Проблемы построения рациональной структуры управления

Этапы организационных преобразований организационной структуры управления

Проблемы построения рациональной структуры управления

Тема 9. Перспективы развития организационных структур

План:

Проблемы оптимизации и рационализации структур управ­ления существуют практически во всех организациях на определен­ных этапах жизненного цикла.

Проблемы поиска оптимальной структуры управления и ее рационализации исследовались еще в первой половине XX века. Большая заслуга в этом направлении принадлежит отечественным ученым и практикам. На основе исследований и критического ана­лиза взглядов наиболее выдающихся представителей организационно-управленческой науки в настоящем параграфе рассмотрены проблемы построения рациональной структуры управления, классифицированы и проанализированы возможные организационные преобразования структуры с использованием системного и графи­ческого методов. В организационной практике уже давно использу­ется созданная отечественным экономистом Л.А. Бызовым методика построения организационных графиков, изображающих орга­низационные отношения: структура организации, схема распреде­ления ответственности, строение производственного процесса и г. п. Им разработаны графики технологических процессов, хронограм­мы, гармонограммы, оперограммы, документограммы и др.

Еще в первой половине XX века ученые и практики МЛ. Липский, Э.К. Дрезен, В.И. Мейльман, выявили преимущества функциональной структуры управления.

По мнению Э.К. Дрезена, всякая деятельность требует опреде­ленной организации, сущность которой в общем виде состоит в ра­зумном применении рационализации трудовых процессов в цетях экономии трудовых, материальных и временных ресурсов. В соответ­ствии с этим Э.К. Дрезен сформулировал цель организации как «дос­тижение наибольшего полезного результата производимой работы при наименьшей затрате сил и средств», или «достижение наиболь­шего полезного итога при наибольшей экономии сил».

Выстраивая свою концепцию организационных структур управле­ния, Э.К. Дрезен критически проанализировал линейную и функ­циональную структуры управления, в результате чего сделал вывод о преимуществе функциональной структуры и использовал свои выводы при разработке типовой структуры трестов - промежуточ­ных звеньев между министерствами и предприятиями.

Критически проанализировав недостатки линейной и функ­циональной структур управления В.В. Добрынин обосновал рацио­нальность «штабной» организационной структуры.

В работах В.И. Мейльмана по научной организации управле­ния исследовались проблемы формирования структур и их рацио­нализации. Оптимальной, по мнению В.И. Мейльмана, яв­ляется структура, построенная по методу «функционализации». Сущность этого метода состоит в уничтожении всех про­межуточных звеньев между руководителями и исполнителями и распределении функций между исполнителями. С точки зрения практического применения заслуживает внимания предложенная В.И. Мейльманом классификация функций любого предприятия, учреждения: функции управления - планирование, учет, организа­ция; функции оперативные, определяющие основное содержание и назначение данного предприятия (учреждения); функции обслужи­вания (внешнего и внутреннего).

Как известно, для иерархических структур характерно наличие максимальной централизации и авторитарности высшего руководства и выстроенных в соответствии с этим внутренних служебных отноше­ний, предусматривающих строгое соответствие деятельности менедж­мента и персонала поставленным задачам. Таким образом, система управления иерархической организации предусматривает наличие высокой степени централизации функций управления.

Степень цен­трализации или децентрализации в организации или ее подразделе­ниях может измеряться с помощью, следующих переменных:

ü число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

ü важность решения для организации в целом;

ü степень контроля исполнения принятого решения.

Одной из проблем управления организацией является обеспе­чение координации на должном уровне в рамках данной организа­ции и рациональное использование человеческого потенциала, ос­новным компонентом которого является профессионализм и ква­лификация персонала.

Основное внимание со стороны аппарата управления должно уделяться созданию условий для максимального использования чело­веческих ресурсов и одновременно систематическому развитию персо­нала. Профессионал с высокой квалификацией и большим опытом обладает большей способностью к самоорганизации и самокоордина­ции, что позитивным образом отражается на деятельности организа­ции и дает возможность руководителям структурных подразделений не затрачивать значительную часть служебного времени на координа­цию деятельности подчиненных. Как известно, на основе высокой са­моорганизации и самокоординации успешно функционируют именно организации с минимальным количеством иерархических уровней, обладающие организационными структурами управления прибли­женными к «плоским». Такие элементы как самоорганизация и самокоординация будут полезны и в иерархических организацион­ных структурах. При этом организационная структура управления должна выполнять свою регулирующую функцию в централизован­ной системе организации. Самоорганизация, высокая компетентность и инициатива менеджмента и персонала будет служить предпосылкой повышения эффективности организации.

Для организационных структур иерархического типа, исполь­зуемых в настоящее время преимущественно в государственных ор­ганизациях, свойственно наличие большого количества уровней ие­рархии, число которых может достигать семи и более. Такие много­уровневые системы создаются для координации деятельности раз­личных многочисленных структурных подразделений, а также од­новременного повышения статуса и расширения полномочий руко­водящих работников аппарата управления. Большое количество уровней иерархии значительно усложняет внутренние организаци­онные коммуникации и затрудняет движение вертикальных пото­ков управленческой информации, идущих в подобного рода орга­низационных структурах, главным образом, сверху вниз.

В целях совершенствования организационной структуры управ­ления, в качестве одного из возможных вариантов ее оптимизации, це­лесообразно использовать так называемые «дуальные» структуры, что дает возможность в основной иерархической структуре образовать ряд дополнительных структур в виде координационных комиссий, про­ектных рабочих групп, экспертных и научно-методических советов, учебных центров подготовки персонала. Реализуя данные организаци­онные преобразования, мы получим комбинацию фундаментальной структуры (совокупности постоянных структурных подразделений, выполняющих четко регламентированные и прописанные функции) с временными подразделениями, т. е. «дуальная» структура будет вклю­чать в себя первичную организацию и базирующиеся на ней вторич­ные структуры, работа в которых имеет значительно более гибкий и оперативный характер, чем в основной структуре, принимая во внима­ние инертность и негибкость, свойственные линейно-функциональным структурам. Для создания таких вторичных органов (подструктур) требуется решение руководителя аппарата управления в виде приказа или распоряжения. Деятельность их регламентируется утвержденным руководителем положением или порядком.

Их использование в государ­ственных организациях, в отличие от коммерческих корпоративных структур, не подразумевает дополнительных статей расходов на вы­плату дополнительного вознаграждения членам вторичной структу­ры, совмещающим свою профессиональную деятельность с участием в работе координационных комиссий, проектных рабочих групп, экс­пертных и научно-методических советов, учебных центров подготовки персонала, а также расходов на проведение организационных меро­приятий. Служащие, входящие во вторичные структуры, будут полу­чать только заработную плату по основной занимаемой должности. Однако, руководство может изыскать возможности материально оце­нить профессиональный вклад членов вторичных структур в дело со­вершенствования системы управления и повышения эффективности деятельности организации и их ценные рационализаторские предло­жения, исходя из объема бюджетного финансирования применитель­но к каждой государственной структуре и имеющегося фонда разви­тия. Функциями таких подструктур должно являться решение тех за­дач, которые не позволяет эффективно и оперативно решать стабиль­ная основная линейно-функциональная структура, проблем практи­ческого характера, затрудняющих выполнение повседневных функ­ций организации или ее отдельных структурных подразделений, а также выполнение научно-методических функций и организация ме­роприятий по повышению квалификации служащих.

Рекомендуется преобразование организационной структуры путем создания дополнительных подструктур, например, научно-методического совета, являющегося консультативно-совещательным органом, действующим в целях совершенствования организационно-управленческой деятельности, повышения эффективности функцио­нирования организации или ее отдельного крупного структурного подразделения. Решения этого совещательного органа носят обычно рекомендательный характер. Состав научно-методического совета формируется из представителей аппарата управления и представите­лей различных структурных подразделений организации.

В процессе построения организа­ционных структур управления предполагается решить следующие вопросы: централизация и децентрализация; кооперация и департаментализация; связи между структурными подразделе­ниями; разделение труда и специализация; масштаб контроля и управляемости; распределение полномочий; иерархия организации и ее звенность; дифференциация и интеграция.

Представляется, что в идеале каждое структурное подраз­деление должно выполнять конкретную функцию, без ее дублиро­вания. Основываясь на существующей взаимозависимости между всеми составляющими организационной структуры управления можно сделать вывод о том, что изменения в каждой из них вызыва­ют изменения в других, например, число уровней и элементов, ко­личество, характер связей и полномочий служащих.

Среди основных причин осуществления организационных преобразований можно назвать такие как: изменения, производи­мые в системе исполнительной власти; неудовлетворительное функционирование организации; загруженность высшего звена ру­ководства организации; изменение масштабов деятельности.

Основными критериями рационализации структуры управ­ления являются: оптимальная структурированность (отсутствие дублирования, соблюде­ние норм управляемости, пропорциональная численность струк­турных и нагрузка, соответствие должностных инст­рукций выполняемым функциям); повышение социальной значи­мости организации; бюджетная оптимальность и экономичность организации, прежде всего аппара­та управления; внутриведомственная комплексность; целостность и функциональное соответствие. Организационные изменения, связанные с рационализацией организационных структур управ­ления, подразумевают одновременное или поэтапное проведение определенных мероприятий.