double arrow

Принципы качества Джозефа М. Джурана (Joseph М.Juran)

2

Принципы качества Джозефа М. Джурана (Joseph М.Juran)

Э. Деминг объяснял это так: курсы приветствовались инженерами, но высшее руководство не уделило им должного внимания. Кроме того, технический персонал мог статистически управлять лишь единичными процессами, а все решения по общему улучшению деятельности утверждались высшими руководителями.

Джозеф М. Джуран (1904-2008г.) – американский специалист в области качества, академик международной академии качества (МАК). В 1951г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведёт свое начало понятие «управление качеством»; в 1963г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964г. была издана известная книга Д. Джурана «Революция в управлении предприятием».

Д. Джуран разработал принцип «триад качества»; является одним из ведущих бизнес - консультантов в области качества. Д. Джуран больше всего известен благодаря своим концепциям «прорыв», «внутренний поставщик» и «триада качества». Ему принадлежит заслуга в применении анализа Парето. Итальянский экономист В. Парето (1848 — 1923), занимаясь исследованием благосостояния людей, применяя теорию логарифмов, и обнаружил закономерность в неравномерности его распределения. Американский специалист М. О. Лоренц в 1904 — 1905 гг. впервые отобразил эту закономерность графически в виде кумулятивной кривой. Д. Джуран обратил внимание на то, что принцип «несколько существенно (жизненно) важных причин и множество несущественных (тривиальных)» является универсальным, и применим к распределениям во многих ситуациях. В дальнейшем он использовал его для выявления закономерностей распределения причин возникновения дефектов (факторов, оказывающих воздействие) при решении многих задач, связанных с качеством к решению проблем качества, а также в разработке методологии оценки затрат на качество как способа выделения приоритетов и мониторинга мероприятий по улучшению деятельности. Д. Джуран, кроме того, предложил создавать в компаниях советы по качеству для поддержки внедрения этих мероприятий.




Триада качества — планирование, контроль и повышение качества.

Все мероприятия должны планироваться, чтобы создать возможность контроля над их выполнением. Мероприятия по совершенствованию деятельности планируются по принципу «проект за проектом», их реализация приводит к «прорыву», т.е. к достижению более высокого уровня результатов деятельности.

Координацией всех работ по качеству на систематической основе занимается орган, называемый советом по качеству, который ставит цели и определяет средства для реализации улучшений, а также информирует директоров компании и вовлекает их в работу по повышению качества.



Д. Джуран полагает, что решение проблем качества приводит к огромной экономии средств. Руководство понимает язык денег, а ущерб от плохого качества можно измерить в виде потерь от брака и затрат на технический контроль и проведение превентивных мероприятий. Такой подход помогает предприятиям ориентироваться при выборе приоритетов в разработке мероприятий по повышению качества и выделению их в отдельный проект, а систематический подход к их реализации по принципу «проект за проектом» ведет к улучшению систем и процессов.

Д. Джуран. подобно Э. Демингу сформулировал принципы качества, они содержат не 14, а 8 тезисов.

Принципы Д. Джурана

1. Ответственность за качество 1-го руководителя.

2. Отношения изготовитель-заказчик по всей технологической цепочке.

3. Жёсткая ориентация на заказчика.

4. Идентификация исполнителя с предприятием.

5. Все должны говорить на одном языке – языке прибыли.

6. Стратегия предприятия – затраты на качество.

7. Статистические методы.

8. Ежегодное планирование качества.

Анализ концепции Д. Джурана

Джозеф Джуран в противоположность Э. Демингу который ориентировался на широкое использование статистических методов, ос­новной акцент делал на абсолютную ориентацию на заказчика — пригодность про­дукции к употреблению по её назначению. Его знают как отца кон­цепции непрерывного процесса улучшения качества и всеобщего менеджмента качества.



На рис. 2.10 приведена классическая схема, разработанная Д. Джураном более 40 лет тому назад, но весьма актуальная и в наше время. Существенное различие выявлено между случайными и хрониче­скими проблемами.

Рисунок 2.18 Анализ схемы Д. Джурана

Затраты на качество связаны прежде всего с затратами на исправление брака. Согласно классической схеме, разработанной Д, Джураном, затраты, связанные с плохим качеством могут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем брака и затраты, связанные с эпизодическим случайным браком.

Случайные(внезапные) проблемы обычно регу­лируются и решаются в рамках текущего управления процессом. При этом достаточно чётко распределены обязанности по приня­тию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий, а также ответственность за них.

В противоположность этому хронические проблемы как бы зап­ланированы в деятельности предприятия. Они могут иметь значительно большее отрицательное влияние, чем последствия случайных ошибок, и при этом никому формально не поручено их решение.

Д. Джуран рассматривает хронические проблемы, как результат допущений, сделанных в течение предшествующей процессу планирования фазы. В данном периоде определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления. В последних периодах совместное влияние развитой техники и конкуренции делают данный уровень дефектности недопустимым.

Результаты деятельности предпри­ятия, такие как стабильность показателей, по сравнению с прошлым годом, устойчивость текущего бюджета и др., не должны создавать у руководства иллюзию уверенности в том, что предприятие продол­жает занимать высокое положение на рынке по сравнению со свои­ми конкурентами.

Хронические проблемы не могут быть решены приказом, поста­новлением и т. п. Высшее руководство, очевидно, сможет оценить их влияние, но в первую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, её корни с тем, чтобы определить эффективное решение, причём эти основные причины, как прави­ло, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного ли­нейного руководителя.

Таблица 2.7. иллюстрирует шаги при решении проблемы в соот­ветствии с подходом Д. Джурана. Каждая школа разрабатывает соб­ственные методики, но существенно они не отличаются друг от дру­га. Процесс решения проблемы разделяется на четыре основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности опреде­ленных операционных шагов.

Таблица 2.7 Шаги решения проблемы совершенствования по методологии Д. Джурана.

Этапы решения проблемы Составляющие проблемы (основные фазы)
Разработка ос­новных положе­ний проекта   1. Составление перечня проблем и выявление приори­тетов 2. Определение состава, ответственности и полномочий рабочих групп  
Диагностика   3. Анализ симптомов 4. Формулирование гипотез 5. Проверка гипотез 6. Выявление основных причин  
Поиск решения   7. Нахождение оптимальных решений 8. Разработка мероприятий 9. Преодоление сопротивления изменениям 10. Внедрение решения  
Удержание дос­тигнутых резуль­татов   11. Проверка эффективности результатов внедрения. Регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными  

Первая фаза заключается в определении (формулировке) про­екта улучшения. В терминологии Д. Джурана проект представляет собой проблему, в которой запрограммировано решение. Основ­ные шаги представляют собой формулирование перечня проблем, определение их приоритетности для компании и создание много­функциональной рабочей группы, формально уполномоченной про­анализировать каждую из проблем и выработать решение. Эта фаза очень важна: постоянное проведение подобных мероприятий, а так­же формальное признание результатов, достигнутых группами, яв­ляется индикатором реальной вовлеченности руководства в процесс непрерывного улучшения.

Вторая фаза выполняется группой в соответствии с классичес­ким методом медицинской диагностики. Вполне очевидно, что все шаги должны быть выполнены в правильной последовательности и полностью. Тем не менее, случается, что последний шаг довольно часто пропускают или под давлением авторитетов, или интуитив­но, чтобы сэкономить время, продемонстрировать собственное ма­стерство и т. п. Стоимость таких действий редко указывается.

В третьей фазе поиск решения: анализ альтернативных решений, нахождение оптимальных решений, разработка мероприятий, преодоление сопротивления изменениям, внедрение решений. Самым критичным шагом является преодоление сопротивления изменениям. Вовлеченные сотрудники могут высказывать (открыто или нет) недовольство такими изменениями или испугаться персональных отрицательных последствий. Надле­жащие мероприятия, разъяснения объективной ситуации могут быть весьма трудными, но они необходимы. Последний шаг должен быть разработан совместно с отделом, в котором осуществляются пре­образования. Принцип, заключающийся в том, что каждый отвеча­ет за свою собственную деятельность, не должен никогда нарушать­ся. Рабочая группа будет выступать в качестве инспектора, контро­лера результата внедрения.

Четвёртая фаза заключается в удержании достигнутых результатов: проверка эффективности результатов внедрения, регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными. Основная задача этого этапа заключается в стандартизации нового решения на уровне подразделения. Это может потребовать широкомасштабного обучения персонала, разработки новой докумен­тации и т. д. Однако следует помнить, что на этом этапе слишком просто можно свести к нулю результат работы группы и вместе с этим исчерпать доверие к эффективности непрерывного улучшения.

Цикл Деминга

Непрерывное улучшение качества может быть осуществлено так же, если руководствоваться циклом Деминга. Цикл Деминга известен по аббревиатуре PDCA (планирование, выполнение, проверка, введение норм).

Этап планирования касается определённой конкретной цели и плана действий. На следующем этапе – выполнение – реализуем то, что было запланировано. Важная операция осуществляется на этапе проверки, т.е. мы оцениваем правильность и эффективность наших действий, сравнивая полученные результаты с предполагаемыми. Этап введения норм может осуществляться по двум различным путям. Если что-то неправильно, то необходимо повторить весь цикл PDCA. Если всё в порядке, то необходимо зафиксировать экспериментальный результат.

Японцы рассматривают процесс закрепления достигнутого результата как особо важный и называют его SDCA. Он направлен на стабилизацию достижений после очередного нововведения.

Д. Джуран утверждал, что для достижения полезного улучшения необходимы следующие условия: оно должно быть спланировано, проводиться проект за проектом, фаза нововведения должна заканчиваться фазой удержания достигнутых результатов, чтобы закрепить новый уровень и предотвратить регрессию. Непрерывное движение схоже с движением по лестнице: каждый шаг – ступенька к снижению несоответствия. За ним следует горизонтальная фаза стабилизации.

PDCA цикл Деминга представляет процесс улучшения, а круг SDCA – процесс стабилизации (рис. 2.11).

Рисунок 2.11 Процесс закрепления достигнутого результата - SDCA

«Спираль Джурана»

Спираль Д. Джурана (Рис. 2.12) это вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Рисунок 2.12 Спираль Джурана

В организации производства и менеджменте разработаны и существуют модели, описывающие жизненный цикл продукции (ЖЦП) с учётом требований этих научных направлений.

Концепция AQI (Annual Quality Improvement) - концепция ежегодного улучшения качества

Ежегодное улучшение качества по Джурану следует проводить в указанном порядке:

  •  планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
  •  разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
  •  переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Д. Джураном предложена дорожная карта планирования качества, приведённая ниже:

«Дорожная карта планирования качества»

I. Выясните кто ваши потребители.

II. Определите запросы этих потребителей.

III. Переведите их запросы на ваш язык.

IV. Разработайте изделие или услугу, которая может их удовлетворить.

V. Оптимизируйте свойства данного изделия или услуги, чтобы они соответствовали данным запросам.

VI. Оптимизируйте свойства изделия или услуги, чтобы они соответствовали не только ваших потребителей, но и вашим собственным.

VII. Разработайте процесс производства этого изделия услуги.

VIII. Оптимизируйте этот процесс.

IX. Убедитесь, что этот процесс позволяет изготовить нужные изделия или услуги при существующих условиях производства.

X. Переведите этот процесс в операции.

Если свести рекомендации Д. Джурана к четырем пунктам, то они выглядели бы следующим образом:

- Установите конкретные цели, которых нужно достичь.

- Разработайте планы достижения этих целей.

- Установите четкую ответственность за достижение этих целей.

- Вознаграждайте за достигнутые результаты.

Теория комплексного управления качеством Арманда В. Фейгенбаума (Armand W. Feigenbaum)

Арманд В. Фейгенбаум — всемирно известный американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ).

А. Фейгенбаум разработал принципы тотального управления качеством и параллельного (одновременного) инжиниринга; более 10 лет проработал в General Electric, затем основал собственную консалтинговую фирму General Company Ltd. Эта фирма - один из мировых центров консультаций в области менеджмента качества.

А. Фейгенбаум выделял десять признаков качества как общего понятия:

1. Качество - процесс, охватывающий всю компанию.

2. Качество - это что, под ним подразумевает потребитель.

3. Качество и затраты - это сумма, а не разность (т.е. затраты не вычитаются из качества, а прибавляются к нему).

4. Качество требует и индивидуального, и командного фанатизма.

5. Качество - стиль управления.

6. Качество идет рука об руку с инновациями.

7. Качество это этика.

8. Качество требует постоянного улучшения.

9. Качество - самый экономичный, наименее капиталоемкий способ повышения производительности.

10. В основе качества - система общего контроля качества, охватывающая и потребителей и поставщиков.

Принципы А. Фейгенбаума.

А. Фейгенбаум предложил принципы тотального управления качеством:

  • Стратегия менеджмента - ответственность за качество;
  • Концентрация внимания на сотруднике;
  • Оценка сотрудника через качество его труда;
  • Качество труда измеряется затратами;
  • Статистические методы;

Развёртывание функций качества (учёт требований контроля, перевод их в технико-экономические показатели изделия, выбор оптимального варианта конструкции изделия, сравнение с конкурентами).

Предложенная А. Фейгенбаумом система управления качеством внесла значительные изменения во внутрифирменное управление. В частности, изменились организационные структуры: появились центральные отделы управления качеством или обеспечения качества и соответствующие ячейки (элементы комплексных систем управления качеством) в научных, проектно-конструкторских, производственных, обеспечивающих и сбытовых подразделениях. Повысился статус работ по обеспечению качества. Систему управления качеством стал возглавлять управляющий самого высокого ранга вице-президент по качеству. Таким образом, А. Фейгенбаум обосновал систему всестороннего управления качеством продукции.

«Смертных грехи» по Фейгенбауму.

Подобно Э. Демингу А. Фейгенбаум указал на «Смертных грехи» присущие предприятиям промышленности, которые следует устранить:

1. Поощрение программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях:

2. Выбор программ, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»):

3. Нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться):

4. Заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества.

Методы управления качеством Каору Исикавы

Каору Исикава (1915—1990 гг.) – выдающийся японский специалист в области качества. Деятельность К. Исикавы неотделима от истории управления качеством в Японии. В 1939г. К. Исикава окончил Токийский университет по курсу прикладной химии. В 1949г. он занялся методами управления качеством и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции. В последние годы своей жизни доктор Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах (в частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, включая и компанию Ford Motors).

К. Исикава предложил диаграммы «причины - следствие», разработал концепцию управления качеством, в котором участвует весь коллектив предприятия, создал кружки качества. С начала 50-х годов принимал активнейшее участие в программе JUSE по качеству. Являлся одним из разработчиков новой концепции производства, воплощенной на фирме «Тойота» (производственная система «Тойота», ТСП).

Качество важнее, чем кратковременная прибыль!

К. Исикава

К. Исикава – автор японского варианта комплексного управления качеством:

- всеобщее участие работников в управлении качеством;

- введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;

- непрерывное обучение кадров;

- широкое внедрение статистических методов контроля.

К. Исикава пропагандировал следующие «семь методов контроля качества»:

• диаграммы Парето — выделение приоритетов действий;

• диаграмма причин и результатов (диаграмма Исикавы) — выявление причин возникновения проблем;

• стратификация — разделение причин по группам;

• контрольные листки — сбор данных;

• гистограммы — представление вариаций;

• диаграммы разброса — исследование взаимосвязи двух факторов;

• контрольные карты — регулирование вариаций процесса.

К. Исикава отмечал, что этими методами должны пользоваться члены кружков качества, и инициировал движение по их созданию в Японии. Кружок качества — небольшая группа работников одного и того же подразделения компании.

Они регулярно собираются на добровольной основе для обсуждения, исследования, проведения измерении и анализа проблем, возникающих в их подразделении. В кружках есть лидер, и они пользуются семью методами контроля качества. После консультаций с руководством члены кружков вносят изменения в свою работу.

По мнению К. Исикавы, работа кружков должна стать частью системы качества, охватывающей всю деятельность компании. Прежде чем начинать создавать кружки, говорил он, руководство должно понять, что такое качество во всем (всеобщее качество) и как функционируют кружки качества, да и сами члены кружков должны иметь широкий взгляд на перспективу развития качества в рамках всей организации. Чтобы создать в организации культуру, способствующую решению проблем, руководство должно осуществлять эффективную координацию и оценку всех усилий в области качества.

К. Исикава считал, что всеобщее качество означает участие каждого работника компании как члена команды в работе по повышению качества, и подчеркивал важность человеческого фактора в деле повышения качества, поскольку верил, что основа достижения высокого качества — уважение к человеку.

Постулаты и абсолюты Филиппа Кросби(Crosby, Philip B.)

Филипп Кросби – один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Являлся в течение многих лет вице-президентом компании ITT, был президентом американского общества по управлению качеством (ASQS). В настоящее время консультант многих компаний по всему миру, возглавляет консалтинговую фирму Philip Crosby Associates, Inc.В 1964г. Ф. Кросби предложил программу «Ноль дефектов».

Ф. Кросби очень динамичный человек, и его идеи в области качества привлекли к себе огромное внимание. Главный вклад Кросби в философию качества — «четыре постулата» и комплексный план действий по качеству.

Четыре постулата Кросби:

1. Качество - это соответствие требованиям, а не «добротность» или «тщательная отделка».

Качество определяется как соответствие требованиям. Отсюда ясно, что руководители должны устанавливать требования к качеству и критерии их выполнения, иначе исполнителям придется решать, что нужно делать.

2. Качество обеспечивается системой предупреждения, а не системой оценки.

Система достижения качества — предупреждение. Появление проблем надо предупреждать благодаря пониманию процессов и их усовершенствованию до того, как продукция или услуги дойдут до потребителя.

3. При работе нужно стремиться к бездефектности, а не к тому, чтобы сделать нечто «достаточно похожее на то, что нужно».

Норма выполнения работы — ноль дефектов. Это означает, что бездефектная работа — цель. Данный постулат подкрепляет идею выполнения требований правильно с первого раза. Затраты на превентивные мероприятия по достижению цели — ноль дефектов, похоже, окупаются за счет снижения потерь от брака.

4. Критерий измерения качества — цена несоответствия установленным требованиям.

Стоимость затрат на измерение качества становится главным мотиватором для управляющих. Повышение эффективности, снижение объема переделок и положительная оценка потребителей с лихвой окупают усилия по улучшению качества.

Кросби установил последовательность действий по обеспечению качества, на предприятиях предложив 14 принципов

14 принципов (абсолютов) Кросби.

1. Чётко объясните всем работникам позицию руководства в области качества.

2. Сформируйте команды по повышению качества с участием руководителей каждого подразделения.

3. Измерьте параметры процессов, чтобы определить, в чём коренятся нынешние и потенциальны проблемы качества.

4. Оцените затраты на обеспечения качества и объясните роль их учёта как средства управления.

5. Повысьте осведомлённость служащих о качестве и их личную заинтересованность в его улучшении.

6. Примите меры к устранению проблем, выявленных в ходе предыдущих шагов.

7. Внедрите мониторинг процесса улучшения.

8. Обучите менеджеров среднего звена активнее участвовать в программе повышения качества.

9. Проведите день нулевого дефекта (День качества), чтобы каждый понял, что происходят перемены, и еще раз подтвердите приверженность руководства программе повышения качества.

10. Побуждайте работников устанавливать цели по улучшению качества для себя и своих групп.

11. Побуждайте работников информировать руководство о препятствиях, с которыми они сталкиваются в процессе достижения целей по улучшению качества.

12. Отметьте заслуги и поблагодарите тех, кто принимает участие в этой программе.

13. Создайте советы по качеству и регулярно проводите их собрания.

14. Проделывайте все снова и снова, чтобы подчеркнуть, что работ по программе повышения качества не заканчивается никогда.

Комплексный план действий по качеству, разработанный Кросби, — план конкретных мероприятий по внедрению всеобъемлющего качества.

Он включает:

• приверженность руководства повышению качества и развитие групповой работы;

• измерение показателей качества работы;

• осознание необходимости обеспечения качества и планирование работ;

• обучение рабочей силы;

• инвестиции в работников;

• оценку усилий по повышению качества и их пересмотр;

• улучшение качества работы — постоянный процесс, направляемый и поддерживаемый советом по качеству.

Программа «Ноль дефектов» Ф. Кросби.

К концу 60-х — началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо «японского чуда» стали говорить о «японской угрозе». Особенную тревогу ста­ли выражать руководители компаний США, поскольку японская продукция была нацелена, прежде всего, на этот рынок. Американ­ские менеджеры начали изучать японский опыт и, прежде всего опыт менеджмента качества, в частности идеи Э. Деминга и Д. Джурана. При этом возникла будто бы здравая идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими тради­циями организации и управления производством. Реально это при­вело к попытке сочетать отдельные компоненты программы Э. Де­минга и идей Д. Джурана, К. Исикавы с уже существовавшей в аме­риканских компаниях системой управления, т. е. сделать именно то, от чего предостерегал Э. Деминг (см. 2-ю прагматическую акси­ому, а также раздел «фальстарты»).

Такой наиболее известной попыткой стала программа «Ноль де­фектов», разработанная в 1964г.Ф. Кросби. Его программа не толь­ко широко внедрялась в США, но и оказала большое влияние на работы в области обеспечения качества в других странах. В СССР «Движение за без­дефектную продукцию» и «Комплексные системы управления каче­ством» учитывали опыт системы БИП, созданной ещё в 1955г. аналогичной программе «Ноль де­фектов», предложенной Ф. Кросби

То, что нашло отражение в современной концепции качества, сформулированной У. Шухартом, Э. Демингом, А.В. Фейгенбаумом, Д. М. Джураном и Ф. Кросби необходимо реализовать, для чего необходимо проявить волю и желание. Это можно выразить словами, сказанными греко – римским философом, бывшим рабом, отпущенным позднее на волю Эпиктетом (ок. 50-ок. 138г. от Р.Х.).



2




Сейчас читают про: