Выбор канала распределения: критерии, алгоритм, методика

Выбор канала распределения – это стратегический выбор. Он зависит от позиционирования компании, от планируемых показателей продаж и прибыли, от ресурсов, имеющихся в её распоряжении. Обычно при выборе каналов больше всего внимания уделяется двум аспектам проблемы:

1) выбранным сегментам рынка;

2) специфическим преимуществам, на которые компания планирует опираться.

Выбор посредников осуществляется на основе данных маркетинга и по критериям, аналогичным критериям выбора канала:

· способность посредника участвовать в достижении стратегических коммерческих целей поставщика;

· доступ посредника к целевым рынкам;

· способность торгового персонала посредника презентовать конкурентные преимущества товара поставщика;

· репутация посредника на рынке: имеющиеся в его «биографии» срывы поставок, демпинг, нарушения контрактных обязательств;

· мотивированность посредника на поддержание длительных и плодотворных отношений, его зависимость от конкурентов, наличие у него планов после приобретения соответствующего опыта вступить в игру в качестве уже конкурента, а не партнера;

· возможность влиять на взаимоотношения с посредником, возможность контроля над ним.

Итак, подготовительный этап пройден, концепция разработана и выбор посредников сделан.

Управление каналами распределения – это ежедневный труд того, кто уже создал систему. Как правило, управление каналами распределения осуществляет директор по продажам или коммерческий директор, поскольку эта деятельность требует видения сбытовой ситуации на предприятии. Процесс такого управления включает в себя следующие функции:

· планирование;

· мотивирование и стимулирование посредников (разработка и осуществление программ стимулирования);

· контроль и управление коммуникацией;

· регулярная оценка работы участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними;

· урегулирование конфликтов участников канала.

Планирование по каналам и между участниками одного канала. Может осуществляться как поставщиком самостоятельно, так и совместно поставщиком и дилерами. В случае, когда у компании ограничены возможности выбора посредников и ей самой приходится проявлять инициативу в их привлечении, второй вариант наиболее вероятен. При этом планирование по каналам и между участниками должно отвечать выбранной стратегии.

Мотивирование и стимулирование посредников. В процессе мотивации посредников используются два вида факторов: стимулирующие ( скидки и бонусы) и партнерские. Последние направлены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений: совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества, маркетинговую поддержку, обучение торгового персонала и т.п. Из партнерских мер, кроме совместного планирования деятельности канала, для среднего бизнеса наиболее эффективны съезды и обучение дилеров, а также разработка рекомендаций по мерчендайзингу (выкладке) продукции.

Оценка и контроль являются самыми традиционными и понятными управленческими функциями. Их появление в управлении каналами распределения неизбежно, если поставщик не хочет утратить своего влияния на процессы дистрибуции своего товара. Контроль и управление коммуникацией - позволяет производителю направлять деятельность членов канала в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние. И, даже если фирма поставляет экстрапопулярные продукты питания брендированной розничной сети, которая скорее диктует нам свои правила, чем играет по нашим, некоторые рычаги влияния у нас всё равно остаются. Например, контроль за выкладкой нашего товара и его наличием в супермаркетах сети. В целом же контролировать можно цены, качество и технологию обслуживания, соблюдение требуемого ассортиментного плана, соблюдение частоты и ритмичности закупок, соблюдение правил выкладки и других параметров, обеспечивающих эффективность продаж и требуемое позиционирование товара.

Управление взаимоотношениями и коммуникацией. Очевидно, что «управлять дистрибьютором» невозможно – у этой компании есть собственники и руководители, которые с такой задачей справляются сами и вряд ли пожелают делиться властью. Это означает, что компании остается такая сфера деятельности, как управление взаимоотношениями и коммуникацией – где она может показать своё влияние.

Коммуникационные стратегии в канале сбыта. Поддержка со стороны независимых посредников и кооперация с ними – ключевой фактор успеха для достижения маркетинговых целей фирмы. Для обеспечения кооперации фирма может воспользоваться двумя совершенно разными коммуникационными стратегиями: стратегией вталкивания и стратегией втягивания. Третья возможность – использовать комбинацию этих двух стратегий.

Коммуникационная стратегия вталкивани я заключается в направлении основных маркетинговых усилий на оптовых и розничных торговцев, чтобы получить поддержку с их стороны: в приеме к продажам товаров определенных марок, в поддержании минимального объема запасов, в демонстрации и выгодном расположении продукции на прилавках. Цель – наладить добровольную кооперацию, предложив привлекательные условия торговли, т.е. повышенную прибыль, оптовые скидки, помощь в проведении местной или внутримагазинной рекламы, выделение денежных средств на мероприятия по стимулированию сбыта, раздачу образцов, проведение презентаций и т.д. Важнейшим маркетинговыми инструментами в этом случае становятся личная продажа и персональные контакты. Основная работа ложится на плечи торговых представителей и мерчандайзеров. В таблице 1.3. перечислены некоторые стимулы, с помощью которых фирма может увеличить число участников своего канала сбыта.

Таблица 1.3

Стимулы для мотивации торговых посредников

Желаемый результат	Примеры стимулов
Увеличенный объем закупок или поддержание больших запасов	Большая прибыль, эксклюзивная территория, поощрение за объем закупок, оптовые скидки, обязательства по выкупу непроданного товара, бесплатные поставки, помощь в оформлении прилавков
Рост качества работы торгового персонала с потребителями	Обучение торгового персонала, руководства, программы стимулирования торговых работников фирм-посредников
Более активное локальное продвижение ● местная реклама ● наглядная демонстрация товара ● внутримагазинное продвижение	Совместная реклама, выделение средств на рекламу, предоставление местным продавцам макетов печатных объявлений, телевизионных и радиороликов Выделение средств на стимулирование сбыта и расположение товара на прилавках Различные указатели и фирменные прилавки, демонстрации и презентации товара в магазинах
Улучшение обслуживания клиентов	Программы обучения сервису, учебные пособия, выгодные условия поставки запасных частей, оплата расходов по гарантийному обслуживанию

Производитель, применяющий стратегию втягивания, фокусирует свои коммуникационные усилия на конечных пользователях, пытаясь создать спрос на свою продукцию не среди посредников, а среди потенциальных потребителей, представителей целевого сегмента. Целью коммуникации является формирование стабильного спроса и лояльности потребителей к торговой марке. Это необходимо для того, чтобы «втягивался» рынком и потребители требовали от посредников наличия товара в продаже.

Для этого основную часть коммуникационного бюджета производитель должен тратить на рекламу в средствах массовой информации, стимулирование потребителей и прямой маркетинг, направленный на завоевание предпочтений конечного потребителя.

По существу, стратегию втягивания следует рассматривать как программу долгосрочных инвестиций. Фирма стремится к созданию деловой репутации, или марочного капитала, в отношении корпоративной или иной торговой марки. Положительный имидж бренда – это актив для фирмы, а также лучший аргумент, позволяющий обрести поддержку посредников.

На практике обе стратегии коммуникации используются одновременно. По мере накопления маркетингового опыта ориентированные на рынок компании все больше склоняются к активному брендингу и стретегиям втягивания.

Оценка работы участников канала и корректировка условий сотрудничества. Регулярная оценка работы участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними в зависимости от их успеха в продвижении товара на рынок является необходимой частью взаимодействия с посредниками. Столь же необходимой является корректировка клиентской базы (прекращение работы с теми, кто не выполняет свои обязательства или не способен обеспечить требуемый объем продаж). Участники канала в условиях стабильности имеют склонность расслабляться, теряют деловую хватку. Качество их труда снижается, падают темпы роста объемов продаж. Оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивацией. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы: по результатам деятельности посредника ему начисляется вознаграждение. Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора.

Урегулирование конфликтов участников канала. Пропускная способность канала во многом определяется отношениями между его участниками. В основе конфликтов – конкуренция.

Наиболее часто встречающийся конфликт - вертикальный: конкуренция между представителями разных уровней канала, например между розничными торговцами, выполняющими оптовые функции, и собственно оптовиками. Дилеры не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Горизонтальный конфликт - конфликт, возникающий между компаниями одного уровня. Одни дилеры считают, что другие пользуются у поставщика незаслуженными преференциями. Многоканальный конфликт, как правило, возникает, если поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым условиям, в частности, если поставщик работает с оптом и розницей по одинаковым или незначительно отличающимся ценам.

Наиболее действенны следующие механизмы урегулирования конфликтов:

· совместная разработка и утверждение членами канала списка задач, приоритетных для всех членов канала. Например, снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.;

· обмен сотрудниками между участниками канала для повышения взаимопонимания;

· совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником-миротворцем.

Ошибки в управлении каналами сбыта. Типичных ошибок в построении взаимоотношений с посредниками не так много, но они достаточно серьезны:

· Работа со всеми подряд, отсутствие системы. В данном случае основная угроза состоит в распылении усилий. Это приводит к тому, что компания тратит массу усилий на работу с посредниками, не способными участвовать в достижении ее стратегических целей. Все перечисленные ниже проблемы в этом случае также имеют место. Так, если компания, желающая вывести на рынок новую торговую марку, начнет работать со всеми обращающимися посредниками, желая максимально широко охватить рынок, то средства, выделенные на «раскрутку» марки, скорее всего будут потрачены впустую из-за нечеткого позиционирования и «самодеятельности» посредников.

Как правило, при этом «работа со всеми подряд» практикуется компаниями, чья общая и маркетинговая стратегия не определены и не прописаны, и, следовательно, отсутствуют четкие ориентиры в маркетинговой работе.

· Провоцирование конфликтов между участниками каналов. О причинах и механизмах разрешения конфликтов мы уже говорили выше. Задача поставщика - отслеживать ситуацию в этой сфере и не провоцировать конфликты.

· Отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером и планирования по каналам. Главное негативное последствие отсутствия взаимного информирования между поставщиком и посредником - снижение гибкости поведения обоих на рынке.

· Отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика. Имеется в виду как рекламная поддержка, так и передача знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала. Отсутствие такой поддержки снижает лояльность посредника к поставщику, что неминуемо отражается на объеме продаж.

Очевидно, что работа по управлению каналами распределения - процесс достаточно сложный, однако систематический подход к ней позволяет значительно упрочить положение компании на рынке, улучшить показатели продаж, представленность товара на целевых рынках, обеспечить должное позиционирование, достичь многих других значимых успехов. В конце концов, на рынке слишком много стихийности и неопределенности, для того чтобы допускать их еще и в собственные каналы сбыта.

В контрактных отношениях между производителями и участниками сбыта упор делается на ценовую политику, условия продажи, территориальные права, структуру услуг (ответственность, длительность контракта и условия его прекращения).

Ценовая политика в основном связана со скидками, которые участники сбыта получают за выполнение торговых функций, массовые закупки, платёж наличными, а также с размерами комиссионных.

Условия продажи определяют цену и гарантии качества, условия оплаты и транспортировку, компенсации за непродаваемую продукцию и скидки за возврат. Особо важна гарантия против снижения цен. Она защищает участников сбыта от выплаты высокой цены за товар, который затем другими фирмами продаётся дешевле. Если цены снижаются, то первоначальный покупатель получает компенсацию, так что продукция стоит для него столько же, сколько и для конкурентов. В противном случае он не сможет установить те же цены, которые для потребителей определяют конкуренты.

Территориальные права определяют географические районы, в которых могут действовать участники сбыта и / или целевые рынки (например, небольшие предприятия), с которыми они могут заключать контракты. Возможны исключительные права на территории.

Структура услуг / ответственности. Она характеризует роль каждого участника каналов сбыта, определяет, кто обучает торговый персонал, поставляет товары, готовит рекламные объявления, хранит запасы, оформляет витрины.

Продолжительность контракта и условия его прекращения защищают торговлю от того, что производитель (поставщик) будет обходить их до истечения определённого срока, используя созданный территориальный рынок.

Одним из ключевых факторов повышения эффективности системы сбыта является - организация качественных горизонтальных связей и развитие эффективных коммуникаций в отношениях «компания-дистрибьютор-дилеры-потребители». Иностранные производители, обращая внимание на особенности нашего рынка, все-таки делают основную ставку на операционную эффективность при организации своей работы т.е. наскорость и качество работы, то, для чего внедряются современные компьютерные системы, осуществляется обучение персонала, прописывают в стандартах применение современного технологического оборудования и т.п.