Анализ мотивов поведения работника в организации X. Хекхаузена

В своей работе «Мотивация и деятельность» [106] немецкий психолог X. Хекхаузен провел анализ различных подходов к объяснению пове­дения человека в организации, особое внимание обращая на индивиду­альные различия в поведении. Хекхаузен определяет мотив как «гипо­тетический конструкт, объясняющий устойчивые особенности целена­правленности, избирательности, интенсивности и продолжительности деятельности через приписывание субъекту соответствующих латент­ных установок (диспозиций)» [106. С. 43]. Трудность исследования мотивации заключается в том, что мотивы (как и любые гипотетичес­кие конструкты) нельзя наблюдать, а можно лишь диагносцировать. Понимая мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношений индивид — среда, Хекхаузен наметил следующие основные направле­ния его изучения.

1. Классификация мотивов — составление содержательной классификации различных целей поведения, к которым стремится ин­дивид, а также перечня мотивов. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценоч­ные диспозиции, и классификация должна давать возможность вы­яснить, на основании каких возможностей и активизирующих воз­действий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также какое целенаправленное вмешательство может изменить мо­тивы работника.

2. Определение генезиса мотивов — изучение зарождения, развития и изменения отдельных мотивов. Полученные результаты позволят не только изменять мотивы, но и формировать их у членов организации путем создания соответствующих условий.

3. Измерение мотивов — определение силы мотива, его направленности, степени значимости для индивида, на основе чего создается иерархия мотивов, которая достаточно полно описывает поведение индивида в организации. При проведении измерения мотивов следует учитывать, что поведение человека в каждый момент времени опре­деляется не любыми или всеми возможными мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (например, самым сильным), который при данных условиях теснее всего связан с перспективой достижения соответствующей цели. Такой мотив активизируется, ста­новится действенным (одновременно могут активизироваться и дру­гие мотивы, соподчиненные с ним или находящиеся с ним в кон­фликте).

4. Актуализация мотива — выделение и дифференциация внутри ситуации специфических условий актуализации определенного моти­ва. Мотив перестает быть действенным, т.е. активно участвовать в про­цессе мотивации, когда либо достигнуто целевое состояние, соответст­вующее отношениям индивид — среда, либо индивид только прибли­зится к желаемому состоянию, но это покажется ему достаточным; либо условия ситуации сделают другой мотив более насущным, в результате чего этот другой мотив активизируется и станет доминирующим. Дей­ствие, как и активизация мотива, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или может прерываться и затем возобновляться (отложенное действие).

5. Управление сменой и возобновлением мотивации — достижение состояния, когда в организации в ходе смены деятельности или последовательного выполнения заданий происходит возврат к активизации мотива, ранее уже бывшего у индивида, но вытесненного другими, более актуальными мотивами.

6. Превращение мотивации в единую (внутренне непротиворечи­вую) целенаправленную деятельность и в особых случаях управление мотивационными конфликтами. Мотивация не является изначально единым процессом, равномерно, от начала до конца пронизывающим поведенческие действия. Она состоит из разнородных процессов, осу­ществляющих функции саморегуляции на отдельных фазах поведен­ческих актов индивидов. Например, на начальной стадии деятель­ности индивид взвешивает возможные результаты действий, затем ведущим мотивом может стать желание справедливого вознаграждения за труд и т.д.

Деятельность складывается из отдельных функциональных способностей — восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний,

речи или моторной активности, которые обладают собственным, накопленным в ходе предыдущего опыта запасом возможностей (умений, навыков, знаний). Однако теория мотивации этим не занимается, принимая их как данное, хотя именно от мотивации зависит, как и в какой степени будут использованы различные функциональные способности. Теория мотивации объясняет выбор между различными альтернативными действиями, между различными вариантами восприятия си­туации членами организации.

7. Решение проблемы влияния мотивации на наблюдаемое поведе­ние — изучение последствий осуществления мотивов. Сложность на­правления заключается в том, что мотивы напрямую не наблюдаются и поэтому не поддаются непосредственному познанию, в связи с чем приходится применять специально разработанные инструменты изме­рения мотивов.

Классификации мотивов на основе отношения индивид — среда Г. Мюррея. В практической деятельности по созданию системы моти­ваций в организации наиболее часто используются классификации мо­тивов Г. Мюррея и А. Маслоу.

В своей работе «Исследование личности» (1938) Г. Мюррей теоретически обобщил концепции 3. Фрейда, Д. МакДауголла, К. Левина. Он рассматривал человека как активный организм, который не просто находится под постоянным давлением ситуаций, но активно разыски­вает и создает их. Во всех случаях человек воспринимает возможные последствия изменения ситуации через призму своих интересов. Чело­век и воспринимаемая им ситуация образуют единицу взаимодействия, взаимно обусловливая друг друга.

Центральными понятиями теоретической концепции мотивации Мюррея являются потребность со стороны личности и давление со стороны ситуации, причем «потребность» определяется через желае­мое целевое состояние отношения индивид — среда и представляет робой частично активизированный мотив, а «давление» — это целевое состояние ситуации, на которое можно надеяться или которого нужно опасаться. Потребность и давление взаимосвязаны: давление актуализирует соответствующую потребность, а потребность ищет соответствующее ей давление. Например, давление может быть выражено в наличии ресурсов для удовлетворения потребности, благоприятного Общественного мнения, возможности получения помощи, в виде при­казания руководителя и т.д. Другими словами, давление представляет собой некоторое воздействие со стороны внешней среды и воспри­нимается как некоторый набор стимулов_, принимающих вид угрозы или пользы для индивида; давление может быть и реальным, и воображаемым.

Для выявления соотношения между потребностью и ситуацией Мюррей разработал и апробировал Тематический апперцепционный тест, который впоследствии вошел в практику диагностики мотивационной структуры личности.

В понятие «потребность» Мюррей включал как более или менее устойчивые черты личности, так и преходящие состояния. При этом он выделял первичные потребности, реализация которых обеспе­чивает нормальную жизнедеятельность индивида как живого орга­низма (потребности в воде, пище, сексуальных отношениях, избегание холода и т.д.), и вторичные потребности, реализация которых обеспечивает нормальную жизнедеятельность индивида как личнос­ти, как члена социальной группы, организации, общества (потреб­ность в независимости, защите, уважении и т.д.).

Кроме того, потребности можно разделить по отношению инди­вида к различным влияниям ситуации на позитивные (поиск под­крепляющего давления со стороны ситуации) и негативные (из­бегание негативного воздействия со стороны опасных элементов си­туации).

И наконец, потребности разделяются по степени их проявления в поведении индивидов на явные (легко наблюдаемые в действиях и поступках индивидов) илатентные (проявляемые только в игровых действиях, фантазиях или тайных желаниях).

Вторичные потребности наиболее важны в процессе мотивации индивидов. Мюррей разработал перечень таких потребностей, включив в него агрессию, аффилиацию (общение), доминирование, достижение, защиту, игру, избегание вреда, избегание неудач, независимость, неприятие (отторжение), осмысление ситуации, поиск помощи (зависимости), покровительство, понимание, порядок, привлечение к себе внима­ния, противодействие, сексуальные отношения, уважение.

Некоторые наиболее сложные потребности с трудом поддаются изучению, но оказывают решающее влияние на поведение индивида, Это потребности в приобретении, избегании обвинений, познании, со­зидании, разъяснении (обучении), приказании, сохранении ценностей или ресурсов.

Перечень потребностей, разработанный Мюрреем, многие исследователи используют при разработке методик измерения мотивов и в процессе управления организацией. Такие мотивы, как потребность в достижении, аффилиации, доминировании (власти), изучались от­дельно начиная с 1950-х гг.; результаты исследований активно приме­няются в процессе управления организациями.

Классификация мотивов А. Маслоу наиболее полно описана в его работе «Мотивация и личность» (1954). Модель Маслоу отличается от предшествующих моделей по крайней мере в двух отноше­ниях: классификация предусматривает дифференциацию поведения не на отдельные мотивы, а на группы мотивов; группы мотивов упо­рядочены в целостную иерархию согласно их роли в развитии лич­ности.

Иерархическая модель потребностей Маслоу представлена на рис. 58.

По Маслоу, высшие потребности (расположенные на верхних сту­пенях иерархии потребностей) не в меньшей степени инстинктивны, чем низшие потребности.

Рис. 58. Иерархическая модель потребностей личности

Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятель­ность индивида и оказывает значительное влияние на нее. При этом деятельность инициируется не столько изнутри, сколько извне воз­можностью удовлетворения. Другими словами, хотя потребность пред­ставляется как присущая внутренней природе индивида, его деятель­ность по удовлетворению потребности регулируется извне.

Согласно основной идее классификации Маслоу, прежде чем активизируются и начнут определять поведение индивидов потребности более высоких уровней, должны быть удовлетворены потребности низшего уровня, прежде всего физиологические потребности. Инди­вид не может стремиться к высоким целям, пока он голоден или не имеет крыши над головой. В соответствии с иерархией потребностей далее следует удовлетворение потребностей в безопасности и потребности в социальных связях (общении), затем потребности в самоува­жении и, наконец, в самоактуализации. Самоактуализация (например, потребность в творческом самовыражении) может активизироваться и определять поведение индивида только тогда, когда удовлетворены остальные потребности. В случае конфликта между потребностями, принадлежащими различным иерархическим уровням, побеждает по­требность более низкого уровня.

Если рассматривать развитие человека с возрастом, то восходящей иерархии потребностей соответствует последовательность их проявле­ния (речь идет о стадиях развития человеческого Я), т.е. каждая сту­пень развития потребностей соответствует более высокому уровню развития личности.

Высшие потребности — в самоактуализации — соответствуют наиболее высокой стадии развития личности, когда личность стре­мится выразить себя в творчестве, оставить после себя светлое на­следие, реализовать свой интеллектуальный и духовный потенциал. По словам Маслоу, «чтобы находиться в согласии с собой... человек должен быть тем, чем он может быть» [147. С. 54]. Относительный приоритет временно неудовлетворенных низших потребностей не обязательно должен прерывать или блокировать самоактуализацию. Самоактуализация может приобретать своеобразную функциональ­ную автономию.

Различия между низшими и высшими потребностями сводятся к следующему:

· высшие потребности генетически более поздние;

· чем выше уровень потребности, тем менее она важна для выжива­ния индивида, тем дальше может быть отодвинуто ее удовлетворение и тем легче от нее на время освободиться;

· высшие потребности субъективно воспринимаются как менее насущные;

· жизнь на более высоком уровне потребностей означает более высокую биологическую эффективность, большую ее продолжитель­ность;

· удовлетворение высших потребностей чаще имеет своим результатом осуществление желаний и развитие личности, чаще приносит счастье, радость, обогащает внутренний мир.

В различные культурные и экономические периоды люди, относящиеся к разным социальным группам, имеют разные возможности для удовлетворения потребностей высшего уровня. В связи с этим учет потребностей индивидов требует полного анализа ситуации.

§ 9.3. Психологические теории мотивации в организации

Как уже отмечалось, в основе классификации подходов к решению проблемы мотивации лежат два различных видения работника в организации, сложившиеся в ходе длительной научно-практической деятельности:

· психологические теории, которые рассматривают поведение че­ловека как совокупность реакций на воздействие определенных сти­мулов;

· социально-экономические теории, которые подчеркивают воздействие определенных ценностей и намерений на поведение чело­века.

