Вопрос 3. Сильная и слабая ОК

Вопрос 2. Функции ОК.

Функции ОК на разных стадиях управленческого цикла «проявляются по-своему». Это своеобразие особенно заметно в том случае, когда отдельные этапы управленческого цикла закреплены за разными структурными подразделениями, разными людьми в качестве относительно самостоятельных управленческих функций.

Общие функции ОК, вытекающие из ее роли в управлении и общественной жизни:

1. Мотивационная. Состоит в социально-культурной детерминации процессов развития личности путем собственной деятельности, нахождения аргументов для убеждения людей. При этом необходимо учитывать культуру и его собственную мотивацию, которая способствует или, наоборот, становится непреодолимым препятствием в работе по формированию мотивации группы.

2. Нормативная. В любом типе организаций существуют развитые социальные нормы, объединяющие людей в целостную систему, и которых они придерживаются. Существенные признаки социальных норм – их повелительность и эталонность. Через нормы можно повысить уровень ОК.

3. Аксиологическая (ценностный аспект, оценка значимости, полезности, смысла вещей или событий) состоит в воздействии культуры на личность через выдвижение, обоснование, пропаганду определенных социальных ценностей, которые в процессе их присвоения становятся ценностными ориентациями личности. Именно поэтому ОК – один из самых мощных инструментов управления.

4. Эвристическая, т.е. роль ОК – в обеспечении поисковых средств (способов, приемов, методов) в области управления.

5. Стилеобразующая. Влияние ОК на стиль лидерства или руководящий орган.

6. Интегративная. Объединение и сплочение группы вокруг целей и идеалов.

7. Гностическая. Познание сущности объекта управления и самого процесса управления.

8. Рекреационная. Отдых, развлечения, восстановление сил и энергии, израсходованных в трудовом процессе.

9. Охранная. Создание барьеров, ограждающих организацию от нежелательных внешних воздействий.

10. Адаптивная. Облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации.

11. Ориентирующая. Направляет деятельность организации и ее участников в нужное русло.

Одни ОК могут быть названы «сильными», другие «слабыми» или «бесспорными».

Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие - «слабыми» или «бесспорными» Как показывают исследования, степень проявления организационной культуры в различных сферах предпринимательской деятельности различна: «сильная» культура более всего проявляется в сфере услуг (61,5% предприятий), в сферах по производству основных фондов «сильные» культуры преобладают только у 18,1% организаций; доля компаний с относительно «сильной» культурой в сферах по производству потребительских товаров составляет 42,7 процентов. При чем обобщенные выводы по отрасли сделать нельзя, так как на степень проявления организационной культуры влияет так же размер компании и конкретная отрасль.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации, но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило и в результате становится только сильнее.

Необходимо учитывать, что как сильная культура, так и слабая может быть эффективна в одном и неэффективна в другом. Как показывает международная практика, сильная ОК часто формируется сильными лидерами. Помимо фактора лидерства существует еще два важных фактора, определяющих силу культуры:

1. Разделяемость (определяет степень, с которой члены организации признают основные ценности компании)

2. Интенсивность (определяет степень преданности членов организации основным ценностям).

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того, чтобы люди разделяли культурные ценности организации необходимо, чтобы о них знали (или ориентировались в них). Многие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации: новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методов работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями (беседа, личный пример). Разделяемость также зависит и от способов поощрения, когда в организации развита система продвижения по службе, повышения заработной платы. Поэтому некоторые организации имеют статус «наиболее привлекательных» для работников, т.к. систем поощрений помогает укреплять преданность основным ценностям.

Степень интенсивности является результатом воздействий системы вознаграждений.

За рубежом проводят постоянные исследования для определения сильной и слабой культуры конкретной организации, используя анкету Р. Паскаля, которая характеризует процесс приобщения вновь принятых в компанию сотрудников к ее корпоративной культуре. Анкету заполняет лидер организации. Оценив результаты по шкале от 1 (не подходит к данной организации) до 5 (очень подходит к данной организации), руководитель сравнивает полученную сумму баллов с приведенным ниже ключом анкеты, в котором приведен рейтинг организационной сильной и слабой культуры.

Понятия сильная, слабая, зрелая, лучшая, правильная ОК относительны, т.к. применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются его «содержание» с реальностями внешнего окружения.

Выводы:

Культура – это образцы поведения, деятельности, основанные на устойчивых стандартных мотивах, предпочтениях.

Культура выполняет важнейшие социальные функции: интегративная социальная функция культуры (объединяет физически изолированных людей в некие системы взаимодействий), регулятивная (с помощью нормативной системы культура упорядочивает, направляет, информирует, ориентирует, контролирует действия людей).

Следовательно, организационная культура формируется под воздействием национальной (деловой) и предпринимательской (отраслевой) культур и ориентируется на культуру производства.

Организационная культура обладает рядом важных характеристик. В том числе и те, которые не вызывают у исследователей разногласий: наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы, доминирующие ценности, философия (выработанная организацией политика), правила, организационный климат.

ОК подразделяется на субъективную и объективную.

В одной организации может быть несколько «локальных» культур: преобладающая в организации культура и культура ее частей - уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных, половых и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать в пределах одной организации.

Организационная культура выполняет ряд управленческих функций, знание которых позволяет оптимизировать составляющие ее элементы – структуру, поведение, процессы. Наравне с экономическими показателями она может служить критерием оценки перспективности бизнеса и необходимого объема работ.

Функциональный анализ позволяет понять, что происходит в результате применения концепции ОК в разных сферах управленческой деятельности, предопределяя «результативность» описания всех трех направлений исследований организационной культуры – как объекта, среды и инструмента. Но вместе с тем имеются и общие функции, вытекающие из роли культуры в управлении и общественной жизни вообще.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим.

Вопросы для самоконтроля: