2014-02-02
755
Форма прогнозного баланса
| № | Показатели | Номер шага (период) | |||||
| …. | |||||||
| АКТИВ | |||||||
| Внеоборотные активы | |||||||
| 1.1 | Основные средства (остаточная стоимость) | ||||||
| 1.2 | Нематериальные активы (остаточная стоимость) | ||||||
| 1.3 | Незавершенное строительство | ||||||
| 1.4 | Долгосрочные финансовые вложения | ||||||
| 1.5 | Прочие внеоборотные активы | ||||||
| 1.6 | Итого внеоборотные активы | ||||||
| 2. | Оборотные активы | ||||||
| 2.1 | Сырье, материалы, комплектующие и др. | ||||||
| 2.2 | Незавершенное производство (НП) | ||||||
| 2.3 | Готовая продукция (ГП) | ||||||
| 2.4 | Дебиторская задолженность (ДЗ) | ||||||
| 2.5 | Авансы поставщикам за работы, товары и услуги | ||||||
| 2.6 | Резерв денежных средств (ДС) | ||||||
| 2.7 | Краткосрочные финансовые вложения | ||||||
| 2.8 | Итого оборотные активы | ||||||
| Баланс (итого по разделам 1, 2) | |||||||
| ПАССИВ | |||||||
| Собственный капитал | |||||||
| 3.1 | Уставный (акционерный) капитал | ||||||
| 3.2 | Добавочный капитал | ||||||
| 3.3 | Резервный капитал | ||||||
| 3.4 | Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) прошлых лет и отчетного периода | ||||||
| 3.5 | Итого собственный капитал | ||||||
| 4. | Долгосрочные обязательства | ||||||
| 4.1 | Займы и кредиты | ||||||
| 4.2 | Прочие долгосрочные обязательства | ||||||
| 4.3 | Итого долгосрочные обязательства | ||||||
| 5. | Краткосрочные обязательства | ||||||
| 5.1 | Займы и кредиты | ||||||
| 5.2 | Кредиторская задолженность: | ||||||
| 5.3 | в том числе | ||||||
| 5.4 | расчеты за товары, работы, услуги | ||||||
| 5.5 | авансы полученные | ||||||
| 5.6 | расчеты по оплате труда | ||||||
| 5.7 | расчеты с бюджетом и фондами | ||||||
| 5.8 | Прочие краткосрочные обязательства | ||||||
| 5.9 | Итого краткосрочные обязательства | ||||||
| Баланс (итого по разделам 3, 4, 5) |
Чем мы управляем с помощью Прогнозного Баланса:
1. Оборотным капиталом
Путем устанавления параметров и лимитов по размеру и структуре дебиторской задолженности, нормативов по остаткам сырья, материалов и готовой продукции на складах, по размеру и сроку кредиторской задолженности.
2. Капиталовложениями и инвестициями
расходы, но и капитальные затраты. Решение принимает непосредственно руководитель бюджетного центра в рамках, установленных бюджетными процедурами. На стратегическом уровне – управление инвестициями это механизм оценки новых направлений бизнеса. Решение по инвестициям принимает уже непосредственно топ-менеджмент компании
3. Заемными средствами
Подбирается оптимальная структура заемного капитала и определяется его размер так, чтобы сбалансировать выгоды и риски. Исходя из этого формируются параметры для инвестиций и капвложений, требования к размеру и структуре оборотного капитала
4. Собственным капиталом
На этом уровне принимается решение куда направлять чистую прибыль и какую принять структуру капитала для бюджета.
Роль бюджетирования в повышении эффективности организации:
Эффективность повышается за счет следующих факторов.
Во-первых, сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.
Во-вторых, закрепление бюджетов за подразделениями п ереносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.
В-третьих, реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.
В-четвертых, бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.
В-пятых, становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.
В-шестых, в основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия.
Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета
После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия должны сравниваться с запланированными. Актуальной становится проблема контроля исполнения бюджета.
Система внутреннего контроля исполнения бюджета — это логическая структура формальных и (или) неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами организации в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными нормативами, избежание чрезмерных расходов). Она включает в себя:
- текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа выполняется в течение бюджетного периода структурными подразделениями — объектами планирования (центрами ответственности) организации;
- поступление от центров ответственности (объектов планирования) управленческим службам (субъектам планирования) соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;
- анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству(директору по экономике) по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.
Итак, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно:
- самими подразделениями, отвечающими за исполнение бюджетного задания. Здесь контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;
- управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации руководству организации для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами организации в течение всего бюджетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило, в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).
