Вопрос 6. Диагностика ОК

Составляющие ОК, а именно ценности, мнения и социальные нормы трудно заметить в их непосредственном проявлении. Однако все они рассматриваются в косвенном приложении организационных динамических факторов: 1) отношения работников к своей трудовой деятельности и к своему рабочему месту; 2) внутрифирменная социальная коммуникация; 3) управленческая культура предприятия; 4) господствующие на предприятии мотивация и мораль.

Названные факторы положены в основу теста по определению индекса организационной культуры (индекса «ОК»), который включает серию из 29 утверждений (собраны И. Ладоновым в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления), составляющих ОК предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа; коммуникации; управление; мотивация и мораль. При оценке используется десятибалльная шкала. Оценивающий читает про себя каждое утверждение и выставляет соответствующий балл (если утверждение полностью совпадает с его мнением, он ставит 10 баллов, если оно категорически противоречит его установкам, он ставит 0 баллов). Перед началом процедуры руководитель обращается к оценивающим с просьбой высказаться искренне, ибо только так можно определить реальный индекс «ОК», который может быть принят во внимание при определении мер по оздоровлению предприятия.

Такая оценка может проводиться во время инспекции, а также при определении индекса «ОК» при принятии важных решений. В обоих случаях форму заполняют работники организации. В тех случаях, когда оценку осуществляют лица, привлекаемые со стороны, им выделяется 2-3 дня для детального ознакомления с положением дел на предприятии.

После заполнения форм необходимо подсчитать средний балл по секциям. Индекс «ОК» отыскивается по общей сумме полученных баллов. Узкие места индекса «ОК» определяются по средним величинам секций. Затем, используя ключ к тесту, провести соответствующую интерпретацию результатов.

Показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствуют о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и межличностного взаимодействия работников. Своевременно принятые меры могут вхождению предприятия в кризисное состояние.

Целенаправленное наблюдение за процессом коммуникаций, а также изучение соответствующих отчетов, дает менеджеру возможность сделать вывод и о типологии ОК.

Верным будет утверждение, что ОК может быть оценена, проконтролирована и управляема. Критериями анализа, помимо перечисленных выше факторов индекса «ОК», могут быть:

- «толщина» ОК – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей ОК предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур;

- «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

- конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна ОК, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт ОК может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт ОК становится необходимым фактором развития и расширения.

Анализ ОК предполагает, во-первых, ее идентификацию, во-вторых – определение ее влияния на организационные составляющие, как отмечалось ранее. Поэтому в зависимости от аспектов рассмотрения, в литературе встречаются различные варианты классификаций ОК: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д.

Практическая значимость идентификации различных типов ОК имеет две стороны:

1. Знание типа ОК, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства/лидерства, внешние события;

2. Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся ОК, стереотипов поведения, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации ОК.

Диагностика ОК так же предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации – идиографический подход. Формализованный подход (количественный) предполагает использование различных стандартизированных вопросников. Сбор информации позволяет создать профиль ОК, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Если вернуться к «управленческому многограннику», то в центре его будет располагаться управляющая система, в которую входит руководитель и лидер организации. Этим центральным координирующим положением и определяется роль лидера в процессах управления.

Если результат управления представить в виде формулы, то он будет равняться произведению двух факторов управления: структурных (логичность) и активизирующих (творческий подход). Управление структурными факторами для руководителя означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими – людьми. То есть эффективность управления зависит от сотрудничества людей в рамках ОК.

Таким образом, ОК, как объект изучения и управления характеризуется следующим:

- она социальна, т.к. на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации;

- регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами;

- создается людьми, т.е. является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

- осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками;

- полна традиций, т.к. происходит отдельный исторический процесс развития;

- познаваема;

- способна изменяться;

- осознаваема и неосознаваемая;

- ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого подхода исследования раскрывается по-разному;

- есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Следовательно, в зависимости от типа ОК различна и роль лидера в ее формировании, развитии и укреплении. При этом учитывается характер и направление деятельности организации, степень влияния руководителя на подчиненных.

Подчеркнем, что в функциях лидера прослеживается его роль в организационных и управленческих процессах.

Подведем некоторые итоги. Большинство зарубежных исследований, в меньшей степени отечественные, подтверждают, что понятие «организационная культура» полезно и в исследовательском, и особенно в практическом аспектах.

Однако единой концепции не существует. Обилие определений объясняется, прежде всего, широтой содержания этого понятия. Даже в антропологии, откуда оно заимствовано, много разных школ и индивидуальных версий культуры. Отчасти поэтому исследования весьма разнообразны по типу и практике проведения (сравнительные и лонгитюдные, имитационно-экспериментальные, полевые, консультативная практика), а так же по типу обследуемых организаций (деловые фирмы, больницы, учебные заведения) трудно сопоставимы между собой.

Тем не менее, этот социальный феномен завоевывает все больше сторонников и среди ученых, и руководителей-практиков, для которых ОК может стать решающим фактором для повышения эффективности управления системой, если она согласуется со стратегией организации. Одной из основных задач культуры организации является снижение доли субъективного фактора в реализации процедур управления и соответственно снижение управленческого риска.

По мере развития общества и личности, культура организации превращается в доминирующий компонент стиля управления.

Позитивный вклад ОК для управления состоит в следующем. Во-первых, культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

Во-вторых, представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономические и организационные подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схему мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

В-третьих, позволяет реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на своем собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

В-четвертых, возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности.

Выводы:

Помимо фактора лидерства существует еще два важных фактора, определяющих силу культуры: разделяемость и интенсивность.

Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.

Большинство зарубежных исследований, в меньшей степени отечественные, подтверждают что понятие «организационная культура» полезно и в исследовательском, и особенно в практическом аспектах. Однако единой концепции не существует. Обилие определений объясняется, прежде всего, широтой содержания этого понятия. Даже в антропологии, откуда оно заимствовано, много разных школ и индивидуальных версий культуры. Отчасти поэтому исследования весьма разнообразны по типу и практике проведения (сравнительные и лонгитюдные, имитационно-экспериментальные, полевые, консультативная практика), а так же по типу обследуемых организаций (деловые фирмы, больницы, учебные заведения) трудно сопоставимы между собой.

Анализ организационной культуры предполагает, во-первых, ее идентификацию, во-вторых - определение ее влияния на организационные составляющие, как отмечалось ранее. Поэтому в зависимости от аспектов рассмотрения, в литературе встречаются различные варианты классификаций организационной культуры: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1. знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства/лидерства, внешние события;

2. знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

ОК как социальный феномен завоевывает все больше сторонников и среди ученных, и среди руководителей - практиков, для которых, организационная культура может стать решающим фактором для повышения эффективности управления системой, если она согласуется со стратегией организации.

Одной из основных задач культуры организации является снижение доли субъективного фактора в реализации процедур управления и соответственно снижение управленческого риска.

Чтобы оценить влияние организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности, необходимо диагностировать состояние ее структурных элементов, характеризующие реальные возможности формирования культурного пространства.

Вопросы для самоконтроля: