2020-04-07
4520
Сложно представить предприятие, у которого не было бы кредиторской задолженности перед поставщиками. При умелом управлении такая задолженность может стать дополнительным, а главное, дешевым источником привлечения заемных средств. Поэтому от того, как выстраиваются отношения с контрагентами, согласовываются условия заключаемых договоров, отслеживаются сроки их оплаты, во многом зависит эффективность использования полученных средств.
Количество и состав поставщиков, с которыми будут заключены договоры, во многом зависят от особенностей деятельности компании. Действующих законодательных и технических ограничений, условий поставки. Но непосредственный отбор поставщиков многие компании предпочитают проводить на тендерной основе. Таким образом, можно не только подобрать наиболее подходящие для компании условия поставки, но и свести к минимуму возможные мошенничества сотрудников при закупках.
К эффективному управлению кредиторской задолженности, мотивация персонала также имеет непосредственное отношение, так как контроль соблюдения условий договора – это прямая обязанность сотрудников.
Управление задолженностью компании перед поставщиками представляет собой достаточно отлаженный процесс, в котором участвуют службы продаж, поставки или снабжения, руководители проектов, финансовая, юридическая службы, служба безопасности. И это вполне оправдано, так как привлечение «чужих» средств по цене, меньшей, чем пришлось бы платить за альтернативные варианты финансирования, позволяет компании снижать свои издержки и повышать прибыль.
Для стабилизации финансового состояния ОАО «Свердловэнергоремонт» предлагается провести мероприятия по улучшению показателей деятельности предприятия, за счет эффективного управления финансами, с целью этого по проведенному анализу финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Свердловэнергоремонт» руководству общества рекомендуется погасить часть кредиторской задолженности, за счет погашения долгосрочной дебиторской задолженности в сумме 413525тыс.руб. Тем самым предприятие сможет рассчитаться с поставщиками и подрядчиками, а также произвести часть выплат персоналу предприятия.
Дебиторская задолженность – важный компонент оборотного капитала. Когда одно предприятие реализует продукцию и услуги другому предприятию или организации, совсем не значит, что товары и услуги будут оплачены немедленно. Неоплаченные счета за продукцию и услуги и составляют большую часть дебиторской задолженности [62,с.30].
Анализ и управление дебиторской задолженностью имеет особое значение в период инфляции, когда подобная иммобилизация собственных оборотных средств становится особенно невыгодной. Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция. Большое значение имеют отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.
Результаты анализа рассматриваемого предприятия говорят о необходимости принятия мер по уменьшению дебиторской задолженности, которая хотя и ведет к уменьшению в течение исследуемого периода, но тем не менее на перспективу, предприятию необходимо за своими дебиторами вести контроль.
Предлагаются следующие мероприятия по улучшению положения с расчетами:
1. Установить систему взыскания долгов.
При решении проблемы дебиторской задолженности предприятию необходимо отработать систему взыскания долгов: наиболее употребительными способами воздействия на дебиторов с целью погашения задолженности являются направление писем, телефонные звонки, персональные визиты, продажа задолженности специальным организациям.
2. Аккумулировать информацию о состоянии дел клиентов предприятия.
3. Для выяснения реальности взыскания долгов с покупателей и долгов, носящих сомнительный характер (задолженность свыше 3 месяцев), необходимо проверить, имеются ли акты сверки расчетов и письма, в которых дебиторы признают свою задолженность, не пропущены ли сроки исковой давности. По долгам, нереальным к взысканию, в установленном порядке сформировать резерв по сомнительным долгам. При наличие оправдательных документов безнадежные долги погасить путем списания их на убытки предприятия как дебиторскую задолженность, по которой истек срок исковой давности. Чтобы управлять дебиторской задолженностью, необходимо строже контролировать выполнение договорных обязательств.
4. По дебиторской и кредиторской задолженности составлять платежный календарь с разбивкой по кварталам. Предлагается разработатьтакой вид платежного календаря как - «Календарь инкассации дебиторскойзадолженности». Этот вид календаря обычно разрабатывается по предприятию в целом, хотя и есть специализированное подразделение- кредитный отдел. По текущей дебиторской задолженности платежи включаются в календарь в суммах и в сроки, предусмотренные соответствующими договорами (контрактами) с контрагентами. По просроченной дебиторской задолженности эти платежи включаются в данный плановый документ на основе предварительного согласования сторон. Календарь инкассации дебиторской задолженности содержит только один раздел- «график поступления денежных средств». В целях отражения реального денежного оборота предприятия датой поступления денежных средств считается день их зачисления на расчетный счет предприятия (это позволяет исключить период флоута в расчетах с дебиторами). Проводить данное мероприятие – постоянно [ 18,с.518].
5. Подготавливать юристу списки дебиторов, долг которых превышает более 3-х и 12 месяцев. Проводить постоянно.
6. Ежемесячно (до 15 числа) анализировать исполнение договоров по своевременной оплате покупателей по данным отдела сбыта и бухгалтерии.
7. По представленным документам отдела сбыта оформить исковые требования по взысканию задолженности с кредиторов.
8. Ежемесячно производить сверку расчетов (предъявленная сумма и оплата) по всем предприятиям в целях контролирования дебиторской задолженности.
9. В целях снижения кредиторской задолженности: на основании проведенного анализа и экономически обоснованных расчетов, разработать дальнейшую стратегию по сбору средств и привлечение источников финансирования, а именно обратиться с просьбой к учредителям предприятия о выделении средств на увеличение уставного капитала и пополнения оборотных средств.
10. Спонтанное финансирование - т.е. определение скидок предприятиям за сокращение сроков расчета.
Рассмотрим один из возможных вариантов спонтанного финансирования.
Взвесим издержки альтернативных возможностей.
Если результат превысит ставку банковского процента, то лучше обратиться в банк за кредитом и оплатить продукцию и услуги в течение льготного периода.
Очевидно, что поставщику не выгодно предоставлять длительный срок действия скидки. Однако, следует отметить, что увеличение льготного периода способно привлечь покупателей; упущенную же выгоду поставщика (скидка, ожидание, хотя и сокращенное) можно считать своеобразной ценой победы в конкурентной борьбе.
Оплачивать счета все-таки надо добросовестно, поэтому поставщик имеет все основания для взыскания недополученной суммы за просрочку платежа.
Поскольку главная задача предприятия – уменьшение дебиторской задолженности и, следовательно, ускорение оборачиваемости товарооборота, то кажется предпочтительнее предоставить достаточно большой процент скидки за меньший период для вовлечения полученных средств в оборот. С другой стороны, должников ОАО «Свердловэнергоремонт» будут привлекать достаточно длительные сроки льготного периода.
Рассмотрим несколько возможных вариантов скидок. Уровень банковского процента примем – 22,5% годовых.
· 5/10-30, т.е. предложим нашим дебиторам скидку 5% при выплате задолженности в 10-дневный срок при максимальной длительности отсрочки 30 дней. Рассчитаем в этом случае цену отказа от скидки:
94,7%>22,5 %
Сравнивая «цену отказа от скидки» со стоимостью банковского кредита, приходим к выводу, что для покупателя выгоднее воспользоваться банковским кредитом и выплатить задолженность в 10-дневный срок, нежели дотянуть до последнего и потерять скидку.
· 3/15 - 30, т.е. если наши плательщики оплатят товар до 15 дней, то они смогут воспользоваться скидкой 3% с цены при максимальном сроке выплаты 30 дней.
%
74,2%>22,5%
В этом случае мы предлагаем скидку ниже, но увеличиваем период, в течение которого предоставляется скидка. И в этом случае также покупателю выгодней заплатить в срок 15 дней, чем потерять скидку или оплатить полную стоимость товара.
· 2/25-30, предложим скидку 2%, и увеличим срок выплаты задолженности до 25 дней. Рассчитаем в этом случае цену отказа от скидки:
%
147%>22,5%
Полученная цена отказа от скидки также больше стоимости банковского кредита и очень выгодна дебиторам, но для кредиторов она менее выгодна, чем, например, предыдущая. Однако, как уже отмечалось ранее, увеличение льготного периода способно привлечь покупателей; упущенную же выгоду поставщика можно считать своеобразной ценой победы в конкурентной борьбе.
Исходя из этих рассуждений, предпочтительнее других можно считать первые два условия спонтанного финансирования:
· Скидка 5% при платеже в 10-дневный срок при максимальной длительности отсрочки 30 дней. Уровень банковского процента – 22,5% годовых. Цена отказа от скидки при этом составляет 94,7%.
(94,7%-22,5%)=72,2%. Т.е отказ от скидки в данном случае обойдется на 72,2 процентных пункта дороже банковского кредита.
· Скидка 3% при платеже в 15-дневный срок при максимальной длительности отсрочки 30 дней. Уровень банковского процента – 22,5% годовых. Цена отказа от скидки при этом составляет 74,2%.
(74,2%-22,5%)=51,7%. Т.е. при таком расчете отказ от скидки обойдется на 51,7 процентных пункта дороже банковского кредита.
Поскольку показатели рентабельности в норме, то более выгодным является первый вариант спонтанного финансирования с меньшим сроком платежа. При таком варианте рассчитаем экономический эффект, полученный от снижения дебиторской задолженности при использовании такого поощрения как скидка 5%:
Эд/з = ДЗ – Зск – Здз (7)
где Эд/з – сумма экономического эффекта.
Полученного от снижения дебиторской задолженности; ДЗ – сумма фактической дебиторской задолженности; Зск – потери от скидки; Здз – затраты, связанные с организацией кредитования покупателей (произвольные) [62,с.78].
В нашем случае потери от скидки составят: сумма дебиторской задолженности (сумма задолженности за отчетный 2006 год) * % скидки = 413525 тыс.руб. * 5%= 20676,25 тыс.руб.
Эд/з = 413525 тыс.руб. – 20676,25 тыс.руб. – 1080 тыс.руб. = 391768,75 тыс.руб.
Таким образом, эффект предприятия при предоставлении в 10-дневный срок скидки 5 %, составит 391768,75тыс.руб.
На данном предприятии, для наиболее эффективного результата, предлагается принять в штат специалиста по управлению дебиторской задолженностью.
Специалист будет собирать данные о клиентах в систему (базу данных). В этой системе будет размещаться информация о контрагентах, нарушающих условия оплаты. Грамотно настроенная база данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств позволяют принять обоснованное решение о дальнейшей работе с данным клиентом. Создается система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. Все контрагенты объединяются в группы по уровню надежности:
- группа риска;
- группа повышенного внимания;
- группа надежных клиентов;
- «золотые клиенты».
Оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода. Эти обязанности будут внесены в должностную инструкцию специалиста. Специалист в организационной структуре будет подчиняться начальнику экономической группы. Рассмотрим расходы, связанные с этим мероприятием:
Таблица 13 - Дополнительные затраты в связи с наймом специалиста по управлению денежными потоками, тыс. руб.
| Показатели | В мес. | В год. |
| Инвестиции (приобретение основных средств): | ||
| Покупка компьютера, принтера | - | 16,0 |
| Покупка мебели | - | 3,6 |
| Итого инвестиций: | - | 19,6 |
| Текущая деятельность: | ||
| Показатели | В мес. | В год. |
| Амортизация (10%) | - | 1,96 |
| Заработная плата | 10,0 | 120,0 |
| Отчисления во внебюджетные фонды (26%) | 2,6 | 31,2 |
| Итого затрат: | 12,6 | 172,6 |
Итак, совершенствование структуры управления денежными потоками обойдется предприятию в 172,6 тыс. руб.
Однако данные затраты вполне приемлемы, т.к. результатом работы данного сотрудника должно стать максимальное использование возможностей сокращения финансового цикла и получение дополнительного дохода от временно освободившихся денежных средств за счет:
1) Сокращения суммы дебиторской задолженности:
используя такие мероприятия по сокращению дебиторской задолженности, как: отслеживание сальдо по каждому счету дебитора для того, чтобы оперативно предотвратить поставку продукции должнику, оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;
2) сокращения периода инкассации: за счет снижения суммы дебиторской задолженности;
3) инвестирования свободных денежных средств и т.д.
Для того, чтобы работа специалиста по управлению денежными потоками была более эффективной, необходимо, чтобы он работал в комплексе с бухгалтерией и финансово – экономическим отделом.
Итак, рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий, таких как: предоставление скидок и введения должности специалиста по управлению дебиторской задолженностью.
Эф = Эд/з – Зс/дз
где Зс/дз – затраты, связанные с наймом специалиста.
391768,75тыс.руб. – 172600тыс.руб. = 219168,75тыс.руб.
Таким образом, от предложенных мероприятий по дебиторской задолженности, экономический эффект на данном предприятии составит 219168,75тыс.руб.
