Деятельность материнской компании и бизнес-отделений в области НИОКР на примере высокотехнологичного интегрированного холдинга

Пример вертикально интегрированного холдинга (концерн Даймлер-Бенц)

Материнская компания (Даймлер-Бенц)

300 тыс. чел.

Бизнес отделения 1 2 3 4

1 – Мерседес-Бенц, 200 тыс.чел.

Поля бизнеса:

· автомобили

· спецтранспорт

2 – 40 тыс.чел.

Поля бизнеса:

· дизельные двигатели

· оборудование железных дорог

· средства автоматизации

· … 15 полей

3 – 30 тыс.чел.

Поля бизнеса:

· авиационная техника

· оборонная техника

· …10 полей

4 – 10 тыс.чел.

Поля бизнеса:

· компьютерные системы

· финансовые услуги

· страхование

· технологическое оборудование для торговли

· мобильная связь и т.д.

Степень владения дочерних компаний материнской:

1- 100% 2 – 80% 3 – 94% 4 – 100%

Бизнес отделения подразделяются на свои продуктовые подразделения по полям (сегментам) бизнеса.

Материнская компания берёт на себя стратегическое управление, часть функций оперативного управления и некоторые задачи НИОКР. При этом основные оперативные задачи и основные объёмы НИОКР остаются «внизу». В этом заключается отличие от чисто финансового холдинга и холдинга на головного предприятия.
4.Концепция полей (сегментов) бизнеса

Планирование полей бизнеса представляет собой ядро стратегического планирования (деятельность бизнес-подразделения структурирована на сегменты бизнеса (см. рис. предыдущая лекция)). Поле бизнеса имеет собственные продукты, решает самостоятельные рыночные задачи и преследует свои собственные цели. Имеет чётко определённых рыночных конкурентов и часто ориентируется на свои сегменты рынка. Поле бизнеса обладает относительной хозяйственной самостоятельностью в разработке, производстве и сбыте продуктов. Поле бизнеса несёт определённую ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Поле бизнеса при необходимости может иметь собственную систему планирования и учёта.

Следовательно, поле бизнеса имеет свои шансы и риски, сильные и слабые стороны, монетарные цели оборота, денежного потока, стоимости капитала и немонетарные цели, например, в части персонала: численность, квалификация, подготовка и прочее. Желательно соответствие полей бизнеса и организационно-структурных единиц. В связи с выделением полей бизнеса актуален так называемый процессно-ориентированный анализ рентабельности.

При функциональной оргструктуре предприятий самостоятельность полей бизнеса ограничена, например, по причине совместного использования производственных мощностей и каналов сбыта. Затруднения возникают из-за наложения базовых функций полей бизнеса и так называемых сквозных функций предприятия, т.е. производства, снабжения, сбыта, персонала, финансирования и т.д. Поэтому практикуется различные виды матричной организации с типичными для них проблемами.

Наложение сквозных функций предприятия и базовых функций полей бизнеса.

сквозные функции

а б в г д е

технологии … Рынки

N

поставки

а – финансирование

б - снабжение

в - производство

г – сбыт

д – персонал

е – НИОКР

Базовые функции – те же сквозные, но в контексте полей бизнеса.

Для полей бизнеса можно формулировать и реализовывать стратегии: по развитию полей, расширению, защите и свёртыванию поля, по конкуренции (лидерство в издержках или качестве), по географическому признаку (региональные стратегии), по маркетингу (вариантов сбытовых систем и сегментов рынка) и пр.

Различают также ключевые поля бизнеса – основа экономического успеха – и дополнительные специальные сегменты.
5.Содержание и предмет НИОКР в высокотехнологичных отраслях машиностроения и приборостроения

Виды НИОКР:

1.Исследования

1.1.Фундаментальные

1.2.Целевые

2.Разработки

2.1.Новые

2.2.Модификации

2.3.Испытания

По содержанию:

Содержание
Предмет

1 – работы, по которым на момент постановки задачи ещё не ясны возможные области использования

2 – работы с целевой постановкой задачи, решения научно-технической проблемы

3 – работы по переносу результатов исследований в область хозяйственного использования, решения производственной и сбытовой проблем, создание прототипа изделия

4 – работы по производству рыночно зрелой серии изделий, так называемой «нулевой серии»

5 – фундаментальные знания

6 – продукты, технологии, возможности применения

НИОКР всех видов в полном объёме возможен только в условиях крупных предприятий. Средние и малые предприятия фундаментальных исследований не ведут.

6.Распределение НИОКР и задач планирования между материнским и дочерним концернами. Синергетические эффекты.

В холдингах (типа Даймлер-Бенц) планирование и НИОКР распределены между материнским и дочерними концернами, и это распределение представляет собой компромисс между двумя крайними случаями. В случае чисто финансового холдинга в центре имеет место минимальный объём планирования и НИОКР. В случае концерна на базе головного предприятия наоборот, т.е. это противоположный случай. Материнский холдинг занимается стратегическими вопросами, координацией и контролем бизнес-отделений для достижения общих целей концерна в целом. Оперативные задачи не входят в компетенцию материнского холдинга, за исключением таких функций, для которых очевидны преимущества централизации, например, финансовое и налоговое планирование. Решения принимаются, и ответственность за них имеет место в части хозяйственной политики и планирования концерна в целом, в рамках поставленных целей. Кроме того, материнский холдинг отвечает за совместное пользование разделяемых ресурсов и передачу знаний внутри концерна.

Реализуются следующие основные функции:

1.Организационное развитие концерна.

2.Контролинг всего концерна.

3.Разработка и контроль стратегий, в т.ч. оптимизация бизнес-портфеля, формирование региональных стратегий, открытие новых рынков и полей бизнеса, стратегические альянсы.

4.Перспективные исследования, обеспечивающие долгосрочное существование холдинга и создание заделов по новым направлениям работы.

Зачем нужна интеграция дочерних холдингов в материнский? Чем оправданы затраты на усложнение планирования и отчётности?

Позитивный эффект интеграции существует двух видов:

1. Синергия – положительный эффект комплексности.

Сюда относится передача ноу-хау в сфере НИОКР, производства и других областях. Отделения интенсивно обмениваются опытом. Важно, что централизована информация о том, где и какие ноу-хау есть и эта информация доступна через учрежденческую сеть. Важным источником синергии является совместное использование ресурсов, в частности производственных мощностей. Разделяемым ресурсом также выступает центральный отдел НИОКР концерна.

2. Эффект новых стратегических решений.

Более крупная организация имеет более долгосрочную стратегию.

Рассмотрим пример структуры центрального отдела НИОКР.

Центральный отдел НИОКР подчинён непосредственно правлению концерна, включает три НИИ, ориентированных на нужды бизнес отделений, и технологический отдел НИИ.
7.Типовая структура и функции центрального отдела НИОКР

Центральный отдел НИОКР

Технологический отдел занят также и информационным менеджментом.

Синергия проявляется в виде исключения параллелизма НИР, особенно фундаментальных; роста качества за счёт НИОКР, которые не может позволить себе бизнес отделение. Положительным является выделение краткосрочных НИОКР, направленных на повышение конкурентоспособности существующих продуктов на фоне НИР долгосрочного характера.

Имеет место как бы автоматическая синергия вследствие укрупнения закупок, лучших условий кредитов и привлечения средств акционеров из-за большего доверия концерну, оптимизации налогов, роста доверия клиентов к производимым поставкам и услугам.

Вообще, надёжность деятельности крупного предприятия больше за счёт эффекта подстраховки.

К эффекту новых стратегических решений также относится возможность реализовать комплексные масштабные заказы, требующие совместной работы нескольких бизнес отделений. Заказчик получает комплексную систему от одного производителя, который в состоянии выполнить необходимый объём НИОКР. Примером может быть АСУ воздушным транспортом. Кроме того, масштабность проекта облегчает его финансовое обеспечение. Ещё одно обстоятельство – в крупномасштабной системе легче «расшивать» узкие места в технологическом цикле и маневрировать объёмами производства в ответ на требования рынка. Наиболее важный фактор: возможность развивать новые технологии и продукты за счёт перераспределения ресурсов.
8.Планирование НИОКР

Главная особенность – неопределенность.

Любая деятельность на предприятии планируется на различные отрезки времени (горизонты планирования) и с разной степенью детализации. Часто различают:

- оперативное

- среднесрочное

- долгосрочное

- стратегическое планирование.

Есть еще плановая учетная деятельность, называемая сменно-суточное планирование – преимущественно в производстве.

Оперативное планирование НИОКР осуществляется как правило на очередной годовой плановый период. Планирование НИОКР существенно отличается от случаев других функциональных сфер (производство, снабжение, финансы и т.д.). Значительная часть НИОКР направлена на развитие в будущих периодах и поэтому непосредственно не связана с производством и сбытом, как это имеет место, например, для снабжения и финансирования.

Планы сбыта и снабжения можно разрабатывать на основании планов производства. Но для НИОКР это невозможно, за исключением заключительных этапов технической подготовки. Следовательно, значительная часть планов на НИОКР связана с другими планами только через общие финансы – монетарные связи. Отсюда необходимость борьбы за финансовые средства на НИОКР, поскольку нет непосредственного обоснования объемов необходимых затрат.

В части стратегического планирования НИОКР является разделом общестратегических целевых планов получения новых технических знаний. Существенно, что в силу значительной неопределенности результаты таких НИОКР могут приводить к частичной или полной корректировке стратегических планов. Неопределенность наиболее велика в фундаментальных исследованиях и постепенно уменьшается в ряду от исследований к разработкам и модификациям существующей техники. В части разработок также неизвестно, насколько удачно удастся выполнить работу. Таким образом, результат работ может быть признан отрицательным.

Неопределенность существует в отношении состава и целей необходимых действий, объемов соответствующих затрат и потребного времени. Также не вполне ясны возможности использования результата. В планах на очередной период для фундаментальных исследований устанавливается вид и объем работ в общих чертах, для целевых исследований планируются проекты или их части в данном оперативном периоде с перечнем необходимых действий и мероприятий. К срокам выполнения НИОКР предъявляются все более высокие требования.

Программы НИОКР включают целевые проекты и могут выходить за пределы очередного годового плана. Применительно к очередному периоду – году – могут обосновываться включения в программу новых проектов, отказ от проектов и отказ от проектов, признаваемых несостоятельными. Требуется оценка проектов по следующим критериям:

1) Необходимость и важность проекта как части программы с учетом стратегии

2) Рыночные шансы в случае успешной разработки

3) Оценки сроков реализации и затрат

4) Позиционирование относительно аналогичных НИОКР конкурентов

5) Оценка вероятности успешной разработки

Важные решения для очередного планового периода принимаются в отношении перераспределения финансовых и натуральных ресурсов, в частности оборудования и персонала, между проектами с учетом текущей ситуации.
9.Особенности планирования затрат в НИОКР

Количественные соотношения между затратами и результатами достаточно неопределенные для того, чтобы отказаться от контроля затрат с целью оценки эффективности НИОКР. Поэтому затраты на НИОКР планируются по существу экспертно. А контроль за ними направлен на выполнение ограничений бюджетов структурных подразделений, занятых в НИОКР. В планировании и контроле затрат различают затраты совокупные и затраты по местам возникновения и проектам. Совокупные затраты, т.е. общие суммарные для НИОКР всего предприятия, и суммы по структурным подразделениям и проектам планируются в два этапа:

1. Руководители подразделений определяют потребности в финансовых средствах, исходя из своих предполагаемых мероприятий и действий. Эти потребности предлагаются руководству предприятия для согласования с общефирменными планами. Руководство предприятия выделяет общий объем финансовых средств на НИОКР.

2. Средства распределяются между подразделениями и проектами. Механизм распределения может представлять собой заседание так называемого бюджетного комитета.

Особенность НИОКР - в принципиальной необходимости разрабатывать альтернативные варианты разработок, в расчете на то, что из ряда альтернатив успешна будет хотя бы одна. Эта особенность означает большие затраты.

Затраты по местам возникновения планируются в разрезе оплаты труда, аренды и содержания помещений, амортизации зданий и технологического оборудования и других накладных расходов.

Другой способ по проектам.

Нормативы на затраты на НИОКР если есть, то значительно укрупненные, возникают проблемы с разнесением накладных расходов по проектам. Однако есть некоторые методы решения этих проблем.
10.Задачи систематики технологий в планировании НИОКР

Во многих успешных предприятиях методическим инструментом центральных отделов НИОКР является систематика ключевых технологий. В систематике технологии представлены во взаимосвязи друг с другом, с продуктовыми группами и полями бизнеса, т.е. областями применения. Задачи систематики технологий – их регулярная идентификация с целью развития и совершенствования технологий. Технологии понимаются в широком смысле как способы решения технических задач. Систематика технологий предназначена для хранения технологических данных в виде специализированных баз данных и обеспечивает удобство поиска, изучения и обновления информации.

Система ключевых технологий (фрагмент примера)

3 4

2 процессы и энергия компоненты, модули

1 8 5

ПО 7 6 сети, системы

1 сверхпроводники, магниты

2 керамика

3 высокочастотная техника

4 сенсорная техника

5 кремниевые технологии

6 моделирование систем

7 технологии проектирования

8 преобразование энергии

9 полупроводниковые материалы

10 искусственные материалы

Прямые линии изображают близость технологий друг к другу. На рисунке текстом обозначены подмножества сходных технологий и области применения. Каждая технология характеризуется расстоянием до других технологий и, как следствие, расстоянием до областей применения.

В основе измерения расстояний находятся методы лексикографического поиска, широко применяемые в интернет технологиях и основанные на подсчете повторяемости ключевых слов.

Отдельные технологии находятся в отношении близости друг к другу. В терминах баз данных это отношения “многие ко многим”, то есть каждой одной технологии могут соответствовать расстояния до нескольких других. Отношения можно рассматривать как расширения понятия функционального отношения. Функциональные отношения - частный случай отношений общего вида.

Случай функционального отношения между множествами значений x и y. Функциональное отношение х и у существует, обратная функция не существует: некоторому значению у одновременно соответствует более одного значения х. В базах данных рассматриваются дискретные множества и отношения между ними.

множество

технологий

множество областей применения

Крестики – возможность применения технологии

Случай функциональной зависимости:

множество 1 множество 2

11.Инновационные проекты в организации и планировании НИОКР

Еще одним методическим инструментом центральных отделов являются инновационные проекты. Такие проекты часто посвящены фундаментальным исследованиям в области новых технологий будущего. Такие технологии обычно выявляются как результат кооперации отделений и центральных отделов НИОКР и с учетом планов стратегического развития концерна.

Исследовательские фазы разработок ключевых технологий финансируются из централизованных фондов концерна. Последующие фазы - совместно центром и отделениями, или только отделениями.

НИОКР отделений и центрального отдела (пример организации)

Центральный отдел НИОКР	Бизнес отделения
инновации	Текущие ключевые технологии	Технологии и продукты отделений
Поиск новых технологий и технологических направлений для удовлетворения существующих и новых потребностей	исследования	осуществление	Передача	разработка
Феномены, принципы, системные исследования, методы	Лабораторные образцы, демонстрационные модели, моделирование и имитация	Передача прототипов с параметрами компонентов, продуктов и технологий	Разработка процессов, компонентов, продуктов, систем, оборудования
Централизованно концерном	отделения	отделения
	заказчиками

10% 90%

Инновация – конечный результат творческой деятельности, получивший воплощение в виде новой или усовершенствованной продукции, реализуемой на рынке, либо нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Инновационная программа – комплекс инновационных проектов, обычно согласованных по ресурсам, исполнителям и срокам.

Планирование НИОКР в бизнес-отделениях холдинга

Отделения разрабатывают продукты и процессы в рамках своих сегментов бизнеса. Изделия, системы, комплексы и ПО относят к продуктам. Производственные и технологические процессы (перечень операций – как сделать), методы формообразования (как обработать), средства и методы контроля относят к процессам.

Разработки отделений организуются в ответ на требования и возможности техники и рынка. При этом учитываются стратегии концерна.

Планирование НИОКР отделений ведётся как в разрезе текущих плановых периодов, так и в разрезе программ и их отдельных проектов.

1- маркетинг

2 – стратегическое планирование

3 – исследования

4 – определение технических требований

5 – аванпроект

6 – концепция продукта или процесса, замысел

7 – проектирование системы, продукта, процесса

8 – разработка компонентов и элементов

9 – интеграция элементов, испытания

10 – МТС (материально-техническое снабжение)

11 – внедрение в производство

12 – логистика

13 – сбыт, сервис

14 – производство

15 – разработки продуктов и процессов

В выполнении этапов 6-9 возможна некоторая параллельность.

При разработке технических требований (4) доминируют маркетинговые службы, ответственные за рыночные стратегии отделений.

Программы НИОКР представляют собой системы проектов. Программы планируются путём определения целей и приоритетов отдельных проектов, основных параметров проектов, их отбора из множества возможных и путём распределения ресурсов между проектами.

Программы обсуждаются и принимаются с участием руководителей различных отделов, в частности маркетинга, сбыта, НИОКР, производства и т.д. Это облегчает последующее включение функциональных подразделений в работу по программам и проектам. Программы и проекты формируются также с учётом инициативы сотрудников. Программы включают целевые (планируемые) обороты поля бизнеса по продуктам на 5-ти летний период: перечень основных проектов как выполняемых, так и планируемых, с указанием технических и экономических целей, ожидаемых конкурентных преимуществ, сроки и ответственный персонал, документация с технико-экономическими обоснованиями проектов.
13.Содержание аванпроектов в разработках высокотехнологичной продукции

Планирование и контроль проектов осуществляется по трём ступеням: аванпроект, разработка проекта, внедрение. На стадии аванпроекта (планировании проекта и принятии укрупнённых решений) формируется профиль требований к продуктам и процессам, а также основополагающая концепция разработки. Кроме того, в аванпроекте отражаются варианты проекта, сравнение и выбор альтернатив, объёмы производства и продаж, издержки, цены, сроки и затраты, расчёты эффективности, руководство проектом и состав проектной группы, обоснование собственных или заимствованных разработок, обоснование собственного производства или производства на заказ на стороне, обоснование необходимых производственных мощностей для реализации разработки (часто мощность измеряется в станкочасах), определение места производства, определение требований к логистике и сервисному обслуживанию, вопросы дизайна и эргономики. Аванпроект включает, как правило, также расчёт себестоимости производства с учётом типа производства (мелкосерийное…массовое). Из практики известно, что на стадии аванпроекта можно определить: 90% функциональных свойств продукта, 80% сроков этапов выполнения проекта, 70% качества продукта, 60% затрат в производстве.

По завершении аванпроекта может быть принято решение о дальнейшем продолжении проектирования или его прекращении. Если решено продолжать разработку, то заключается соответствующее соглашение с исполнителями. Работы по основному проекту выполняет проектная группа, куда входят сотрудники разных отделов и служб. Состав и численность проектной группы изменяется по ходу разработки с целью увеличения параллельности работ, необходимые специалисты привлекаются заблаговременно, что позволяет осуществлять так называемый синхронный инжиниринг. В ходе работ регулярно составляются отчёты о проекте, для чего нужны некоторые заранее составляемые формы, например, степень достижения технических целей, соблюдение контрольных сроков, соблюдение бюджета, степень достижения показателей экономических эффектов, текущее состояние рынка и конкурентов в контексте разрабатываемого продукта или процесса. Часто по материалам таких отчётов состояние проекта в целом оценивается, как правило, в трехбалльной системе оценок.
14.Организация технической подготовки высокотехнологичного производства

Технологическая подготовка (ТП) подразделяется на внезаводскую и внутризаводскую. ТП представляет собой адаптацию предшествующего проектирования к условиям конкретного производства, где будет выпускаться основной объём продукции.