double arrow

Задачи и общая схема учета затрат по структурным подразделениям

Я понимаю, что вопрос в конце предыдущего раздела был сформулиро­ван не очень понятно, и именно это помешало Вам ответить на него. Я, к сожалению, не смог сформулировать его понятнее, поэтому приходится от­вечать на него самому.

На мой взгляд, основным недостатком калькуляции себестоимости как инструмента управления затратами является то, что на предприятии за ее выполнение никто конкретно не отвечает. Поэтому, если фактическая себе­стоимость превысила плановую, то очень трудно найти человека, который непосредственно должен нести за это ответственность. По той же самой причине «повисают» задания по снижению себестоимости: нет людей, непо­средственно заинтересованных в ее снижении и непосредственно отвечаю­щих за невыполнение планов.

Поскольку все затраты на предприятии осуществляются в том или ином структурном подразделении, то значительно более эффективным инстру­ментом управления затратами выступает учет и контроль затрат по струк­турным подразделениям. В этом случае возникает механизм, позволяющий установить, на каком именно этапе производства и сбыта продукции про­изошло изменение затрат, кто несет за это ответственность, каковы потен­циальные возможности снижения затрат и т.п.

С учетом сказанного можно выделить 2 основные задачи учета затрат по структурным подразделениям:

· непрерывный контроль за процессом формирования затрат предпри­ятия;

· непрерывный контроль за эффективностью деятельности руководите­лей, отвечающих за тот или иной участок.

Кроме того, как уже указывалось, учет затрат по структурным подразде­лениям необходим и для более точного калькулирования себестоимости. Напомню, что в случае отсутствия учета затрат по подразделениям, косвен­ные затраты высокого уровня (общепроизводственные, общезаводские) распределяются между отдельными продуктами по единым коэффициентам. Такая схема возможна, -но как уже отмечалось, она менее точна, так как в этом случае услуги вспомогательных подразделений распределяются между продуктами по принципу "всем сестрам по серьгам", не зависимо от того, на производство каких конкретно продуктов и в каких подразделениях ис­пользовались эти услуги.

Поэтому можно говорить и о третьей задаче учета затрат по структур­ным подразделениям - разработке базы для более обоснованного кальку­лирования себестоимости отдельных продуктов.

Третья задача здесь, вообще говоря, стоит несколько особняком и предъ­являет к механизму учета затрат по подразделениям дополнительные тре­бования.

Дело в том, что при контроле затрат все подразделения как бы равны: рубль затрат всюду есть рубль затрат. Когда же речь идет о калькуляции себестоимости, то структурные подразделения оказываются в разном поло­жении. В части из них затраты направлены на производство конкретной продукции. Это - основные подразделения. В других затраты направлены направлены на обслуживание других подразделений или работы предприятия в целом. Это - вспомогательные и обслуживающие подразделения. К ним относятся ремонтные и инструментальные службы, транспортные цеха, электростан­ции и т. д. В отличие от основных цехов затраты этих подразделений очень трудно отнести к производству конкретного продукта. Зато их достаточно легко связать с конкретным подразделением. Отсюда вырисовывается и схе­ма их распределения: сначала затраты вспомогательных подразделений распределить между основными, а затем уже распределять их между про­дуктами в составе общих затрат каждого основного подразделения.

Но для того, чтобы этот механизм заработал, необходимо сначала опре­делить затраты каждого структурного подразделения. Причем сделать это максимально точно, так как в противном случае можно получить обратный результат. Проблема здесь состоит з том, что обычно подразделения доста­точно интенсивно обмениваются продукцией и услугами друг с другом, и поэтому, как и при калькулировании себестоимости, возникает проблема косвенного распределения затрат.

Схему описанного выше процесса целесообразно разделить на 5 этапов, из которых первый и два последних непосредственно связаны с уточнением калькулирования себестоимости.

1. Разделить все подразделения на основные и вспомогательные. Основные подразделения - это подразделения, имеющие дело непосред­ственно с изготавливаемым продуктом: механическая обработка, сборка, а также снабжение и сбыт. К ним относят и управление предприятием. По­следнее связано с желанием иметь в себестоимости каждого продукта от­дельно выделенные затраты на управление.

Вспомогательные подразделения обслуживают основные. Они не имеют дело с основным продуктом.

2. Определить "очевидные" затраты каждого подразделения, то есть затраты, осуществленные непосредственно в данном подразделении. Это будут прямые затраты плюс часть косвенных до уровня данного подразде­ления включительно.

Например, если речь идет о сборочном цехе, то это будут расходы па ос­новные и вспомогательные материалы, основная и дополнительная зара­ботная плата, начисленная в данном цехе, соответствующие отчисления во внебюджетные фонды, амортизация оборудования, расходы, связанные с управлением этим цехом и т.д.

3. Устранить влияние на "очевидные" затраты внутризаводского обмена услугами.

4. Подобрать показатели, которые могли бы использоваться в качестве критериев при распределении затрат.

5. Провести перераспределение косвенных затрат и определить коэффи­циенты перераспределения, которые в дальнейшем будут использоваться при калькулировании себестоимости.

Остановимся подробнее на пунктах 3 и 4, поскольку это наиболее слож­ная и ответственная часть работы.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: