Основное содержание организационной культуры

Содержание организационной культуры представляет собой не простую сумму разделяемых членами организации предположений, а то, как они связаны между собой и как они формируют определенные об­разцы поведения. Основной характеристикой той или иной культуры является последовательность, в которой располагаются формирующие ее базовые предположения, насколько она позволяет определить, какая политика и какие принципы считаются более важными и должны превалировать б случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании могут провозглашать одинаковые ценности, например сотрудничество и внутреннюю конкуренцию в ра­боте. Однако в одной компании сотрудничество будет больше приветст­воваться при принятии решений, а внутренняя конкуренция — при пла­нировании карьеры. В другой компании акценты могут быть расставле­ны в обратном порядке. В таком случае содержание культуры этихдвух компаний будет различным, несмотря на то что набор базовых предпо­ложений и ценностей, в сущности, один и тот же.

Существует много подходов к выделению различных характеристик, да­ющих возможность определить ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) рассматривают конкретную организационную культу­ру, исходя из десяти характеристик

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивиду­ализм);

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориаль­ной принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа и спецодежда, деловой стиль, опрятность, косметика, прическа);

• еда, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религия и гражданству; степень формализации отношений, получа­емой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отноше­нии определенного типа поведения) - что люди ценят в своей органи­зационной жизни (свое положение, титулы или саму работу) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этическое поведение, справедливость; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали);

• процесс развития работника и научения (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от первичности логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин);

• этика в работе и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек—машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, позволяют определить отличие данной конкретной культуры от других. Помощь в понимании и расшифровке конкретной организационной культуры может оказать модель, описывающая взаимосвязь между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием (рис. 12).

СОДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРЫ	ПРОЯВЛЕНИЕ КУЛЬТУРЫ	ИНТЕРПРЕТАЦИЯ КУЛЬТУРЫ
КУЛЬТУРА	(Коммуникации и обоснование поведения)	ТОЛКОВАНИЕ
Важные разделяемые предположения		Оцениваемое значение

Рис. 12. Содержание, проявление и интерпретация организационной культуры (по В.Сате)

Члены организации, разделяя определенные верования и ожидания, формируют свое физическое окружение, вырабатывают единый язык общения, создают единые образцы поведения в различных ситуациях и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Эти проявления культуры воспринимаются работниками, позволяя им осмыслить и придать определенное значение событиям и действиям, происходящим в организации.

Не все базовые предположения и ценности, лежащие в основе культуры организации, разделяются ее членами вполном объеме. В организации могут существовать группы, разделяющие эти компоненты культуры только частично. Культуру таких групп называют «субкультурой» (рис. 13). Обычно в организации существует одна, преобладающая культура и параллельно существуют субкультуры ее частей (уровней; подразделений; профессиональных; региональных; национальных; возрастных; половых и других групп).

Рис. 13. Приоритеты организационной культуры

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации (рис.14)

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Рис. 14. Влияние всех составляющих на культуре организации

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой. Главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

В организации могут существовать субкультуры, достаточно упорно отвергающие то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, то есть когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить какой-либо контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными при проведении значительных изменений в природе, конструкции и характере организации.

Культура организации представляет собой сложный набор важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. К ним относятся:

ü Церемонии. Празднование Дня рождения компании, Нового года (семьями, для детей) и других праздников, дни рождения сотрудников (поздравления от лица организации), рождения, свадьбы. Награждение за успехи в работе, длительность работы, человеческие качества. Музеи, доски почета. Фотолетопись. Подведение итогов года.

ü Истории и легенды.История создания и развития компании (через призму того, какую культуру мы хотим видеть) может быть зафиксирована в книге для сотрудников. Истории успехов и преодолений рассказываются, пишутся, передаются.

ü Символы.Значки, грамоты, сувениры и награды.

ü Язык и стиль коммуникаций.

ü Слоганы (лозунги), словари, крылатые фразы (требуют очень много времени для создания и внедрения).

А. А. Погорадзе обобщил основные элементы организационной культуры и выделил следующие виды:

¨ культура условий труда — это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;

¨ культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уро­вень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность н планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации;

¨ культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании;

¨ культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом;

¨ культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры н культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать. Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

Развитие рыночных отношений, повышение эффективности предпринимательской деятельности требует формирования соответствующей организационной культуры предприятия. Организационная культура – это сложное явление, которое связано с особенностями развития предприятий, территорий, национальных и межнациональных аспектов, влияющее на партнерские отношения и механизмы сотрудничества.

Проведение исследований организационной культуры на предприятии возможно как в целом по всем направлениям, так и по отдельным элементам. Одной из основных проблем проведения исследований организационной культуры является отсутствие возможности единого измерения результатов и необходимость применения разнообразных методов исследования.

В 1980-х годах Институтом исследований межнациональных корпораций в Нидерландах (IRIC) были изучены количественные и качественные характеристики различных организаций Дании и Нидерландов.

Использование количественных и качественных методов изучения организационной культуры возможно, если выделить структурные элементы, характеризующие с одной стороны культуру производства, а с другой – культуру отношений (рис.14).

Рис. 14. Структурные элементы организационной культуры и характеристика оценки.

Исследование культуры производства и труда базируется на использовании количественных показателей, желательно в динамике.

Анализ материальной культуры и организации производства основан на анализе материально-технической базы предприятия, в основном – состоянии и использовании основных фондов, их физического и морального износа, использования оборудования по времени и мощности.

Анализ организации управления производством характеризуется ритмичностью производства, качеством выполненной работы, безопасностью труда и другими показателями. Например безопасность труда определяется при помощи коэффициента безовасности труда (Кбт): Кбт = 1 – П /Чсп, где П – количество чел.-дней, потерянных за определенный период в результате травматизма; Чсп – среднесписочная численность персонала за определенный период.

Анализ организации труда характеризует объективные условия труда и субъективные факторы, определяющие поведение человека в производственной деятельности. Для этого рассчитывают коэффициенты организации рабочих мест, рационализации приемов труда, нормирования труда, условий труда, состояния дисциплины труда. Например, коэффициент организации рабочих мест (Корм) определяется: Корм = РМт /Рмо, где РМт, Рмо – число рабочих мест на участке, в цехе, организованных по требованиям типовых проектов (РМт) и общее число рабочих мест (Рмо).

Исследование культуры отношений в коллективе дает качественную характеристику и включает в себя три составляющих: 1) исследование культуры управления; 2) исследование культуры межличностных отношений (коммуникаций); 3) исследование культуры работника.

Исследование культуры управления заключается в определении стиля руководства, профессионального гуманизма, восприятия персонала как достояния фирмы, осознания миссии организации, повышения уровня мотивации труда и т.д.

Культура межличностных отношений – это определение социально-психологического климата, наличия чувства коллективизма, взаимопонимания, разделения всеми работниками ценностей и убеждений компании и др. Исследование культуры работника представляет определение особенностей его поведения, ценностной ориентации, культуры чувств, профессиональных деловых и личных качеств и др. Исследования проводятся при помощи специальных тестов для опроса мнения сотрудников и клиентов предприятия.

Целесообразность исследования организационной культуры предприятия по количественным и качественным характеристикам показал проведенный в 2002-2003 годах анализ состояния организационной культуры на судоремонтных предприятиях Калининградской области.

Исследования проводились по всем структурным элементам организационной культуры, т.е. культуре производства и культуре отношений.

Следует отметить, что изучение культуры производства, в частности состояния основных фондов, их физического и морального износа, организации и обслуживания рабочих мест, выполнения трудового процесса, условий труда и др. значительно затруднено крайне низким состоянием информационной базы, отсутствием постоянного учета.

Анализ культуры производства показал ухудшение ее состояния, что вызвано снижением заказов на выполнение судоремонтных работ и, соответственно, уменьшением средств на развитие производства. Отсутствие ритмичности производства, тяжелые условия труда и многое другое способствует росту текучести кадров в основном той категории работников, стаж которых составляет 10 и более лет.

Значительный интерес представляет исследование культуры отношений.

Некоторые результаты исследования культуры отношений на одном из Калининградских судоремонтном заводе показаны в табл. 12.

Таблица 12. Результаты исследования культуры отношений

Характеристика показателя	Значение
Единство коллективных и личных целей	Лишь 32% опрошенных работников знают цели и задачи фирмы' и ее подразделений.
Групповая сплоченность	Коллектив не представляет из себя единого целого, характеризуется низкими показателями групповой сплоченности
Отношения между руководителям и подчиненными	54% опрошенных не устраивают отношения с начальником
Привлекательность работы	Гордятся своей работой лишь 49% опрошенных. 32% респондентов хотели бы поменять работу.
Удовлетворенность работой	54,6% опрошенных работников не удовлетворены оценкой результатов своей работы.
Тип личности	Коллектив в своем большинстве состоит из интровертируемых типов
Стиль и структура межличностных взаимодействий	63,3% склонны поддерживать иерархические отношения в коллективе
Коммуникативные навыки	81,1% работников настроены на доброжелательное общение. Основные тактики поведения в конфликте: компромисс, избежание, уступка.
Ведущие потребности	Потребности в самореализации, раскрытии своего потенциала приволируют у 47,1% опрошенных.
Способность к профессиональной деятельности	50% работников характеризуются неустойчивой системой контроля в профессиональной деятельности. 61,9% нуждаются во внешнем контроле

Большинство работников завода стремится соответствовать общепринятым нормам поведения, подстраиваться под окружающих, ориентироваться на социальное одобрение. Оценивая общую работоспособность, можно сказать, что в коллективе преобладают статичные социотипы - 52,4% сотрудников характеризуются как наименее энергичные, но умеющие работать размеренно и надежно, 33% работников способны к энергичным действиям направленно и прямолинейно.

В коллективе доминируют типы, способные напряженно работать, качественно выполнять практические задачи, но при этом с трудом воспринимающие новые идеи, не склонные к радикальным изменениям.

Наибольшие нарекания со стороны персонала вызывают состояние культуры производства и оплата труда.

Все респонденты заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации, в том числе и для их предприятия, Но под организационной культурой они понимают прежде всего внешние атрибуты (символику) и спонтанно сложившиеся традиции и обряды, проведение совместного отдыха с руководством.

Некоторые слабые и сильные стороны организационной культуры судоремонтного завода представлены в табл. 13.

Таблица 13. Сильные и слабые стороны организационной культуры на предприятии

Сильные стороны	Слабые стороны
Рационально организованная система обучения новичков, прохождение испытательного срока, который в большинстве случае способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытны наставников, которые помогают разобраться в специфике работы	Отсутствие закрепленных письменно правил поведения
Традиция отмечать День рождения завода	Отсутствие философии компании
Легенды и мифы о заводе и его создателях	Не проводятся конкурсы профессионального мастерства

Продолжение табл. 13

Символика завода, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.	Не разработан Кодекс чести работника завода
Комплекс обрядов (обряды по поводу выхода не пенсию, окончания учебы, стажировки)	Не разработана система проведения таких мероприятий, отсутствует ритуал
Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу и др.	Отсутствие собственного медицинского или оздоровительного центра
Запись на видеофильмы основных событий в жизни завода: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.
Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

На основе данных, полученных в ходе исследования организационной культуры судоремонтного предприятия, можно сделать следующие выводы:

• в целом сотрудники завода удовлетворены условиями работы на данном предприятии;

• коллектив завода не представляет собой единое целое, характеризуется низкими показателями групповой сплоченности;

• достижение целей и задач, требующее для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива, скорее всего, вызовет затруднения;

• практически половина сотрудников коллектива завода испытывает давление стрессоров в профессиональной деятельности, особенно ярко это проявляется в области конфликтности на работе, перегрузок и напряжения с руководством;

• у половины работников завода в недостаточной мере развиты те или иные профессионально значимые качества (способность к внутреннему контролю над профессиональной деятельностью, направленность личности работника в профессиональной деятельности), необходимые для продуктивной профессиональной деятельности;

• в коллективе доминируют статичные социотипы, склонные к высокой работоспособности, направленной линейно на реализацию практических задач, но при этом с трудом воспринимающих нововведения, не склонные к радикальным переменам;

• практически половина членов коллектива имеют ведущие потребности в самореализации, в раскрытии своего потенциала, которые находятся в зоне неудовлетворенности;

• стиль руководства трудовым коллективом характеризуется как авторитарный с применением некоторых методов демократического управления (умение координировать и направлять деятельность коллектива);

• отсутствие в коллективе эмоциональных и деловых лидеров, единого целенаправленного воздействия администрации, наличие у работников инертности, статичности затрудняет внедрение в коллектив инновационных программ.

В условиях развития рыночных отношений организационная культура предприятия зависит, прежде всего, от таких факторов, как: 1) уровень подготовленности работников предприятия, в первую очередь руководителя, в вопросах организационной культуры; 2) стадия развития предприятия оказывает сильное влияние на культуру производства - чем моложе предприятие, тем выше состояние культуры; 3) стадия развития коллектива оказывает влияние на культуру отношений; на стадии зрелости коллектив во главе с профессиональным менеджером имеет высокую культуру отношений; 4) высокий уровень организационной культуры появляется только тогда, когда коллектив использует все три направления, составляющих организационную культуру; базовые постулаты, ценности, поведенческие нормы, внешнюю атрибутику:

Исследование и формирование организационной культуры предприятия является одним из основных факторов развития предприятия, повышения эффективности его деятельности, создания положительного имиджа, возможности установления и развития хороших деловых контактов в России и за рубежом.