Портфельные стратегии

Роль маркетинга в управление

Маркетинг — деятельностьпо достижению рыночных целей пред-приятия на принципах открытой системы управления с обратнымисвязями, ориентированная на достижение рыночных целей предприятия и на улучшение егоположениянарынке на основе изучения иудовлетворения потребностей потребителей в результате комплексного воздействия на потребителя и далее на предъявляемый к предприятию спрос посредством установления уровней параметров комплекса маркетинга.

Система маркетинга

 

Циклуправлениямаркетингом

Составляющие управлением маркетинга

Управление маркетингом на корпоративном уровне

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных стратегий, стратегий роста и конкурентных стратегий.

Портфельные стратегии

Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений. Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбыта, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях – целевая ориентация на рыночный спрос икомплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании.

Наиболее известные матрицы: БКГ (BostonConsultingGroup) иМак-Кинси (McKinsey).

Матрица БКГ. Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х годов ХХ в. Бостонской консультационной группой (BostonConsultingGroup). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке. Матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании. Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий. Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) компании. Матрица БКГ представлена на рис. 1.

По горизонтальной оси учитывается относительная доля на рынке как отношение сбыта продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту. По вертикальной оси учитываются темпы роста сбыта отрасли как сумма фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте.

Каждый из четырех квадрантов – «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» – описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения, как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля продукции предприятия путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

 

Рис. 1. Матрица БКГ

Так, квадрант «звезды» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей. Квадрант «дойные коровы» отражает прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезд» и «трудных детей». Квадрант «трудные дети» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, «трудный ребенок» всегда может стать «звездой» и увеличить объемы продаж. Продукция, относящаяся к «собакам» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, один из которых возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макро-показателей экономики в целом.

Матрица McKinsey Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица McKinsey («привлекательность рынка»/«стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Существенным недостатком матрицы McKinsey являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки. Матрица приведена на рис. 2.

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания «Мак-Кинси» (McKinsey) на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» (GeneralElectric), поэтому матрица часто обозначается GE.

 

 

Рис. 1. Матрица McKinsey

 

Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственныйпотенциал:

· инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры;

· рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли к оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка;

· хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным «1», то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше «1» - соответственно низким.

Показатель «привлекательностьрынка» определяюткакмногомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, интенсивность спроса, уровень конкуренции.