double arrow

Качества руководителя, способы влияния на подчиненных


Качества, присущие руководителям:

профессиональные;

деловые;

• личные.

Профессиональные качества руководителя:

- компетентность в профессии на основании образования и про­изводственного опыта;

- широта взглядов на базе общей эрудиции и глубоких знаниях как в своей, так и в смежных сферах деятельности;

- самосовершенствование, приобретение новых знаний;

- поиск новых форм и методов работы, помощь персоналу, их обучение;

- умение планировать свою работу.

Деловые качества руководителя:

  • умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, расставить кадры, координировать и контроли­ровать ее существование;
  • стремление к власти, лидерству, независимость, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаива­нии своих прав;
  • коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убе­дить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
  • способность управлять собой, своим поведением, рабочим вре­менем, взаимоотношением с окружающими;
  • стремление к нововведениям, готовность идти на риск.

Личные качества руководителя:

- высокие моральные стандарты;

- физическое и психологическое здоровье;

- высокий уровень внутренней культуры;

- отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;

- оптимизм, уверенность в себе.

Влияние — это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. То есть влияние — это процесс, в ходе которого одна из сторон, мобилизуя имеющиеся в ее распоряжении властные ресурсы, стре­мится изменить поведение другой стороны (сторон).

Процесс влияния руководителя на подчиненного пока­зан на рис. 19.3.

Рис. 19.3. Модель влияния руководителя на подчиненного

Конкретные способы влияния весьма разнообразны, но их можно разделить на две большие группы: эмоциональ­ные и рассудочные (рис. 19.4). В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

Рис.1 9.4. Способы управленческого влияния на подчиненных

«Заражение» — это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически авто­матической, неосознанной передачей эмоционального со­стояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить спло­ченность коллектива, мобилизовать его на выполнение це­лей организации.

Подражание — это усвоение действий, поступков, ма­неры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и сла­бовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соот­ветствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят: вну­шение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритиче­ском восприятии того, что говорит и делает менеджер. Внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным, поэтому эф­фект воздействия достигается за счет личностных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: ак­тивен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внуше­ния достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки зре­ния. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.

Как эффективно использовать влияние путем убежде­ния?

1. Постарайтесь точно определить потребности слуша­теля и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нуж­но или хочется (для убедительности приходится иногда де­лать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, то получите именно столько, сколько вам действи­тельно нужно). Однако этот метод может сработать и про­тив вас, если вы запросите слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказываете несколько точек зрения, поста­райтесь изложить наиболее важные аргументы послед­ними, когда они имеют наибольший шанс повлиять на ау­диторию.

Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опира­ется на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убе­ждающий.

Процесс убеждения представляет собой явную или скры­тую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения ре­комендуется использовать такие «усиливающие» аргумен­ты, как обращение:

• к традиции;

• большинству;

• авторитетной личности;

• личности того, кто убеждает;

• мировому опыту;

• психологическим феноменам (чувству обиды, завис­ти, превосходства и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения — это медленное воз­действие и неопределенность.

Просьба — способ влияния на подчиненного, основан­ный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшим сторонам натуры другого человека. Положитель­ный результат достигается в случае, если между руководи­телем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза — запугивание, обещание причинить подчинен­ному зло. Она основана на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согла­сен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя лич­ностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вына­шивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. То есть руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный подход, предоставляющий подчиненному до­полнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра мож­но будет уйти с работы пораньше».

Приказ — официальное распоряжение властных орга­нов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не об­суждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руковод­ствоваться своего рода кодексом делового поведения и нор­мами служебной этики (нормы и правила поведения, осно­вывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувст­ва раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смыс­ле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

1. «Подавлением собеседника выдержкой и спокойст­вием. Если в разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) — и скоро увидите, как ваш собеседник
перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором го­раздо легче решать все вопросы и проблемы. Не теряйте ду­шевного равновесия из-за мелочей. («Не позволяйте мухе выбить вас из седла.» Д. Карнеги.)

2. Концентрированное внимание на одном из подчинен­ных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на одном из ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, инте­ресы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и вы не­ожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вам будет легко общаться с ним на не­формальной основе, вскоре вы обнаружите доверие со сто­роны этого человека. Но самое главное — вы почувствуете
моральную удовлетворенность самим собой.

3. «Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя найти в подчиненном, которого вы почему-то недолюбли­ваете или даже терпеть не можете, какие-то положитель­ные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас
имеются самые веские основания. Если вы это сделаете, то достигнете взаимопонимания с этим человеком.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчи­ненный? Наказания. А как относится руководитель к не­ добросовестному, неисполнительному или отстающему
работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед дру­гими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит. Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким приемам при­бегал Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, — бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда вы сумеете затронуть душу чело­века таким доверием, которое превосходит страх риска.

5. Авансированная похвала. Дав подчиненному зада­ние и не будучи уверенным в его выполнении, можно по­хвалить подчиненного, сказав, что никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через неко­торое время вы убедитесь, что ваша похвала авансом попа­ла в цель: подчиненный будет старателен.

6. «Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески дос­тупный способ проникновенного доказательства своей пра­воты — это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве офици­ального лица или в качестве порядочного, честного челове­ка. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными право­выми компетенциями руководителя), либо противоправ­но, безнравственно.

Здесь особое место играет рефлексия — размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого чело­века, думать как бы за него, рассуждать «с его точки зрения», решать, став на его место. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием приме­няют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это де­лают с большим трудом, а третьим сделать это просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.

Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, созна­тельного члена коллектива, хорошего руководителя.


Сейчас читают про: