2014-02-02
4980
Таблица 35. Отчет начальника механического цеха по основной заработной плате производственных рабочих
Таблица. Промежуточный (месячный) отчет Президенту о затратах компании
Схема. Движение информации «снизу вверх» в процессе контроля исполнения квартального бюджета
Вот как выглядит, например, дизагрегированный отчет Президенту о затратах компании за прошедший бюджетный месяц (см. таблицу):
| СТАТЬИ РАСХОДОВ | Бюджет, тыс. руб. | Отклонения (благоприятные/ неблагоприятные), тыс. руб. | ||
| за месяц | нарастающим итогом | за месяц | нарастающим итогом | |
| 1 -й уровень «Сводные данные» | ||||
| 1) Офисных расходов, всего | ||||
| 2) Общехозяйственные расходы административных служб, всего | (200) | (1000) | ||
| 3) Службы вице-президента по производству, всего | (8950) | (20600) | ||
| 4) Службы вице-президента по сбыту, всего | (1000) | (4000) | ||
| Всего расходов (1+2+3+4) | 166000 | 540000 | (10050) | (25200) |
| 2-й уровень «Данные по службам (на примере служб вице-президента по производству)» | ||||
| 1) Административные расходы аппарата управления вице-президента по производству, всего | (1000) | (1000) | ||
| 2) Расходы механического цеха, всего | (2950) | (11600) | ||
| 3) Расходы обрабатывающего цеха, всего | (2000) | (3000) | ||
| 4) Расходы сборочного цеха, всего | (3000) | (5000) | ||
| Всего расходов (1 +2+3+4) | 116000 | 377000 | (8950) | (20600) |
| 3-й уровень «Данные по цехам (на примере механического цеха) | ||||
| 1) Основные материалы | (1000) | (4000) | ||
| 2) Основная зарплата производственных рабочих | (2000) | (7000) | ||
| 3) Электро- и теплоэнергия на технологические цели | ||||
| А) Прямых расходов, всего (1+2+3) | 227 000 | (2600) | (10900) | |
| 4) Коммунальные услуги | (200) | (100) | ||
| 5) Вспомогательные материалы | (40) | (100) | ||
| 6) Малоценные и быстроизнашивающиеся предметы | (50) | (100) | ||
| 7) Прочие общепроизводственные расходы | (60) | (200) | ||
| (Б) Общепроизводственных расходов всего (4+5+6+7) | (350) | (500) | ||
| Расходы механического цеха всего (А + Б) | 72000 | 23600 | (2950) | (11400) |
На 3-м уровне помимо сводных данных по статьям затрат подразделения руководитель подразделения (начальник цеха) представляет руководителю службы (вице-президенту) расшифровки по каждой существенной статье затрат (так называемые disclosures), например (см. табл. 35):
|
|
|
| Статья расходов | Бюджет (тыс. руб.) | Фактический результат (тыс. руб.) | Отклонения (благоприятные/ неблагоприятные) (тыс. руб.) | % отклонений к бюджетным суммам | ||||
| на текущий месяц | нарастающим итогом | за месяц | нарастающим итогом | за месяц | нарастающим итогом | за месяц | нарастающим итогом | |
| (1) | (2) | (3) | (4) | (5) = (1)-(3) | (6)=(2)-(4) | (7)=(5)/(1) | (8)=(6)/(2) | |
| Основная заработная плата производственных рабочих, тыс. руб. | (2000) | (7000) | (8%) | (9,3%) |
Директивы аппарата управления по корректировке графика исполнения бюджетного задания (информационный поток «сверху вниз»), напротив, «спускается» в виде сводных данных от планово-аналитического отдела первого вице-президента по экономике соответствующей управленческой службе (например ПЭУ), а от нее разукрупняется по службам соответствующих вице-президентов. В свою очередь, руководители служб (вице-президенты), используя механизм линейного управления, «раскидывают» данные по корректировке по подчиненным им подразделениям (например цехам). Такой «сквозной» характер документооборота, как «снизу вверх», так и «сверху вниз», позволяет органично корректировать деятельность «низовых» подразделений, исходя из видения эффективности и финансового состояния на уровне компании в целом.
|
|
|
Третьим краеугольным камнем системы контроля исполнения бюджета со стороны управленческих служб является регламент контрольно-учетной деятельности, закрепленный в ряде внутренних нормативных актов. Главным в регламенте работы управленческих служб являются так называемые стандартные процедуры деятельности. Они служат в качестве свода правил деятельности управленческих служб и структурных подразделений и порядка их взаимодействия с другими службами и подразделениями в процессе обеспечения контроля исполнения бюджета. Стандартные процедуры, описанные в соответствующих внутренних нормативных актах определяют, что должна делать управленческая служба (или подотчетное ей структурное подразделение), когда, как и в какой форме.
Стандартные процедуры контроля исполнения бюджета:
• каждое управленческое решение или действие того или иного должностного лица, связанное с движением товарно-материальных и финансовых ценностей, должно быть соответствующим образом зарегистрировано или задокументировано;
• четкая спецификация внутреннего документооборота подразделений компании (бизнес-процессы), включая ответственность должностных лиц за перемещение документов внутри и передачу их в другие организации;
• формальное определение и документальное закрепление (на основе должностных инструкций) порядка деятельности (действий) и взаимоотношений определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа деятельности компании.
Механизм стандартных процедур позволяет своевременно выявлять возможные отклонения фактических показателей деятельности от бюджетных цифр и своевременно предотвращать несанкционированное бюджетным заданием расходование материальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия. Так, если для проведения платежей по административным расходам структурное подразделение должно представить в бухгалтерию визу планово-экономического отдела, то это простое правило, закрепленное в соответствующем внутреннем нормативном акте, предотвращает расходование средств подразделениями свыше лимита, установленного сметой административных расходов.
Контроль исполнения бюджета структурными подразделениями
Контроль исполнения бюджета со стороны самих структурных подразделений производится для двух основных целей.
Во-первых, руководителю структурного подразделения и вышестоящей службы необходимо самому располагать количественной информацией о выполнении бюджетного задания для того, чтобы эффективно осуществлять текущее (оперативное) управление. Например, исполнительские отчеты цеха (см. табл. 35) направляются вице-президенту по производству не только для последующего «транзита» в аппарат управления, но и для собственного изучения и производственного анализа. Бюджетное задание устанавливает только результирующие (конечные) результаты деятельности центра ответственности. Методы же достижения данных показателей находятся в ведении самих подразделений.
|
|
|
Таким образом, контроль текущего выполнения бюджета необходим структурным подразделениям для анализа собственных «слабых мест» и разработки эффективных способов управления в рамках бюджетного задания. Фактически на основе самоконтроля подразделение регулярно проводит экспресс-анализ собственной деятельности с целью выявления внутренних резервов повышения эффективности на основе анализа «входящих» в хозяйственную деятельность ресурсов (inputs) и «выходных» результатов их использования (outputs) — см. схему 31.
Схема 31. Анализ внутренней эффективности подразделения на основе расчета использованных ресурсов и достигнутого результата
Показатели измерения эффективности:
• фактический «выход»/фактический «вход»;
• фактический выход/фактический «вход» и плановый «выхода/плановый «вход»;
• фактический «выход»/ плановый «выход».
Во-вторых, при взаимодействии подразделений в процессе хозяйственной деятельности компании ежедневно возникает масса ситуаций, по которым необходимо принимать согласованные управленческие решения. Естественно, все эти ситуации нельзя запрограммировать в сводном бюджете фирмы, который, как уже говорилось, фиксирует лишь целевые показатели подразделений. Оперативные управленческие решения влияют на фактические результаты деятельности обоих взаимодействующих подразделений. Возникает проблема внутреннего арбитража. Каждое из подразделений подсчитывает, насколько эффективно принятие данного решения с точки зрения выполнения собственного бюджетного задания.
В случае, когда принятие решения эффективно для одного подразделения и неэффективно для другого, составляется внутренний протокол, относящий дополнительные издержки на результаты деятельности первого подразделения, что важно для результатов конечной оценки исполнения бюджета по центрам ответственности и, на этой основе, расчета показателей материального стимулирования (премиального фонда подразделений). Оперативное принятие управленческих решений возможно лишь на основе ежедневного мониторинга собственных бюджетных показателей.
|
|
|
Использование гибких бюджетов в целях контроля.
В статическом бюджете доходы и расходы планируют исходя только из одного уровня реализации, что предполагает определенный уровень производства.
Гибкий, или переменный, бюджет — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации в релевантном диапазоне.
Формула гибкого бюджета — это определение общих бюджетных затрат для любого объема реализации.
В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные.
Гибкий бюджет = (переменные затраты на единицу · количество произведенных единиц) + бюджетные постоянные затраты.
Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т. е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.
Гибкий бюджет: для целей контроля, прежде чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные должны быть скорректированы на соответствующий фактический выпуск. Для этого используется гибкий (переменный) бюджет, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевантности (пределах обычных уровней деятельности). С помощью гибкого бюджета четко обозначается связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.
Гибкий бюджет (flexible budget) - бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Это может быть переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности. Это может быть ступенчатый бюджет, состоящий из серии детальных финансовых бюджетов. Из всех них можно выбрать бюджет, приемлемый для любого уровня фактической деятельности, чтобы оценить фактические затраты и расходы.
Гибкие бюджеты
Определение
Гибкий бюджет – это бюджет, который, посредством разграничения постоянных и переменных затрат, разработан, чтобы изменяться в ответ на изменения в выпуске продукции.
Понятие учета по центрам ответственности требует использование гибких бюджетов в целях контроля. Многие затраты в рамках управленческого контроля являются переменными и, таким образом, изменяются в случае, если уровень деятельности отличается от уровня, заложенного в бюджете.
Было бы неразумно критиковать управляющего за то, что у него достаточно высокий
размер затрат если такие затраты явились результатом объема деятельности выше объема, заложенного в бюджет. И наоборот, если уровень деятельности ниже, ожидается и падение затрат и изначальный бюджет должен быть изменен, чтобы отразить данные
изменения.
Отчет об отклонениях, основанный на гибком бюджете, сравнивает фактические результаты с затратами, заложенными в бюджет по фактически достигнутому уровню деятельности. Он не объясняет любые изменения в сметном объеме, о которых должно быть сказано отдельно.
