double arrow

Японская система мотивации работников

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

 

Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.

Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним общим для подавляющего их большинства качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами.

Проявляется это в следующем:
• японские рабочие и служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей компании и они ответственны за ее судьбу;
• в сознании японца понятие «профессия» отождествляется с понятием «работа», и практически всегда это понятие обозначает организацию (компанию), где он работает (например, «я работаю на «Камацу»);
• даже если служащий компании немного нездоров, он редко возьмет день отдыха, а будет продолжать работать; в итоге мы наблюдаем в Японии самый низкий в мире уровень потерь рабочего времени из-за прогулов;
• даже если администрация предварительно не уведомила японского служащего о необходимости сверхурочной работы, он, как правило, соглашается выйти; пусть это происходит без особого воодушевления, но и без колебаний: «надо – значит, надо»;
• в массовом порядке японские рабочие не в полном объеме используют свой регулярный отпуск, так как если японский служащий считает, что компания нуждается в том, что надо работать – он сокращает время своего отпуска; одновременно с этим они полагают, что если они возьмут отпуск полностью, то этим они в какой-то степени выразят нелояльность своей фирме;




 

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.



Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Основные принципы японского чуда:

- пожизненный найм персонала,

- система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений,

- внутрифирменные профсоюзы.

Основные следствия:

- повысилась трудоотдача,

- уменьшились потери времени в разного рода стачках, протестах, простоях,

- уменьшилось сопротивление внедрения новых технологий,

- большие возможности в контроле над качеством продукции.

Методологические основы мотивации:

Группизм

Преобладает групповая психология. Согласно концепции группизма, "желательное" как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне - скрытой индивидуальности отдельного человека. На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4 - 6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10 - 20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций.

Групповая состязательность

Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы. Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду.

Дисциплина

Дисциплина – основа корпоративного духа. Понятие "корпоративный дух", введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

Доверие и корпоративное единство

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании. В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно.

Патернализм

Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем.

Партисипативное управление (производственная демократия)

В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы.

Три формы партисипативного управления:

- участие работников в доходах;

- участие работников в управлении.

 

Участие в доходах и прибылях – сокращение расходов на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т.д. Работники получают дивиденды от «доход минус расход».

Размер ЕСН на ФОТ предприятия составляет 30%, уменьшив ФОТ предоставляется возможность экономить на налоговых вычетах. Распределение итоговой прибыли производится на основании акций, принадлежащих работникам.

Участие в управлении – программа мотивирования путем предоставление возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп – кружки качества в Японии. На других организационных уровнях (производственные подразделения и управление фирмы в целом) используется принцип представительства закрепленный законодательно (например, в Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления).

С одной стороны формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы.

С другой стороны есть и недостатки этого принципа:

- передача прав правления работникам способствует разрушению предпринимательских основ;

- работники склонны принимать решения с меньшим риском;

- при распределении доходов больше ориентированы на повышении зарплаты в ущерб инвестициям.

- Не принимают инновационных решений.

Система пожизненного найма. В более строгом понимании - до достижения пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально в виде контракта. На японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, достигающая 16% в год, в основном среди молодых работников.

С другой стороны такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода (в США - 73%, а в Германии - 57%). При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

В новых условиях система пожизненного найма становится экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:

1) институт временных работников, занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

2) гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;

3) предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;

4) перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;

5) поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая, таким образом, уровень загрузки собственного оборудования и персонала;

6) доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

 

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

В 70-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия "человеческие ресурсы" и "управление человеческими ресурсами" взамен "персонала" и "управления персоналом".

Отличие концепции управления человеческими ресурсами от концепции управления персоналом, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений в рабочую силу, поддержания ее в трудоспособном состоянии, обучения и даже создания условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности.

Приоритет человеческих ресурсов

Наемные работники - ключевой ресурс производства. Отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом, человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

Поощрение роста индивидуальной производительности труда

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его ценность для фирмы.

Планирование человеческих ресурсов

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов. Оно включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Компетентность и личная заинтересованность в фирме управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы.

 

В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.

Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой

Сравнительная итоговая таблица

  Японская концепция Американская концепция
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия Индивидуальный характер принятия решений
Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность
Нестандартная, гибкая структура управления Строго формализованная структура управления
Неформальная организация контроля Четко формализованная процедура контроля
Коллективный контроль Индивидуальный контроль руководителя
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль Главное качество руководителя - профессионализм
Ориентация управления на группу Ориентация управления на отдельную личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату Оценка управления по индивидуальному результату
Личные неформальные отношения с подчиненными Формальные отношения с подчиненными
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы Деловая карьера обуславливается личными результатами
Подготовка руководителей универсального типа Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д. Оплата труда по индивидуальным достижениям
Долгосрочная занятость руководителя в фирме Краткосрочный найм на работу

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее — включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность — непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

 

 

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ИСТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Мотивация персонала

Мотивация – это функция управления, смысл которой заключается в побуждении персонала к эффективной трудовой деятельности. Тем самым мотивация способствует достижению целей организации. Мотивация жестко связана с прогнозированием наиболее вероятного поведения людей в определенной ситуации. Поэтому построение эффективной мотивирующей системы не обходится без теоретических основ управления поведением человеком в целом.

Социология и психология очень скрупулезно относятся к понятиям: человек, индивид, индивидуальность, персона, личность. Тщательный разбор содержания этих понятии позволяет нам в рамках этой дисциплины использовать термин «работник».

Разумный Имеющий интеллект и систему знаний
Эмоционально-волевой Обладающий характером и психологическим взглядом в целом
Конфессиональный верующий или атеист
Нравственный Разделяющий нравственные нормы и ценностные ориентации
Культурный Носитель определенного менталитета, системы ценностей, культурных норм и традиции
Правовой Обладатель определенных прав и обязанностей
Политический Гражданин, избиратель, член партии, профсоюза, других групп интересов
Классовый Наемный работник, собственник
Социальный Член определенной группы (семейно-родственной, демографической, стратификационной, этнической и т.д.)
Биологический Носитель телесной конструкции и физического здоровья
Экономический Производитель и потребитель благ

 

 

Работник- это человек

 

В разрезе указанных граней у работника постоянно имеются интересы, желания, страсти, влечения являющиеся основой его потребностей, побуждающим к активности. Выявление этих потребностей, анализ приоритетов и формирование мотивов неотъемлемая задача мотивационной системы организации. Отсюда вывод - важным фактором и естественной движущей силой работника является система его потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения, помогает объяснить принимаемые решения.

К психофизиологическим факторам, вызывающим внутреннее побуждение к активности (внутренняя движущая сила, потребности) относят:

 

 

Интересы Эмоционально насыщенная направленность на объекты, связанные со стабильными потребностями человека. Интерес – это мотивационно-регуляционный механизм человеческого поведения, определяемый иерархией сформированных потребностей. Интересы разделяются: - по содержанию (материальные и духовные), - широте (ограниченные и разносторонние), - устойчивости (кратковременные и устойчивые). Удовлетворение интереса не погашает его, а формирует еще более разветвленную систему интересов.
Желания Мотивационное состояние, при котором потребности соотнесены с конкретным предметом их удовлетворения. Желания подразделяются на три группы: - естественные и необходимые (удовлетворить голод, укрыться от непогоды); - естественные, но не необходимые (желание получить ученую степень); - желания ни естественные, ни необходимые – связанные с честолюбием, славой, властью, превосходством над другими людьми и т.д. Желание связано со стремлением – повышенным эмоциональным тяготением к объекту желания
Страсти Очень стойкое эффективное стремление к определенному объекту, потребность в котором доминирует над всеми остальными потребностями и придает соответствующую направленность всей жизнедеятельности человека. Страсть к созиданию признается обществом как положительная, а к разрушению как отрицательная.
Влечения Состояние навязчивого тяготения к определенной группе объектов. Оно может быть естественным и сформированным в социальных условиях. Естественные органические влечения – это, во-первых, ориентировочные реакции, сексуальное влечение, голод (пищевое влечение), жажда. Влечения человека в отличие от инстинктов животных социально обусловлены. Одна из основных особенностей развитого человеческого сознания – способность осуществлять разумный выбор среди собственных влечений. Этот выбор осуществляется иерархически организованной ценностной системой личности.

 

 

Количество человеческих потребностей многообразно. Простое осознание потребности не ведет к активным действиям по поиску способов ее удовлетворения. Необходимо, чтобы потребность стала важной, и человек был уверен, что сможет ее удовлетворить. Только тогда первоначально осознанная потребность превращается в мотив – внутренне устойчивую психологическую причину поведения.

Т.е. потребность это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования .

 

Особенности современного персонала:

- Чувствителен и отзывчив к поощрениям и взысканиям;

- Нуждается в четком представление смысла (цели) жизни и постоянно стремится к успеху в его достижении;

- Требует независимости, чтобы чувствовать себя хозяином собственной судьбы;

- Выпадает из общего ритма, если чувствует, что терпит неудачу;

- Постоянно стремится к новым знаниям, из чего следует необходимость развития и профессионального продвижения в процессе трудовой деятельности;

- Должен ощущать важность своего труда, сопричастность к результатам трудовой деятельности. Необходимость чувствовать успех в процессе решения проблем;

- Стремиться к самовыражению в труде. Поэтому деньгами можно лишь заинтересовать, но никак не удержать.

- Подвержен влиянию со стороны окружающих. Корпоративная культура предприятия должна способствовать воспитанию и росту служащих как личностей.






Сейчас читают про: