Среда косвенного воздействия

Внешняя сфера развития корпоративной культуры организации

Среда прямого воздействия

Организация

Рис. 6. Субъекты внутренней и внешней сфер развития корпоративной культуры трудовой организации

Взаимодействия субъектов во внутренней и внешней средах формируют у работников определенное отношение к организации как таковой, к сферам ее влияния. Учитывая взаимосвязь двух этих факторов, процесс развития корпоративной культуры можно рассматривать как преодоление людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

Трудности внешней адаптации - все, что связано с выживанием организации в внешнем окружении: поиск и определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, характер конкурентной борьбы.

Результатом преодоленных трудностей внешней адаптации становятся согласованные представления о:

· миссии организации;

· целях, отражающих миссию;

· средствах достижения этих целей;

· профильном для компании рынке и ее месте на нем;

· принципах и способах обслуживания клиентов;

· тактике взаимодействия с конкурентами (сотрудничество, война, игнорирование), об «их» и «наших» конкурентных преимуществах;

· критериях оценки результатов работы (рыночной эффективности).

Трудности внутренней интеграции возникают процессе формирования единого коллектива сотрудников. К ним относятся распределение власти (полномочий, ответственности), преодоление конфликтов между отдельными людьми и группами, налаживание взаимопонимания в коллективе.

При преодолении этих трудностей формируются общие для всех:

· язык общения;

· внутренняя идеология;

· способы структурирования рабочего и нерабочего времени;

· критерии определения кто «наш», а кто - «не наш»;

· поощряемые и осуждаемые поведенческие модели и «образ мышления»;

· критерии и правила распределения власти и статуса;

· критерии распределения поощрений и наказаний;

· правила «неформальных отношений» внутри организации - внутренний «устав».

В соответствии с вышеперечисленными механизмами построения внешних и внутренних взаимосвязей, в организации происходит развитие корпоративных начал, формируется ориентация персонала на приемлемые для нее ценности и модели поведения, оптимизируются информационные потоки.

Одной из серьезных проблем, с которой в процессе функционирования может столкнуться корпоративная культура, является ее адаптация к изменениями внешней и внутренней среды, когда актуализируется значимость поиска способных повысить эффективность и динамичность корпорации путей такого приспособления. Такие пути могут быть найдены двумя способами: стихийным приспособлением культуры организации к происходящим изменениям и целенаправленной ее трансформацией.

Стихийное изменение корпоративной культуры предполагает этап дестабилизации и беспорядка в организации, когда еще не укоренившиеся, но уже достаточно сильные новые базовые представления и ценности вступают в противоречие с постепенно устаревающими ценностями. Трансформации корпоративной культуры способствуют, прежде всего, факторы внешней среды, например, прием на работу сотрудников, поведение которые отклоняется от принятых норм. Сложность стихийного изменения корпоративной культуры состоит в том, что она является наиболее инерционным элементом организации, а это создает вероятность того, что организационные изменения растянутся во времени и вызовут протест со стороны персонала.

Еще сложнее управляемые, целенаправленные изменения организационной культуры. Под управлением корпоративной культурой понимается процесс ее трансформации в соответствии с целями компании и спецификой рынка. Прежде всего, для такого управления необходимо изучить особенности существующей культуры с помощью оправданных и адекватных методов. Затем следует иметь ввиду, что результаты управления культурой часто непредсказуемы, т. к. оно чревато непредвиденными последствиями для организации. Причина этого может крыться в том, что, хотя культура организации может и должна трансформироваться, направления этих изменений нуждаются в постоянном контроле. Следовательно, прежде чем начать проводить изменения в корпоративной культуре, необходимо создать четкое, детальное и предельно объективное видение того, какой должна быть новая культура.

Управление трансформацией корпоративной культуры должно предполагать создание условий для изменений как ценностей и норм, так и их внешних атрибутов. При этом на модель изменения корпоративной культуры сильное влияние оказывает стадия развития, на которой находится организация: чем она «моложе», тем в ней больше возможностей для эволюционного развития. Так, по мнению Э. Шейна, когда организация находится в стадии роста, механизмами изменения культуры могут быть: внимание, контроль и вознаграждение работников со стороны лидера, роли лидеров в качестве образцов для подражания, то, как они распределяют ресурсы, как отбирают, продвигают и увольняют людей и т. д. В качестве одного из основных механизмов изменения культуры организации на стадии образования и раннего развития предлагается создание гибридных культур. Чтобы этот механизм работал, хотя бы часть руководителей компании должна понимать, чего организации не хватает и сисЛекциятически повышать в должности работников, чей жизненный опыт или субкультура наиболее адекватны новым условиям внешней среды. Однако в более зрелых организациях подобные мероприятия обычно оказываются недостаточными. И в этом случае для изменения корпоративной культуры требуется гораздо больше усилий и времени.

Если организация находится на стадии «среднего возраста», т. е. в ней сменились как минимум два поколения высших руководителей, то в этом случае элементы культуры вошли в структуру организации и в ее основные процессы. Та культура, которая была создана в первые годы существования организации, теперь воспринимается как само собой разумеющееся и закрепляется в ее миссии, целях, ее философии и идеологии. Деструктивные силы, влияющие на корпоративную культуру, могут быть как внешними, так и внутренними: организация может испытывать экономические трудности либо ее субкультуры могут конфликтовать. На этой стадии развития корпорации рассмотренные выше мероприятия должны дополняться процедурами организационного развития и изменениями посредством технологического фактора.

На стадии «зрелости» организация уже не может расти, т. к. она обладает прочно укоренившейся культурой, которая мешает руководителям понимать суть необходимых для обновления стратегий и выступает в роли своеобразного информационного фильтра. В такой ситуации в организацию лучше ввести посторонних консультантов, чтобы они сформулировали возможные для нее пути развития. Э. Шейн предлагает использовать на данном этапе такие крайние меры, как изменение посредством скандалов и развенчания мифов, навязывания убеждений, внедрения в организацию новых людей и даже посредством реорганизации и перерождения организации.

Итак, чем старше организация, тем больше усилий придется потратить, чтобы изменить ее культуру и тем более веские основания для этого нужны. Стоит отметить, что трансформация корпоративной культуры наиболее целесообразна в том случае, если уже существующая в организации культура не способствует достижению требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

1) необходимость повышения организационной эффективности и морали;

2) основательное изменение миссии организации;

3) усиление международной конкуренции;

4) значительные технологические изменения;

5) важные изменения на рынке;

6) поглощения, слияния, совместные предприятия;

7) быстрый рост организации.

Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию (изменению) корпоративной культуры.

1. Диагностика на входе, включающая определение типа корпоративной культуры, ее преимуществ и недостатков, факторов, препятствующих развитию организации, а также выявление корпоративных ценностей, изучение стиля управления организацией и анализ системы мотивации.

2. Выработка или корректировка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, норм и желательных образцов поведения), определение степени соответствия сложившейся корпоративной культуры выработанной стратегии развития организации.

3. Разработка мероприятий по формированию, развитию и закреплению желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленное воздействие на корпоративную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

5. Диагностика на выходе, которая состоит из оценки успешности воздействий на корпоративную культуру, внесения необходимых корректив, а также постоянного отслеживания происходящих изменений, осмысления полученного опыта и корректировки последующих действий.

В основе данной технологии лежит проведение исследований. Однако сложность состоит в том, что организационная культура может анализироваться на нескольких уровнях, соответствующих той или иной степени очевидности культурного явления исследователю. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые можно назвать сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.

Первый, самый доступный для исследователя уровень, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие зримые атрибуты организации, как архитектура ее материального окружения, язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее.

Все эти проявления организационной культуры в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания. Гораздо труднее ответить на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа – уровне провозглашаемых ценностей. В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. Однако на этом уровне можно изучить только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством.

Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными базовыми представлениями, которые составляют третий уровень корпоративной культуры. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. Культура как набор базовых представлений определяет, на что принято обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать когнитивной структурой, организация будет испытывать дискомфорт в тех ситуациях, когда в действие вступит иная сисЛекция представлений, поскольку понимание происходящего будет искажено. Базовые представления не вызывают у членов корпорации возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно, так как оно напрямую затрагивает наиболее устойчивые элементы когнитивной структуры членов организации, порождая массу тревог и дестабилизируя ее пространство межличностных представлений.

Итак, комплексное исследование трех уровней корпоративной культуры связанно с диагностикой, т. е. оперативной оценкой состояния или режима работы социального объекта, выявлением отклонения от заданного или нормального режима функционирования и развития.

Диагностика корпоративной культуры предполагает осуществление следующих шагов:

· оценка состояния реальной корпоративной культуры, которая осуществляется на основе заранее определенного набора показателей, создающих «поле» для дальнейшего анализа;

· определение тем или иным образом эталонного (нормативного) состояния корпоративной культуры;

· определение меры рассмотрения эталонного и реального состояния данного объекта, на основе чего, готовится управленческое решение.

При этом необходимо использовать различные методы исследования:

1. Психологические (тесты различной направленности: на выявление модели поведения, на общую характеристику личности, на определение стиля мышления).

2. Социально-психологические (методы социометрии; экспертные опросы на определение стиля руководства; тесты по исследованию социально- психологического климата коллектива и т.п.).

3. Социологические (методы наблюдения; анализа документов организации; методы анкетирования и интервьюирования; фокусированное интервью).

4. Методы научной организации труда (методы расчета коэффициентов условий труда, разделения труда, нормирования труда и т.п.).

5. Методы экономической теории (методы расчета коэффициентов социальной приемлемости бизнеса).

Рассмотрим первые три блока подробнее, т.к. данные методы лучшим образом отвечают задачам проведения социологического исследования корпоративной культуры в трудовых организациях.

Среди методов психологии, которые используются для исследования
корпоративной культуры можно выделить различные виды специализированных тестов:

· опросника Р. Кеттелла на выявление модели личности модель личности, с помощью которого можно получить 16-разрядный профиль личности. Практика использования этого метода показывает наличие достаточно устойчивых и показательных степеней выраженности тех или иных качеств у представителей разных профессий;

· опросник Басса на изучение направленности личности: анкета позволяет выявить направленность личности по трем важным для выявления профпригодности шкалам – направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело. В соответствии с результатами можно определить наиболее важные для человека ориентации и использовать их в типологизации корпоративной культуры;

· опросник на определение модели стилей мышления, с помощью которого можно определить стиль мышления сотрудников (характерные особенности, достоинства, недостатки и т.п.) и использовать их при подготовке выводов о культуре компании.

Таким образом, использование психологических методов в исследовании корпоративной культуры позволяет анализировать культуру организации на уровне личности: выявить характерный для нее тип личности и отклонения от этого типического. То есть, это исследование организации на уровне базовых представлений ее культуры.

Для диагностики корпоративной культуры возможно использование и методов социальной психологии:

· экспресс-методика для выявления социально-психологического климата;

· различные виды тестов (тест Томаса на исследование тенденций поведения личности в коллективе; социометрический тест, и другие);

· методика для выявления системы ценностных ориентаций М. Рокича, предлагающая последовательно ранжировать 18 наименований терминальных ценностей – целей жизни и 18 наименований инструментальных, т. е. ориентаций на основные средства достижения жизненных целей. Преимущество этого теста состоит в том, что его можно проводить с более или менее однородной группой составленной, например, по социально-профессиональному признаку.

Социально-психологические методы позволяют выявить не только базовые представления, составляющие культуру данной организации, но и частично обнаружить ее декларируемые ценности, что позволит провести более разностороннюю диагностику корпоративной культуры.

Вывести исследования на качественно более глубокий уровень могут методы социологии, среди которых необходимо отметить следующие.

· Различные виды наблюдения. Преимуществом метода является то, что при изучении корпоративной культуры исследователь может непосредственно фиксировать явления, относящиеся к проблеме исследования. Так, с помощью включенного наблюдения можно изучать сложившиеся в организации традиции и правила, сложившуюся практику управления и т. д.

· Анализ документов – метод сбора содержащихся в документах данных об изучаемом явлении или процессе. Применительно к исследованию корпоративной культуры анализу подвергаются руководящие (Устав предприятия, Коллективный договор, схема управления и т. п.) и организационно-распорядительные (докладные и объяснительные записки, протоколы, письма, решения, штатное расписание и т. д.) документы организации, а также любая другая информация, фиксированная в печатном или рукописном тексте, на магнитной ленте, на фото-, видеопленке или цифровых носителях информации, относящаяся к предмету исследования.

· Различные виды опросов – интервью или анкетирование. В зависимости от целей и задач исследования можно проводить разнообразные виды интервью (например, структурированное интервью с руководителем предприятия) или анкетирования (групповое или индивидуализированное анкетирование сотрудников предприятия). Преимущество опроса состоит в том, что он является незаменимым приемом получения информации о субъективном мире людей, их склонностях, мотивах деятельности и мнениях, что открывает широкие возможности для анализа корпоративной культуры.

· Фокус-группа представляет собой организованную дискуссию для получения информации о проблеме, предложенной исследователем. Сбор информации происходит на основе наблюдения за обсуждением участниками предлагаемых модератором вопросов, а также за их невербальным поведением.

Возможности методов социологии органично сочетают в себе исследовательский потенциал двух вышеперечисленных наук, позволяя при этом проводить системный анализ культуры организации на всех ее уровнях: от глубочайшего уровня базовых представлений до наиболее поверхностного уровня культурных артефактов.

При управлении корпоративной культурой важно учитывать следующие моменты:

1. Вопросы корпоративной культуры инициирует высшее руководство компании, проводниками становятся менеджеры верхнего и среднего звена. Только так можно изменить что-либо стратегически в корпоративных отношениях. Служба по персоналу или любое другое функциональное подразделение, по сути, является администратором этого процесса — создаёт правильные технологии для того, чтобы этот процесс был более эффективным.

2. В самом начале проведения изменений важно выполнить чёткую «привязку к реальности» — дать людям всю информацию, обрисовать проблемы, твёрдо обозначить, в каком направлении фирма не будет развиваться ни при каких обстоятельствах. Правильно заданные ограничения позволят сотрудникам самостоятельно сделать нужные выводы, что значительно облегчит восприятие перемен.

3. Ключевой составляющей управления корпоративной культурой является свободное обращение необходимой информации в пределах всей компании. Таким образом, формируется единое информационное поле, в рамках которого сведения циркулируют от руководителей к подчиненным и наоборот. Смысл существования единого информационного поля состоит в том, что оно формирует единство оценки ситуации всеми сотрудниками организации, дает им возможность мыслить в категориях всей компании, а не только своего подразделения, помогает быстрее ориентироваться в постоянно меняющейся бизнес-среде.

4. Изменения в культуре необходимо проводить, придерживаясь следующей общей логике. Сначала решаются проблемы в культуре, угрожающие выживанию фирмы. Затем внедряются изменения, которые востребованы персоналом. И только затем путём убеждения, прямого давления, бартерных соглашений внедряется непопулярный блок. На каждом этапе обязательно должны быть контроль и коррекция.

Выделим также факторы, способствующие и тормозящие изменения корпоративной культуры.

Таблица 2