double arrow

При формировании сводного бюджета учитываются не только операционные

Форма прогнозного баланса

Показатели Номер шага (период)
….
  АКТИВ            
Внеоборотные активы            
1.1 Основные средства (остаточная стоимость)            
1.2 Нематериальные активы (остаточная стоимость)            
1.3 Незавершенное строительство            
1.4 Долгосрочные финансовые вложения            
1.5 Прочие внеоборотные активы            
1.6 Итого внеоборотные активы            
2. Оборотные активы            
2.1 Сырье, материалы, комплектующие и др.            
2.2 Незавершенное производство (НП)            
2.3 Готовая продукция (ГП)            
2.4 Дебиторская задолженность (ДЗ)            
2.5 Авансы поставщикам за работы, товары и услуги            
2.6 Резерв денежных средств (ДС)            
2.7 Краткосрочные финансовые вложения            
2.8 Итого оборотные активы            
  Баланс (итого по разделам 1, 2)            
  ПАССИВ            
Собственный капитал            
3.1 Уставный (акционерный) капитал            
3.2 Добавочный капитал            
3.3 Резервный капитал            
3.4 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) прошлых лет и отчетного периода            
3.5 Итого собственный капитал            
4. Долгосрочные обязательства            
4.1 Займы и кредиты            
4.2 Прочие долгосрочные обязательства            
4.3 Итого долгосрочные обязательства            
5. Краткосрочные обязательства            
5.1 Займы и кредиты            
5.2 Кредиторская задолженность:            
5.3 в том числе            
5.4 расчеты за товары, работы, услуги            
5.5 авансы полученные            
5.6 расчеты по оплате труда            
5.7 расчеты с бюджетом и фондами            
5.8 Прочие краткосрочные обязательства            
5.9 Итого краткосрочные обязательства            
  Баланс (итого по разделам 3, 4, 5)            

Чем мы управляем с помощью Прогнозного Баланса:
1. Оборотным капиталом

Путем устанавления параметров и лимитов по размеру и структуре дебиторской задолженности, нормативов по остаткам сырья, материалов и готовой продукции на складах, по размеру и сроку кредиторской задолженности.
2. Капиталовложениями и инвестициями

расходы, но и капитальные затраты. Решение принимает непосредственно руководитель бюджетного центра в рамках, установленных бюджетными процедурами. На стратегическом уровне – управление инвестициями это механизм оценки новых направлений бизнеса. Решение по инвестициям принимает уже непосредственно топ-менеджмент компании

3. Заемными средствами

Подбирается оптимальная структура заемного капитала и определяется его размер так, чтобы сбалансировать выгоды и риски. Исходя из этого формируются параметры для инвестиций и капвложений, требования к размеру и структуре оборотного капитала
4. Собственным капиталом

На этом уровне принимается решение куда направлять чистую прибыль и какую принять структуру капитала для бюджета.

Роль бюджетирования в повышении эффективности организации:

Эффективность повышается за счет следующих факторов.

Во-первых, сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

Во-вторых, закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.

В-третьих, реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

В-четвертых, бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

В-пятых, становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

В-шестых, в основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия.

Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета

После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия должны сравниваться с запланированными. Актуальной становится проблема контроля исполнения бюджета.

Система внутреннего контроля исполнения бюджета — это логическая структура формальных и (или) неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами организации в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными нормативами, избежание чрезмерных расходов). Она включает в себя:

  • текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа выполняется в течение бюджетного периода структурными подразделениями — объектами планирования (центрами ответственности) организации;
  • поступление от центров ответственности (объектов планирования) управленческим службам (субъектам планирования) соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;
  • анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству(директору по экономике) по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

Итак, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно:

  • самими подразделениями, отвечающими за исполнение бюджетного задания. Здесь контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;
  • управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации руководству организации для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами организации в течение всего бюджетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило, в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).

Сейчас читают про: