Виды организационных структур. Общие понятия организационной структуры

Общие понятия организационной структуры

Современные формы организации

Виды организационных структур

Общие понятия организационной структуры

Под структурой управления организацией понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры управления протекает управленчес­кий процесс, между участниками которого распределены зада­чи и функции управления.

С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Элементами организационной структуры являются: работник управления, орган управления (группа работников, связанных между собой отношениями, состоящие из первичных групп), первичная группа (коллектив работников управления, у которой есть общий руководитель, но нет подчиненных)

Структура управления включает в себя наличие связей:

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вертикальные связи- связи подчинения. Возникают при наличии нескольких уровней управления. Могут носить характер линейных и функциональных связей.

Линейные предполагают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.

Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

а) Линейная организационная структур а образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми правами и полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными, в его руках сосредоточены все функции управления.

При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия- одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций и подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя.

Плюсы:

· единство и четкость распорядительства

· согласованность действий исполнителя

· четкая система взаимных связей между подчиненным и руководителем

· быстрота реакции в ответ на прямые указания

· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Минусы:

· высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем сферам управления. Это снижает эффективность управления

· перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими

· тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Б) Линейно-штабная ОС включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи руководителям и менеджерам в выполнении отдельных функций управления.

К штабным подразделениям относят службу контролинга, консалтинга, юридическая служба, психологическая и социальная службы.

Плюсы:

· более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений

· разгрузка линейных менеджеров

· возможность привлечения внешних экспертов и специалистов

Минусы:

· недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решения не участвует в их реализации.

Функциональная организационная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Р

ФР1

ФР2

Рис.3 Функциональная организационная структура

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, т.к. вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций высококвалифицированными функциональными руководителями.

Данная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач. Она используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Преимущества функциональной организационной структуры:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширении их возможностей по операционному управлению предприятием;

- оперативная основа для использования в работе консультаций опытных специалистов.

Недостатки структуры:

- трудности поддержания постоянно возникающих взаимосвязей между различными функциями;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу вследствие того что он получает указ от нескольких руководителей.

Матричная организационная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, непосредственно руководителю функциональной службы, с другой стороны, руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Генеральный директор

А

B

C

А

B

C

Функциональные руководители

Руково- A,B,C - проект 1,2,3

дители

проекта

Рис.4 Матричная организационная структура

Руководитель проекта взаимодействует с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Создаются структуры целесообразно когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных проектов в сжатые сроки.

Преимущества:

- лучшая ориентация на проектные цели и идеи;

- более эффективное управление, снижение затрат, повышение качества работы услуг;

- личная ответственность руководителя за программу;

- гибкость организационной структуры.

Недостатки:

- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий могут нарушить стабильность функционирования системы;

- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

- возникновение конфликтных ситуаций между менеджерами и руководителями функциональных подразделений.