double arrow

Вопрос 5. Пути влияния культуры на организационную жизнь

Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь и ее эффективность (результативность функционирования системы управления и самого процесса воздействия субъекта на управляемый объект). Первый путь – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Каждая группа может быть охарактеризована с точки зрения ее культурной ориентации, которая отражает сложное цикличное взаимодействие ценностей, отношений и поведения членов группы (см. рисунок 6).

 
 


Рис. 2. Влияние культуры на поведение

Как показано на рисунке 2, индивиды выражают культуру и ее нормативные свойства через ценности, которых они придерживаются относительно сущности жизни и мира вокруг. Эти ценности в свою очередь влияют на их отношения и форму поведения в любой ситуации. Непрерывное изменение паттернов индивидуального и группового поведения, в конечном счете, влияет на культуру группы, и цикл начинается снова.

Второй путь – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования, так и их удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Согласно модели В. Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

- в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

- в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

- в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

- в процессы найма, оценки и увольнения работников.

По модели Т. Питерса и Р. Уотермана, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентаций работников:

- через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

- внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот;

- поощрением автономии и предприимчивости работников организации;

- формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

- взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

- обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

Следуя модели Т. Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

- повышая адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

- повышая целеустремленность членов организации;

- повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

- повышая легитимность – признание людьми ценностей организации.

В модели Р. Квина и Дж. Рорбаха конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

- интеграция – дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

- интерес членов и руководства к внутренней среде – интерес к внешней среде;

- средства (инструменты) – результаты (показатели работы).

Эти конкурирующие ценности могут вызвать четыре различных подхода к моделям организационной эффективности: 1) подход «человеческих отношений»; 2) подход «открытой системы»; 3) «рационально-целевой» подход; 4) подход «внутренней целостности».

Т.о., влияние ОК зависит от масштабов атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разделяют – не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепеннее для членов организации).

В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют разного характера деятельность в соответствии с принятыми решениями. Существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления управленческой деятельности. К ним относятся:

1. Определение цели (целей);

2. Формирование ОК;

3. Мотивация персонала;

4. Формирование организационного порядка;

5. Разработка технологий изменений;

6. Определение диагностики управления;

7. Реализация управленческого решения;

8. Разработка системы контроля;

9. Организационная структура.

Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру управления, своеобразный «управленческий многогранник» с прямыми и обратными связями, действующий в широком социальном диапазоне. Структурная матрица этих компонентов определяет место ОК в системе управления и ее влияние на процессы, происходящие в организации.

Влияние ОК на систему управления определяется еще тем, что она:

- формирует стратегию и концепцию управления;

- определяет методы и процессы принятия решений;

- определяет распределение власти;

- определяет оценки персонала и его поведение.

Многие исследователи подтверждают решающую роль (влияния) ОК в процессе стратегического планирования.

При оценке степени влияния ОК на деятельность организации учитываются три фактора: направленность, широта и сила. Первый фактор указывает на то, как ОК влияет на достижение цели организации – помогает или тормозит; второй фактор свидетельствует о широте распространения идеи культуры среди персонала; третий фактор характеризует степень принятия персоналом идей и ценностей ОК. Очевидно, что только та ОК оказывает положительное влияние на организацию, которая поддерживает ее цели, имеет широкий охват работников и находит в их сердцах горячий отклик. Все другие комбинации трех факторов свидетельствуют о незначительном или даже вредном влиянии ОК на организацию.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: