2014-02-12
2171
Планирование осуществляется в соответствии с определённой логикой:
1. Вначале идет стратегическое планирование. Вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и сфер его бизнеса. Формируются рамки для оперативного планирования.
2. За ним следует оперативное планирование: на базе стратегических целей формируются годовые (оперативные) планы, т.е. определяется путь развития предприятия на короткий промежуток времени.
3. Разрабатываются плановые мероприятия, т.е. мероприятия выражаются количественно в виде доходов, расходов и финансов. Они представляют информацию для формирования бюджета.
4. Осуществляется регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета. Это позволяет уточнять план в течение бюджетного периода.
5. Изучаются результаты и причины отклонений. Это определяет дальнейшие действия, состав и проведение корректирующих мероприятий.
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования (бюджетирования) при соблюдении 5 основных принципов:
|
|
|
1. целесогласования - начиная ходом «снизу вверх» и завершая ходом «сверху вниз»;
2. приоритетности задач координации бюджетирования, чтобы обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении (по направлению «основного удара»);
3. причинности (каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние);
4. ответственности (передача каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться с мероприятиями);
5. постоянства целей (раз установленные величины не должны принципиально изменяться в течение контрольного периода).
Бюджет создается совместно контроллером (ответственный за применяемые методы и подходы к бюджетированию) и менеджером подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.
Выделяют различные виды бюджетов по уровням планирования (табл. 5.2).
Таблица 5.2 – Виды бюджетов по уровням планирования
| Уровень планирования | Вид бюджета |
| Предприятие | План по прибыли и избыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План – баланс |
| Профит-центры | Те же + план оборота |
| Функциональные подразделения | Бюджет на рекламу Бюджет на обеспечение материалами План запасов План по количеству производимой продукции |
| Проекты | Бюджет на освоение рынка Бюджет на разработку проекта Бюджет на новое строительство |
| Места возникновения затрат | Бюджет на материалы Бюджет на персонал |
Исходным пунктом для бюджетирования принимается план сбыта. Из него вытекают базовые планы и соответствующие им виды бюджета: производства, закупки, запаса, производственные мощности, персонал, инвестиции. Те и другие служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности.
|
|
|
При формировании бюджета подразделений желательно использовать метод «нулевого баланса», т.е. по запланированным мероприятиям, а не от базы прошлого периода.
Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов (пессимистического, наиболее вероятного, оптимистического).
Бюджет имеет силу для целого временного периода. Сведения об отклонениях учитываются в следующем бюджете.
Контроллер отвечает за:
ü процесс формирования бюджета (рис. 5.1);
ü систематическое планирование бюджета;
ü подготовку и проведение процесса бюджетирования;
ü использование единых методик и временных рамок.
Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер. Процесс планирования завершается представлением руководству предприятия совместно разработанного бюджета.
Контролер на предприятии – это лоцман, помогающий «капитану» и «команде» достичь намеченных целей, минуя «рифы» и «мели» рыночной экономики.
Функции контроллера:
ü ответственный за методы и организацию работ;
ü координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета;
ü модератор (регулятор) и консультант при поиске целей и путей решения проблем;
ü ответственный за связь стратегического и оперативного планирования;
ü интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;
ü ответственный за коммуникацию.
| Организационная и техническая подготовка |
| Рамочные данные |
| План мероприятий и календарный план |
| Координация разделов плана |
| Проверка на их совместимость |
| Предварительный проект бюджета |
| Дальнейшие варианты проекта |
| Одобрение бюджета |
Рисунок 5.1 – Последовательность операций формирования бюджета
За принятие решения несёт ответственность менеджер (а не контроллер). Он определяет какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь. Контроллер же разрабатывает для него способы и методы решения задан и заботится об их ясности для всех сотрудников организации.
С позиции контроллера бюджет должен отвечать следующим требованиям.
1. Быть напряженным, но достижимым и сбалансированным.
2. Право на существование имеет только один действительный бюджет.
3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.
4. Ответственный за бюджет должен принимать участие в его разработке.
5. Бюджет является как бы инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.
6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.
