И финансовой модели бюджета проекта

Регламент определяет основы бюджетного процесса, основания возникновения и виды ответственности для участников бюджетного процесса.

Упрощенный процесс бюджетирования, где отсутствует регламентация работ, связанных с бюджетированием внутри подразделений.

Рис. 1.Процесс бюджетирования

Для формирования такой информации в каждом подразделении выполняются определенные действия под управлением начальника (рис.1). Финансовый отдел собирает исходную информацию, проверяет ее на соответствие установленным требованиям[15], агрегирует и анализирует. Итогом работы финансового отдела является проект бюджета, предоставляемый на утверждение руководителю компании. Таким образом, в работе по формированию проекта бюджета участвуют практически все подразделения компании.

Регламентом или стандартом бюджетирования называют документ, содержит перечень (или таблицу) последовательно выполняемых работ по сбору и обработке плановой информации. Регламент составляет руководитель, способный квалифицированно разработать методику бюджетирования для конкретной компании, подготовить формы документов и т. п.

В процессе деятельности, связанной с бюджетированием, возникают следующие проблемы в подразделениях: некорректно заполняются формы, срываются сроки предоставления документов, превышаются установленные нормативы по статьям затрат и пр. Опыт показывает, что при разработке системы бюджетирования подразделения допускают практически все виды нарушений, которые можно себе представить.[16]

Деятельность процесса бюджетирования в финансовом отделе регламентируется документом «Регламент бизнес-процесса бюджетирования в финансовом отделе». Деятельность по сбору и предоставлению информации в подразделениях должна регламентироваться соответствующими документами, описывающими бизнес-процессы подразделений

Рис. 2. Регламент процесса бюджетирования в финансовом отделе предприятия

Регламенты описывают не только и не столько деятельность по сбору плановой информации, сколько основные процессы подразделений, в ходе выполнения которых появляется плановая информация, т. е. плановая информация является только одним из выходов (рис. 2).

Владельцы процессов в подразделениях (руководители) утверждают регламенты процессов и обязаны обеспечивать их выполнение. В этих документах должны быть указаны конкретные сроки предоставления плановой информации в финансовый отдел, указаны согласованные формы документов и требования к их заполнению. Кроме того, на входах и выходах процессов фиксируются такие показатели, как время передачи документа и возможные отклонения по форме и содержанию (места сбора первичной информации будем называть контрольными точками). Информация, собираемая с контрольных точек, используется руководителями для анализа и улучшения бизнес -процессов. Для подразделений финансовая служба является внутренним клиентом, получающим плановую информацию. Должны быть определены показатели удовлетворенности внутренних клиентов, показатели продукта (плановой информации). Руководители подразделений должны постоянно заниматься улучшением этих показателей и отчитываться перед руководством компании.

При такой организации деятельности, начальник финансового отдела не отвечает за работу по сбору и обработке плановой информации в подразделениях — за это отвечают владельцы соответствующих процессов. Руководитель финансового отдела может убедиться в том, что работа по бюджетированию в подразделениях построена методически правильно путем создания корпоративного стандарта по методике бюджетирования.

Таким образом, в компании должен быть сотрудник (например, начальник финансового отдела), который отвечает за методику бюджетирования. Эта методика, по сути, содержит информацию по технологии бюджетирования, которой должны придерживаться руководители подразделений при формировании плановой и фактической информации. Зона ответственности начальника финансового отдела в части деятельности, связанной с бюджетированием, включает:

- выполнение процесса бюджетирования, локализованного в рамках финансового отдела;

- разработку и предоставление в подразделения технологии работ по бюджетированию (методика бюджетирования).

Начальник финансового отдела должен контролировать входы своего процесса (плановая информация из других подразделений), и в случае их несоответствия согласованным требованиям «предъявлять рекламации» своим поставщикам — подразделениям компании. Он отвечает за выпуск своего продукта — проекта бюджета и должен обеспечить наличие нормальной информации на входе.

После того как зоны ответственности, входы/выходы и контрольные точки четко определены, начальник финансового отдела получает возможность произвести объективный анализ деятельности, связанной с бюджетированием. Да, подразделения могут нарушать сроки, некачественно заполнять формы, но руководители подразделений, взаимодействующие с начальником финансового отдела, в этом случае работают в условиях четко определенных зон ответственности и могут использовать достаточно объективную информацию для обсуждения проблем и улучшения своей деятельности.

Основной смысл состоит в том, что следует четко определить зоны ответственности. Если начальник отдела отвечает за технологию работы, передаваемую в другие подразделения, то он не должен отвечать за работу других руководителей, которые не смогли управлять своими ресурсами так, чтобы выполнить требования данной технологии. Именно руководители подразделений отвечают за постоянное улучшение деятельности в своих подразделениях и производство продукции (информации), соответствующей требованиям внутренних клиентов. Необходима разработка документов, определяющих систему бюджетного управления. Это такие документы, как:

- «Положение о проектном финансировании», регламентирующее критерии инвестиционных проектов, содержание технико-экономического обоснования, процедуру рассмотрения проектов, взаимоотношения участников проектов.

- Положение о бюджетировании,

- Положение о финансовой структуре,

- Положение о бюджетном комитете,

- Положение о проектном финансировании.

На основе этих документов описание финансовой модели и сама финансовая модель, с помощью которой выполняются необходимые расчеты, система бюджетирования должна быть автоматизирована. Центры финансовой ответственности должны опираться на схемы мотивации.

При разработке финансовой модели бюджета проекта необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия. Расчет бюджета проекта должен начинаться с учета ограничивающих факторов. Если в первую очередь развитие проекта ограничивает емкость рынка, то расчет бюджета должен начинаться с бюджета продаж. Если ограничивающим фактором являются производственные мощности, т.е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует и мощности загружены на 100 %, то расчет бюджета проекта следует начинать с бюджета производства. Если развитие бизнеса в первую очередь ограничивает недостаток в сырье и материалах, т.е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует, но мощности недогружены ввиду нехватки сырья, то расчет бюджета проекта нужно начинать с бюджета снабжения. У разных бизнес-направлений предприятия могут различаться наборы ограничивающих факторов. Отсюда следует, что, во-первых, финансовая модель бюджета может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению, во-вторых, финансовая модель бюджета должна изменяться при изменении ситуации с ограничивающими факторами.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовая модель бюджета формируется по влиянием следующих факторов:

цели разработки финансовой модели (в т.ч. информация, необходимая руководителям предприятия для принятия решений);

существующие ограничения;

стратегия развития предприятия;

архитектура бюджетной системы предприятия.

В соответствии с выбранной финансовой моделью бюджетирования необходимо определить архитектуру бюджетной системы предприятия. Бюджетная система компании - совокупность процессов/функций, компонент бюджетирования и бюджетных регламентов, определяющих последовательность, правила, сроки и ответственных за расчеты бюджетов, формирование отчетов, анализ исполнения бюджетов и принятие решений см. (рис. 3)