией, чем те, кто остается на аналогичных должностях, поскольку в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации при сокращении штата предпочтение отдается тому, у кого выше квалификация.

Кроме того, если посчитать все затраты, которые понесет компания при сокращении персонала, не только прямые, но и косвенные, набегают весьма существенные суммы, ведь нужно учитывать и затраты на отбор, обучение, введение в должность новых сотрудников, когда вновь начнется расширение деятельности. А как можно оценить влияние сокращений на мотивацию и лояльность оставшихся работников, на имидж работодателя на рынке труда и др.

Компания также может ввести режим неполного рабочего времени, в противном случае изменения организации или технологии производства могут повлечь массовое увольнение работников. Когда такая угроза существует, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право вводить режим неполного рабочего дня и неполной рабочей недели на срок до шести месяцев. Сокращенный рабочий день или рабочая неделя инструмент, позволяющий избежать сокращений и сохранить профессионалов при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Например, предоставление неоплачиваемых отпусков. Увольнения по собственному желаниютакже сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

За каждым руководителем встает выбор во главу угла поставить этические вопросы или экономическую целесообразность. Но и в этом случае у компании остается много инструментов, позволяющих сокращать с минимальными затратами. Это и ликвидация компании, и перевод к другому работодателю (другое юридическое лицо), и увольнение в связи со сменой собственника компании. Остается и увольнение по собственному желанию (с возможностью легко обжаловать в суде работником), и соглашение сторон с выгодой для работника и работодателя. В любом случае нам придется:

- обеспечить соблюдение трудового законодательства;

- выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению – стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

- организовать коммуникационную кампанию для предоставления сотрудникам полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию.

Существует западный опыт оптимизации затрат на персонал с минимальным ущербом для компании. И наиболее распространена практика аутплейсмента (outplacement «out» означает «вон», а «placement» — «размещение»), т.е. помощь в трудоустройстве уволенных, работа с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи при мероприятиях по оптимизации численности.

Условно программу аутплейсмента можно разделить на четыре блока:

- организация работы с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи (трудоустройство) при уходе из компании;

- проведение адаптационного мини-семинара для высвобождаемых сотрудников на темы: рынок труда сегодня, аспекты подготовки резюме, алгоритм успешного прохождения интервью;

- проведение экспресс-диагностики высвобождаемых сотрудников с выдачей рекомендаций по их трудоустройству;

- обеспечение психологической поддержки высвобождаемых сотрудников.

- Пока еще не получили широкого распространения в России такие практики аутплейсмента, как:

- перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы;

- предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации;

- предоставление увольняемому сотруднику специального кабинета, где он может пользоваться факсом, электронной почтой, Интернетом для быстрого трудоустройства.

Можно вспомнить и российский инструментарий 1998г., тогда производственные предприятия активно использовали даунсайзинг – инструмент оптимизации размеров фирмы за счет сокращения численности нерентабельных подразделений, сокращения объемов производства. Например, такие инструменты управления людьми применяли на крупном машиностроительном предприятии:

- предложили компенсацию по досрочному выходу на пенсию тем сотрудникам, кому до пенсии осталось от месяца до года. В качестве социальной программы использовали санатории для медицинской поддержки пенсионеров;

- провели «антиалкогольную» кампанию, ужесточили требования дисциплинарного порядка, вплоть до увольнения, за появление сотрудников на рабочем месте в нетрезвом виде;

- в тех подразделениях, где это было возможно (конструкторские и технологические бюро, измерительные лаборатории и пр.), ввели сокращенную рабочую неделю (например, до 26-27 рабочих часов), а также увеличили декретные и текущие отпуска, «праздничные» периоды в весенне-летний сезон с соответствующим снижением зарплаты. Это позволило примерно на 1/3 сократить фонд заработной платы этих подразделений;

- организовали систему внутризаводского обучения (институт наставничества, видеоклассы, курсы переподготовки, семинары и консультации, бизнес-обучение для новых направлений развития производства);

- ввели сокращенную рабочую неделю, проводя обучающие программы во внерабочее время;

- ввели сокращенную рабочую неделю, проводя обучающие программы во внерабочее время;

- совместно с городскими образовательными институтами и центром занятости разработали и реализовали программы по переподготовке и повышению квалификации остающегося на производстве персонала (обучение в ВУЗах, на курсах, участие в краткосрочных семинарах, иногородние и зарубежные стажировки);

- проводили регулярные собрания с уволенными, но ценными сотрудниками, и которые через 6 месяцев или 3 года вернулись на предприятие, когда снова понадобились специалисты. Любому предприятию лучше взять «старого» сотрудника, который знает производство. В этом случае экономятся трудозатраты и деньги на введении в должность, на обучении нового сотрудника.

Существуют два основных способа экономии на оплате труда, или, как сейчас стыдливо говорят, «оптимизации затрат на персонал». Российские организации разделились на два больших лагеря: одни предпочитают «резать деньги», но сохранять численность работников, другие фиксируют уровень зарплат, но проводят увольнения. Как считает старший вице-президент, директор департамента персонала и корпоративного развития банка «ВТБ-24» Надежда Филиппова, увольнения предпочитают более прозрачные компании, склонные к соблюдению трудового и налогового законодательства, поскольку понизить зарплаты с соблюдением всех тонкостей довольно трудно.

Это мнение косвенно подтверждают данные опросов. Так, опрос, проведенный Profi Online Research среди работодателей в 13 городах, показывает, что сокращение персонала к январю отмечалось в 30% организаций, а уменьшение оплаты труда – в 44% (многие использовали одновременно оба метода). Однако совсем другие цифры мы видим в исследовании Pynes Group, опросившей 84 ведущие российские компании, в большинстве контролируемых иностранцами. Здесь соотношение обратное: 29% фирм расстаются с сотрудниками, в то время как лишь 7% снижают заработную плату. Таким образом, в крупных публичных структурах, а также в иностранных корпорациях предпочитают увольнения, между тем как в средних компаниях в регионах чаще прибегают к минимизации зарплат. В целом различным «репрессиям» подвергается персонал в 40 – 50% всех организаций и предприятий.

Что касается общих объемов снижения зарплаты, то Росстат отмечает, что реальная (с учетом инфляции) заработная плата в декабре 2008 года была на 4,6% меньше, чем годом ранее. Впрочем, Росстат не может учитывать ни денег «в конвертах», ни соцпакетов. Что касается сокращения доходов за несколько кризисных месяцев, то экспертные оценки колеблются в диапазоне от 15 до 30%. «Согласно нашей статистике, зарплаты упали в среднем на 15 – 20%, таким образом, они вернулись на уровень 2007 года, – сообщает управляющий директор хедхантинговой компании Cornerstone Сергей Ражев. – Из-за нестабильной ситуации на валютном рынке многие фирмы отменяют привязку заработной платы сотрудников к определенной валюте, устанавливая единый курс на весь 2009 год».

«В основном уменьшение заработных плат было достигнуто путем снижения и полной отмены бонусов», – отмечает Наталья Данина, директор центра аналитических исследований «АНКОР». По данным январского опроса работодателей Profi Online Research, соцпакет урезали в 36% организаций.

«Если говорить о пересмотре, а зачастую и отмене бонусной и премиальной части заработной платы, которая составляет от 10 до 80%, плюс отмене оплаты проезда, мобильной связи, обедов, медицинской страховки, спортивных клубов, то правомерно будет говорить лишь о том, что сокращение оказалось значительным, – осторожно замечает руководитель направления холдинга «Империя кадров» Марина Леонова. – Но порядок цифр сокращения крайне индивидуален, и «на выходе» цифры под одну гребенку не причешешь».

Главные пострадавшие

Разумеется, всех интересует, кто именно больше всех страдает от «оптимизации». На этот вопрос существует три ответа.

Во-первых, в ауте банковский и финансовый сектор, поскольку именно здесь отмечается эпицентр кризиса.

Во-вторых, испытывают трудности сегменты, которым в последние несколько лет жилось лучше всех – ТЭК и недвижимость. Именно потому, что эти отрасли набирали персонал в расчете на дальнейший рост цен (соответственно на нефть и недвижимость), сейчас они, когда цены обвалились, переживают новую эпоху особенно болезненно.

Наконец, в числе «потерпевших» – компании, занимающиеся обслуживанием бизнеса, от их услуг отказываются в первую очередь. «Традиционно тяжело переживают кризис фирмы, оказывающие профессиональные услуги – маркетинговые, юридические, консалтинговые», – отмечает Наталья Данина (АНКОР).

Что касается отдельных позиций, то здесь кадровые эксперты говорят в один голос: легче перечислить те специальности, которые кризис не затронет. При любых условиях спать спокойно могут носители редких профессий и уникальных квалификаций. Не пострадает сфера IT, поскольку именно с помощью средств автоматизации компании будут пытаться компенсировать увольнения. В почете окажутся антикризисные менеджеры. Все остальные – в зоне риска. «Если говорить о снижении заработной платы, то от этого явления не застрахована ни одна категория сотрудников, – отмечает генеральный директор группы компаний Nordmarine Евгений Кочман. – Снижение начинается с верхушки менеджмента и идет далее вниз».

При этом мнения экспертов расходятся по вопросу о том, находятся ли в зоне риска специалисты, которых называют «сейлзы», то есть менеджеры по продажам и продвижению продукции. Так, Евгений Кочман полагает, что сейчас их будут поощрять, поскольку активность влияет на доход предприятия.

Однако Сергей Ражев (Cornerstone) резонно считает, что в условиях нестабильности и стагнации рынка не могут не пострадать сотрудники, чьи доходы складываются из процентов от реализации товаров или услуг.

Впрочем, ситуация в каждой отрасли специфична и требует отдельного разговора.