Иерархия человеческих потребностей (А. Маслоу). Теория Маслоу может стать одной из основ управления организационным поведе­нием работников. В § 9.2 уже обсуждалась теория Маслоу. Согласно этой теории, все человеческие потребности располагаются в «свобод­ной иерархии», т.е. поведением членов организации управляют наибо­лее насущные (низшие в иерархии) потребности до тех пор, пока они не удовлетворены. Только после их удовлетворения поведение инди­вида будет мотивироваться высшими потребностями. В том случае, когда потребность удовлетворена, она больше не мотивирует индивида до тех пор, пока она снова не актуализируется. Если потребности низ­ших уровней постоянно удовлетворяются, в поведении доминируют потребности высших уровней. Высшие потребности в отличие от низ­ших никогда не будут удовлетворены.

Исходя из этих базовых теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду конкретного работника путем удовлетворения его важнейших потребностей таким об­разом, чтобы это способствовало достижению целей всей организации или ее подразделений. Наблюдая за поведением подчиненных, руково­дитель принимает решение о том, какие именно потребности работника нужно активизировать, для того чтобы они стали движущей силой его деятельности. Иначе говоря, следует выделить мотивационное ядро личности члена организации.

Перечислим некоторые наиболее распространенные способы удовлетворения потребностей высшего уровня:

потребности в самовыражении: обеспечение возможностей для обучения и развития личности работника; предоставление сложных и важных заданий с высокой степенью самоконтроля и доверия;

потребности в уважении: содержательная работа; высокая оценка; за качественное выполнение заданий и поощрение достигнутых работником результатов; демонстрация возможностей для продвижения работников по службе, для занятия им более высокого должностного или профессионального статуса; предоставление возможности участвовать в принятии управленческих решений в рамках подразделений органи­зации; делегирование руководителем прав и полномочий своим подчи­ненным;

социальные потребности: проведение совещаний с расширенным участием подчиненных; создание и поддержание духа команды (ко­манды единомышленников); обеспечение возможности функциони­рования неформальной структуры и неформальных групп в органи­зации.

Таким образом, опираясь на модель Маслоу, руководители организации могут привлечь широкий набор поощрений и наказаний, основанных на знании и использовании потребностей подчиненных. Вместе с тем практическое применение этой модели сталкивается с серьезны­ми трудностями. Отметим некоторые из них:

· очень часто удовлетворение потребностей работников воспринимается ими как должное и не стимулирует их трудовую деятельность. Например, премии могут стать настолько привычными, что работ­ники начинают их требовать от руководства независимо от качества выполнения порученных заданий;

· удовлетворение высших потребностей может оказывать стимулирующее воздействие только в том случае, если будут удовлетворены потребности низших уровней, чего очень сложно достичь в условиях реальной организации и существующего дефицита ценностей, и работ­ники вместо самовыражения должны думать об удовлетворении на­сущных потребностей: в еде, жилье и т.д.;

· стимулирование деятельности с опорой на высокие потребности возможно только при наличии определенных культурных норм. На­пример, в японских фирмах работник трудится в условиях мини­мального контроля со стороны руководителей, самостоятельно прини­мая решения, связанные с выполнением его ролевых функций. В боль­шинстве случаев такое положение невозможно на предприятиях Вели­кобритании или России, поскольку здесь не сложилась общая органи­зационная культура, основанная на высоком доверии к работнику и высоком уровне его самосознания.

Однако при всех указанных трудностях модель Маслоу в настоящее время весьма широко распространена в организациях разного профиля при определении способов стимулирования работников.

Теория мотивационной гигиены, или двухфакторная модель (Ф. Херцберг). В своей теории мотивации Херцберг опирался на сис­тему потребностей «социального человека», основы которой были раз­работаны в рамках теории человеческих отношений. Обработав данные более 200 экспертов (использовался метод интервью, которым охваты­вались работники, принадлежащие к разным профессиональным груп­пам в разных странах), Херцберг выделил две группы факторов, влия­ющих на поведение членов организации, — гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы препятствуют возникновению разочарова­ния в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творчес­ких сил работников, позволяют снять напряженность во время трудо­вой деятельности. Этим определяется их гигиеническая функция. Гигиеническим факторам соответствуют потребности низшего уровня (на схеме Маслоу это уровни 1,2,3, см. рис. 56). К ним относятся: стиль руководства; управленческая политика организации; заработная плата; условия труда; межличностные отношения; социальный статус работ­ника; гарантии сохранения работы; влияние трудового процесса на личную жизнь члена организации.

Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе, а относятся к окружению работника. По этой причине сами по себе они не содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие негативное отношение к своему труду у работни­ков организации. Так же как отсутствие должной гигиены может вызвать болезнь, хотя она сама по себе не обеспечит здоровья, так и недостаток «рабочей гигиены» вызовет неудовлетворение содержани­ем труда, но сама по себе она не станет причиной состояния удовле­творенности.

Мотивационные факторы составляют вторую группу факторов. Их действие является мотивирующим по отношению к поведению работников, они выступают как активные мотивационные силы. Мотивационным факторам (мотиваторам) соответствуют высшие по­требности (на схеме Маслоу — уровни 4, 5). К этим факторам прежде всего относятся: трудовые успехи работника; признание заслуг работ­ника за качественно выполненные задания на основе принципа спра­ведливости; предоставление работнику самостоятельности в ходе вы­полнения производственных заданий; обеспечение служебного роста; профессиональное совершенствование; обогащение труда элементами творчества.

Наличие одного, двух, трех или всех шести факторов в условиях трудового процесса повышает степень удовлетворенности человека ра­ботой и, следовательно, усиливает его мотивацию. При этом для мно­гих работников удовлетворенность трудом чаще всего обеспечивается содержанием труда.

Представленные факторы довольно тесно взаимодействуют друг с другом: если гигиенические факторы предъявляются слабо, то ослабевает и трудовая мотивация, а если гигиенические факторы про­являются в полной мере, то трудовая мотивация усиливается. Однако прямой зависимости между этими двумя группами факторов нет. Так, высокая заработная плата не заставит работника трудиться с большим напряжением, однако низкая заработная плата вызовет у него жела­ние умерить трудовой пыл или подтолкнет его к поиску нового места работы.

Для обеспечения эффективной мотивации работников необходимо использовать действие и гигиенических, и мотивационных факторов. Многие организации пытаются реализовать эти теоретические постро­ения через программы «обогащения труда», полагая, что организаци­онное поведение работников изменится в лучшую сторону, если всту­пят в действие факторы стимулирования самим трудовым процессом. Метод «обогащения труда» направлен на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы каждый член организации почув­ствовал:

· сложность и значимость порученного задания;

· независимость в выборе решений относительно порученного ему задания;

· отсутствие монотонности и рутинности операций, что может постоянно поддерживать интерес и увлеченность работника своим делом;

· ответственность за выполнение порученного задания, что являет­ся сильным мобилизующим фактором;

· ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы эффективно использовать теорию Херцберга, необходимо выделить (составить перечень) все мотивационные и гигиенические факторы и дать возможность членам организации или ее подразделения самим определить, какие из этих факторов они считают для себя наиболее важными. Это позволит избежать ошибок, часто встречающихся у руководителей организации, которые выявляют потребности подчиненных на основе собственного опыта.

В качестве основных недостатков теории Херцберга указывают следующие:

· отсутствие учета индивидуальных характеристик членов органи­зации при осуществлении действий, направленных на мотивацию их поведения;

· предположение о наличии тесной связи между удовлетворением трудом и производительностью труда, что не подтверждается многочисленными современными исследованиями (в частности, не учитываются мотивы, связанные с общением, стремлением к власти, взаимодействием между индивидами и социальными институтами).

Теория потребностей (Д. Макклеланд). При разработке своей тео­рии английский исследователь Д. Макклеланд уделял преимуществен­ное внимание учету и использованию в практике управления потреб­ностей высшего уровня (психогенные потребности по Мюррею, соци­альные по Маслоу, мотиваторы по Херцбергу).

По Макклеланду, наиболее важными мотивирующими потребнос­тями членов организации являются следующие.

Потребность во власти, выражаемая в виде желания воздейство­вать на поведение других людей для достижения собственных целей. Члены организации с ярко выраженной потребностью во власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, они не боятся конфронтации, стремятся отстаивать свою точку зрения, хоро­шо организуют свою деятельность и требуют к себе повышенного вни­мания со стороны окружающих.

Потребность в успехе, которая удовлетворяется не провозглашени­ем успешных действий члена организации (для него это лишь под­тверждение его ведущей позиции), а доведением работы (выполнения задания) до успешного завершения. Работники с развитой потребнос­тью в достижении успеха обычно умеренно рискуют (расчетливы), любят брать ответственность на себя, требуют вполне конкретного и ощутимого поощрения. Мотивация по отношению к ним весьма суще­ственно отличается от мотивации других членов организации.

Потребность в причастности к действиям, которая проявляется прежде всего в заинтересованности членов организации в общении, развитых неформальных связях, компании знакомых, в стремлении быть все время «в курсе». Таких работников привлекает в первую оче­редь работа с широкими возможностями общения; в этом случае само содержание работы может быть мотивирующим фактором.

Удовлетворение низших потребностей позволяет организации лишь с трудом выживать и не мотивирует ее работников, в то время как при опоре на высшие потребности организация работает с высо­кой степенью отдачи, высокой эффективностью.

Теория X и теория Y (Д. Макгрегор). Американский теоретик управления Д. Макгрегор предложил два противоположных подхода к мотивации работников в организации, каждый из которой поддержи­вается определенной школой управления. Эти подходы обусловлены разными психологическими установками в отношении членов органи­зации.

Теория X основывается на традиционном взгляде на управление, суть которого в том, что управление — это принуждение и контроль со стороны руководства. При этом руководители, осуществляя мотива­цию работников, предполагают, что:

· средний работник организации должен иметь постоянную не­приязнь к выполняемой им работе и при любой возможности будет избегать ее, упрощать получаемые задания, перекладывать работу на других;

· предыдущее предположение позволяет сделать вывод о том, что большую часть работников организации необходимо принуждать к выполнению заданий, постоянно контролировать их или угрожать наказанием, чтобы заставить их и впредь прилагать соответствующие усилия для достижения организационных целей, поскольку считается, что неприязнь членов организации к работе настолько велика, что даже обещание вознаграждения за выполнение заданий не может быть достаточным условием для ее преодоления. Работники будут охотно принимать вознаграждение и даже постоянно требовать более высокого, но это не будет подталкивать их к приложению необходимых усилий, и только угроза наказания способна заставить усиленно работать, что указывает на единственный путь повышения производительности труда;

· средний работник в организации предпочитает, чтобы им руководили, желает избегать ответственности за порученное дело, имеет отно­сительно невысокий уровень честолюбия или не связывает свое честолюбие с выполняемой в организации работой. Вместе с тем он желает иметь гарантию своего положения и благосостояния и решения про­блемы безопасности.

Теория Y. представляет собой взгляд на деятельность работника и проблему его мотивации, противоположный теории X. Данная теория предполагает управление поведением членов организации путем уве­личения степени интеграции и через самоконтроль.

При осуществлении мотивации руководитель, следующий теории Y, основывает работу с персоналом на следующих положениях:

· для среднего работника в организации затрата физических и умственных усилий так же естественна, как игра или отдых, и в силу этого многие работники неохотно покидают рабочие места, если они выполняют важную, сложную и интересную работу. В зависимости от условий контроля работа сама по себе может быть источником удовлетво­рения (и будет выполняться добровольно) или быть источником нака­зания (и ее будут избегать);

· внешний контроль и угроза наказания не являются единственны­ми средствами для объединения усилий в достижении целей организа­ции. Работник может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность появляется как результат вознаграждения, получаемого за достижение поставленных целей;

· воплощение целей организации или ее подразделений представ­ляет собой функцию вознаграждения, которое тесно связано с дости­жением результатов;

· средний работник в определенных условиях может не только брать на себя ответственность за порученное дело, но и искать ее. Его желание избегать ответственности может быть либо связано с прошлы­ми разочарованиями, либо вызвано плохим руководством его деятель­ностью;

· многие работники обладают весьма высоким уровнем воображе­ния, способностью к изобретательству и стремлением к творческому решению поставленных задач. Мотивация через вознаграждение спо­собствует раскрытию у членов организации этих задатков и стремле­ний;

· в условиях деятельности современных предприятий и организа­ций потенциал работника используется лишь частично, поскольку не создаются необходимые условия для его раскрытия.

Таким образом, основной принцип организационного поведения, согласно теории X, — это управление и контроль через власть принуж­дения, основанием которой является (если учитывать формальную сто­рону проблемы) договор о найме. При этом индивид сразу ставится в достаточно жесткие рамки организационных норм, от него требуются неукоснительное подчинение нормам, послушание и лояльность по от­ношению к существующей в организации системе власти. В данном случае вознаграждение расценивается в первую очередь как награда за лояльность и принятие отношений власти, а уже во вторую очередь — за качественное выполнение порученного задания.

Напротив, основным принципом теории Y является создание таких условий жизнедеятельности организации, при которых работники могут совмещать достижение собственных целей с целями организа­ции, они мобилизуют свои силы для решения собственных проблем и в то же время их умственная и физическая энергия обеспечивает про­цветание фирмы. Руководство же ориентировано на отношения дове­рия, поощрение личной инициативы работников, на самоконтроль за выполнением производственных заданий. При этом у руководства (из-за отсутствия необходимости в постоянном контроле) высвобождается время и усилия на развитие организации и осуществление изменений в соответствии с требованиями рынка.

Все психологические теории мотивации так или иначе рассматри­вают поведение членов организации, в основе которого лежит воздей­ствие на личность работника, изучаются его реакции на стимулы.

§ 9.4. Социально-экономические теории мотивации

В социально-экономических теориях мотивации на первый план выступают намерения и ценности индивидов, реализующих свои цели в данной организации.

Теория «типовых переменных» и индивидуального выбора (Т. Парсонс). Американский классик современной социологии Т. Парсонс рассматривает мотивацию в свете выбора поведения индивидом исходя из конкретных ситуаций в организации. До тех пор пока инди­вид не произвел выбор типа своего поведения, ситуация в отношении мотивации остается неясной, нельзя выделить четко его линию поведе­ния. Для того чтобы определить позицию индивида, Парсонс исполь­зовал дихотомические или «типовые переменные», подразумевая под этим тенденцию предпочтения одного вида поведения перед другим. Выбор поведения индивидом в организации соответствует следующим переменным.

Аффективность — аффективная нейтральность, т.е. член организации выбирает между эмоциональным, импульсивным поведением (аффективность) и рациональным поведением, основанным на дости­жении конкретных целей и анализе путей достижения результата (аф­фективная нейтральность).

Универсализм — партикуляризм, т.е. член организации выбирает между принятием общих для коллектива стандартов поведения, когда индивид желает быть «как все» (универсализм), и выражением индивидуальных различий, стремлением проводить собственную линию поведения (партикуляризм).

Диффузность — специфичность, т.е. член организации выбирает между реагированием на рабочие ситуации взаимодействия самым различным образом (диффузность) и стремлением к стандартным ситуациям, к единообразию во взаимодействии с другими членами коллектива (специфичность).

Достижение — приписывание, т.е. член организации ориентируется в коллективе на основании того, оценивает ли он других работников по деловым качествам и тому, как они исполняют свои организационные роли (достижение), или по «природным качествам», таким, как пол, возраст, национальность, семейное положение, происхождение и т.д. (приписывание).

Я — коллектив, т.е. член организации выбирает между ориента­цией на личные интересы и индивидуальные цели (Я) или ориента­цией на групповые или организационные цели и интересы (коллек­тив

В конкретных ситуациях каждый член организации сделает выбор в диапазоне между этими полярными позициями. Этот выбор во многом зависит от того:

· как индивид оценивает ситуацию, как воспринимает различные ситуационные аспекты и какие возможные исходы предвидит;

· что индивид желает в данной ситуации, удовлетворение каких потребностей он связывает с данной ситуацией;

· как индивид может воздействовать на ситуацию, в какой степени достижение его целей и возможности действовать в направлении их достижения укладываются в рамки данной ситуации.

Согласно теории Парсонса, мотивацию индивидов в организации можно связывать с тем, какую линию поведения (в терминах данных модельных переменных) он выберет, попав в коллектив организации.

Теория баланса между побуждением и вкладом (С.И. Барнард и Х.А. Саймон). Теория Барнарда — Саймона о внутреннем равновесии организации является, по существу, еще одной теорией мотивации и формулирует условия, при которых организация может побуждать своих членов к активному участию в делах организации и в достижении организационных целей, что позволит организации выжить в условиях внешней среды.

Равновесие между побуждением членов организации к активной деятельности и их реальным вкладом в достижение организационных целей обеспечивается дозированной выдачей вознаграждений.

Теория Барнарда — Саймона основана на следующих утвержде­ниях:

1) организация — это система взаимодействующих социальных линий поведения ее отдельных членов;

2) каждый член организации (и каждая группа членов организа­ции) получает от организации побуждение к деятельности — стимул, в ответ на который он вносит свой вклад в достижение организационных целей;

3) вклад в деятельность организации каждого из ее членов действительно принесет общую пользу только тогда, когда предложенный ему стимул по своему размеру и значению будет больше или равен установленному вкладу (или тем заданиям, которые он должен выполнить качественно и в срок);

4) вклады различных групп членов организации в достижение организационных целей являются источником, из которых организация черпает стимулы, предлагаемые затем каждому из работников (распределение прибыли среди членов организации);

5) организация «платежеспособна» за счет реализации вкладов чле­нов организации и продолжает свое функционирование до тех пор, пока существуют ресурсы для стимулирования постоянно возрастающих вкладов.

Таким образом, стимулы — это плата членам организации в жест­ком соответствии с их вкладом. По мере роста ресурсов в организации увеличивается размер стимула и возрастает разность между размером стимула и вкладом. Это обстоятельство позволяет удерживать работ­ников в данной организации, блокировать их желание перейти на другое место работы. Если размер стимула долго удерживать на уров­не вклада, то работник будет получать все меньшее удовлетворение от результатов своей работы и желание покинуть организацию будет усиливаться. Следовательно, факторы стимулирования и вклада должны находиться в равновесии. На этот баланс оказывают влияние такие факторы, как осознаваемое желание уйти из организации; осоз­наваемая легкость передвижения из организации (например, большой спрос на работников данной специальности на рынке труда). При этом чем в большей степени индивид удовлетворен своей работой в организации, тем меньше он будет стремиться уйти из нее. Но стоит удовлетворению уменьшиться, как работник начинает поиск альтернативных вариантов. В том случае, если этот поиск не приносит успеха, уровень запросов работника будет постепенно снижаться, пере­ходя к восстановлению равновесия стимул — вклад. Можно сказать, что удовлетворение результатами труда влияет только на желание перемещения из одной организации в другую при условии неслож­ности этого перехода.

Полезными критериями уровня индивидуального вклада (учас­тия) члена организации являются: выпуск продукции, количество невыходов на работу (прогулов), текучесть кадров.

Члены организации при вхождении в систему стимул — вклад долж­ны принять два важных решения:

· принимать участие в деятельности организации — или уйти (что связано с невыходами на работу и соответственно с текучестью кадров);

· производить необходимый продукт или услугу в соответствии с организационными нормами — или отказ от выполнения производст­венных нормативов, требуемых организацией (что связано с пробле­мой продуктивности).

Решение «производить» существенно отличается от решения «принимать участие» и зависит от многих внутриорганизационных переменных, включая наличие контроля, участия в принятии решений, размера денежных вознаграждений, самих выполняемых заданий.

Теория ориентации на работу (Д.Х. Голдторпа, Д. Локвуда и др.). Центральным моментом этой теории являются цели, которых стремятся достичь члены организации, осуществляя свою работу, что составля­ет их приоритетную ориентацию. Диапазон целевых ориентации чле­нов организации весьма широк — от ценностного источника внутрен­него удовлетворения содержанием труда до чисто инструментальных средств повышения финансового вознаграждения.

Здесь выделяются четыре основных ориентации на работу.

1. Инструментальная ориентация — член организации рассматри­вает работу преимущественно как средство получения необходимого финансового вознаграждения для поддержания уровня жизни, соответствующего его статусу (утилитарная включенность).

2. Бюрократическая ориентация — такие индивидуальные ценнос­ти, как лояльность по отношению к нормам организации, безупречная служба, обмениваются на вознаграждения типа продвижения по служ­бе и гарантии членства (моральная включенность).

3. Ориентация на основе солидарности — работа в организации понимается ее членами как групповая деятельность, позволяющая надеяться как на общественное, так и на финансовое вознаграждение. Такая ориентация приводит члена организации к идентификации либо с нанимающей его организацией, либо со служащими, выступа­ющими как источник власти (моральная или альтернативная вклю­ченность).

4. Профессиональная ориентация — работник испытывает чувство удовлетворения от содержательности труда, требующего специальных знаний.

Происхождение этих ориентации следует искать вне места рабо­ты — в социальной ситуации, под влиянием которой находится данный член организации, включая семью, окружение коллег, экономический, классовый и половозрастной факторы. Не допускается любая возмож­ность изменения приоритетов, возникших из различных целей и жела­ний людей, которые они хотят удовлетворять посредством работы в организации.

Мотивация работника в организации складывается из многих составляющих, связанных не только с его непосредственной деятельнос­тью в организации, но и с его жизнью вне стен учреждения (в семье, на отдыхе, в кругу друзей и т.д.).

В данной модели проводится резкое разграничение между работой и неработой (факторами социального окружения), однако не учитыва­ется их взаимное влияние.

Теория ожидания (В. Врум). По предложению американского теоретика организаций В. Врума, наличие активной потребности не явля­ется единственно необходимым условием мотивации человека на до­стижение определенной цели. При этом человек должен надеяться на

то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей, к приобретению желаемых ценностей и благ.

Врум рассматривает ожидания индивида как оценку им вероятнос­ти совершения определенного события, что составляет основу его тео­рии. При анализе мотивации к труду следует учитывать три важных переменных (три взаимосвязи).

1. Ожидания работника О, основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнения задания, представляют собой соот­ношение между оценкой отдельным работником сложности работы, ее трудоемкости, соответствия собственным представлениям об ин­тересной работе и оценкой ее возможных результатов. Очевидно, что если при затрате значительных усилий достигнутый результат оце­нивается как ничтожный, мотивация работника будет в значительной степени ослабевать. Нередко работник просто не информирован о результатах труда и считает свою работу незначительной или беспо­лезной (с нулевым результатом). Другими причинами снижения ожи­дания могут быть: неадекватная самооценка работника; слабая роле­вая подготовка или недостаточное (или неправильное) обучение члена организации; недостаточные права для выполнения поставлен­ной задачи.

Ожидание затраты труда — результаты может изменять от нуля, если работник сомневается в том, когда и как он может завершить работу, не видит конечного результата, до единицы, если он четко знает, как завершить работу, какие этапы при этом он должен пройти.

2. Инструментальность И, или ожидание вознаграждения — результат деятельности. Любой работник в организации всегда сопо­ставляет вознаграждение за достигнутые им результаты с содержа­тельностью, трудоемкостью и длительностью выполняемой работы. В том случае, когда член организации полагает, что за выполнение сложной и трудной работы он получает недостаточное вознагражде­ние, мотивация будет ослабевать. Значение инструментальности может колебаться в пределах от -1, когда работник, сравнивая воз­награждение с выполняемой работой, оценивает его как недостаточ­ное и не стремится выполнять задание, избегает его, до +1, если работник считает, что работа сопоставима с размером вознагражде­ния, стремится ее выполнить.

3. Валентность В, или ценность вознаграждения, определяется как предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, формирующаяся вследствие получения определенного вознаграждения. Иными словами, валентность показывает, в какой сте­пени работник стремится к данному вознаграждению или избегает его. Поскольку у членов организации всегда будут разные потребности и пожелания в отношении вознаграждения, то общее для всех вознаграж­дение может не иметь для многих из них ценности и мотивация может ослабевать. Любая неясность или недосказанность относительно раз­мера вознаграждения, сроков и условий его получения приводит к сни­жению валентности. Валентность варьируется в диапазоне от -1 (весь­ма нежелательно) до +1 (весьма желательно). Влияние этих переменных показано на рис. 59.

В конечном итоге мотивацию можно рассчитать по следующей формуле:

Мотивация = О • И • В.

Рис. 59. Модель мотивации по В. Вруму

Например. Руководитель поручает работнику сложное задание, которое надо выполнить в сжатые сроки. В связи с этим ожидание, вероятно, будет низким 0 = 0,2. Однако валентность может быть достаточно высокой +1, если руководитель предупредил, что по завершении задания работник получит весьма значительное вознаграждение. Вместе с тем работнику ясно, что выплата вознаграждения зависит от многих побочных факторов (мнения более высокого руководства, существующих расценок на такие работы и т.д.), поэтому инструментальность может составлять И = 0,75. В соответствии с формулой Врума мотивация индивида и его усилия, связанные с выполнением задания, можно представить как

Мотивация = 0,2 • 1,0 • 0,75 = 0,15.

Итак, при выполнении данного задания работник весьма слабо мотивирован в ос­новном из-за несоответствия сложности задания и его результатов.

При использовании этой модели определения мотивации очень трудно рассчитывать на высокую точность [87. С. 332]. Однако модель дает руководителю достаточно серьезный инструмент оценки мотива­ции работников.

Теория справедливости. В разработку этой теории внесли свой вклад много авторов. Можно назвать имена Дж. Хоманса [138], К. Арджириса [120] и др. В соответствии с этой теорией работники субъек­тивно оценивают значимость и важность получаемого вознаграждения и затраченных ими усилий, соотнося их с теми же показателями других работников, выполняющих аналогичные задания.

Если подобного рода сравнения показывают дисбаланс или неравенство в размере и содержании вознаграждения, то у члена организации может возникнуть психологическая напряженность. Чтобы повы­сить мотивацию такого работника, важно нейтрализовать чувство несправедливости и устранить дисбаланс. Здесь приемлемы два способа:

· изменение количества затрачиваемых усилий для выполнения порученных заданий;

· изменение уровня получаемого вознаграждения.

Работники, полагающие, что им «недоплачивают», снижают активность при выполнении заданий. Напротив, если работники считают, что им «переплачивают», они стремятся поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее (по данным много­численных исследований, такие работники менее склонны изменять свое поведение).

Основной практический вывод теории справедливости следующий: до тех пор пока работники получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда; работни­кам, которые оценивают свое вознаграждение как несправедливое, нужно внушить (объяснить), почему существует разница в вознаграж­дении у него и у других (больше опыта, большая результативность и т.д.).

В некоторых организациях эту проблему пытаются решить путем сохранения тайны размеров оплаты труда. Это приводит не только к техническим сложностям, но и к тому, что работники начинают подо­зревать возможность несправедливого распределения вознаграждения. Кроме того, организация может потерять положительное мотивационное воздействие от увеличения зарплаты труда и потери чувства собст­венной значимости у сотрудников в сравнении с другими.

Синтетическая модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера. Американские исследователи проблем мотивации Лоулер и Портер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости [157]. В соответствии с этой моделью результаты, достигнутые членом организа­ции, зависят от трех переменных (см. рис. 60):

Рис. 60. Модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера

· количество затраченных усилий;

· способности и личностные качества работника;

· осознание работником своей роли в трудовом процессе.

Количество затрачиваемых работником усилий в свою очередь за­висит от признанной им ценности вознаграждения и того, насколько работник верит в существование прочной связи между затрачиваемыми усилиями и размером вознаграждения.

Само по себе достижение требуемого результата есть внутреннее вознаграждение, а именно: чувство удовлетворенности, чувство, свя­занное с осознанием своей компетентности, с признанием другими чле­нами организации, чувство самоуважения. К этому добавляется внеш­нее вознаграждение — похвала руководителя, премия, продвижение по службе, причем руководство организации может установить тесную связь между результативностью работника и внешним вознаграждени­ем, регулируя направленность стимулов и их размеры.

В соответствии с теорией справедливости (штриховая линия на рис. 60) члены организации вырабатывают собственную оценку того, насколько правильно, справедливо вознаграждение, полученное за какой-либо результат, что в значительной степени сказывается на их мотивации к деятельности.

Удовлетворение можно определить как результат воздействия со стороны внутренних и внешних вознаграждений на поведение работ­ников с учетом оценки справедливости и тех и других, иными словами, как меру ценности вознаграждения. Эта оценка влияет на восприятие человеком ситуаций, возникающих в ходе трудовой деятельности.

Многие руководители организаций, следующие ранним теориям человеческих отношений, полагают, что удовлетворение работника (своим трудом, размером вознаграждения и т.д.) ведет к достижению высоких результатов в трудовой деятельности, к высокой степени мо­тивации. Напротив, в синтетической теории мотивации утверждается, что выполненная работа вызывает чувство удовлетворения и способст­вует достижению результативности, если соблюдаются требования справедливости распределения вознаграждения при выполнении порученных задании. Многочисленные исследования подтвердили эту точку зрения: высокая результативность является причиной полного удовлетворения трудом, а не следствием его.

В настоящее время данная модель мотивации находит много сторонников среди руководителей организаций.

§ 9.5. Изменение поведения членов организации и мотивация

Проблема мотивации в организациях не может быть решена без учета действия механизма непосредственного изменения поведения членов организации. Это означает, что прежде всего необходимо выявить функциональные или желательные виды поведения работников и возможности их дальнейшего развития посредством дифференцированно­го контроля (имеются в виду все виды контроля, прежде всего контроль через социализацию).

Теория подкрепления реализует внешний, основанный на постоянном контроле подход к изменению поведения работника с помощью специально подобранной и спланированной системы стимулов. Такое управление организационным поведением базируется на наблюдении за конкретными проявлениями поведенческих реакций. Теоретичес­кой предпосылкой создания данного подхода к регулированию чело­веческого поведения можно считать учение И.П. Павлова об условных рефлексах (классическое обусловливание). Именно на его основе классик теории бихевиоризма Б. Скиннер создал одно из ответ­влений бихевиоризма — теорию оперантного обусловливания. В от­личие от Павлова он полагал, что простая реакция на внешний стимул (например, деньги), следующая непосредственно за стимулом (так называемое респондентное поведение), непроизвольна, естественна и не обнаруживает связи со стимулом. Другой вид поведения, назван­ный им оперантным, не возникает непосредственно, вслед за воздей­ствием стимула и является познанным, контролируемым; его можно поощрять, подкреплять с помощью особых стимулов — оперантов (подкрепителей). Самое важное в процессе оперантного обусловли­вания — создание определенной ситуации, благоприятные последст­вия которой будут служить подкреплением и таким образом повысят вероятность получения определенного желаемого действия (нужной реакции на стимул). Это означает, что поведение членов организации можно рассматривать в свете его последствий, которые оцениваются либо как положительные (способствующие достижению целей орга­низации или отдельного подразделения), либо отрицательные (де­структивные и дезинтеграционные по отношению к целям организа­ции и ее структуры).

Таким образом, основной целью этого метода регулирования поведения членов организации является формирование желательного для руководителей поведения членов организации. Достижение этой цели осуществляется в несколько этапов.

1. Определение желательного поведения членов организации. Эта задача весьма проста для организаций и подразделений, цели которых достаточно устойчивы и неизменны, а деятельность представляет собой рутинный процесс. Однако определение желательного поведе­ния работников резко осложняется в тех случаях, когда их деятель­ность представляет собой сложный нерутинный процесс, сопровождае­мый многими изменениями в технологии деятельности, изменениями ситуации и сложности ролевых требований. Так, чтобы определить по­ведение творческого работника в ситуациях поиска, в ситуациях неоп­ределенности, используют управление по конкретным целям, когда на каждый период времени устанавливается задача и проверяется ее ре­шение. При этом происходит разделение задач по сферам деятельнос­ти. Например, для выработки нужного поведения разработчиков компьютерных программ необходимо выяснить содержание основных этапов их деятельности, основные ориентиры этой деятельности и по­нять систему их ценностных ориентации, так как в данном случае речь идет о творческой и относительно непредсказуемой деятельности, ха­рактеризующейся высокой степенью неопределенности. В целом этот этап управления поведением связан с естественным вопросом: «Как должны вести себя члены организации или ее отдельной части?»

2. Разработка критериев организационного поведения. Предварительно нужно определить, какие аспекты поведения членов организа­ции следует считать положительными, а какие — отрицательными и в какой степени проявление этих аспектов скажется на достижении организацией своих целей. Разработка критериев невозможна без рассмотрения переменных характеристик организации и окружающей среды, в частности структуры организации, происходящих в ней технологических процессов, целей, давления конкурентов, влияния вышестоящих организаций и т.д. Здесь выделяются наиболее важные проявления определенного поведения, которые можно разделить на явно отрицательные действия и поступки членов организации, кото­рые наносят ущерб ее структурным компонентам, целям организации и интересам ее членов; положительные действия, которые направ­лены на достижение целей организации, улучшение всех основных ха­рактеристик ее деятельности. Американский специалист по организа­ции производства Д. Синк разработал систему критериев в отношении полезности и желательности различных типов поведения в организа­ции и приоритетности тех или иных поступков, которые соотносятся с общими и частными целями организации [88].

3. Выявление нужных подкреплений для формирования желательных видов поведения у членов организации. Чаще всего подкрепители делят­ся на первичные (материальные, условия работы, питание и т.д.) и вто­ричные (положительная оценка результатов деятельности, уважение, почитание, уступки, интересная работа и т.д.). Важно не только опре­делить вид подкрепителя, но и частоту подкрепляющего воздействия. При этом необходимо последовательно применять сначала первичные, а затем и вторичные подкрепители (заметим, это соответствует основ­ным положениям теории А. Маслоу о иерархии потребностей членов организации).

4. Определение степени воздействия подкрепителя на поведение членов организации, что достигается путем контроля и системой обратной связи. Руководителю важно быть уверенным в том, что изменение и закрепление нужного поведения произошло в результате воздействия данного подкрепления, а не из-за действия других причин или факто­ров, существующих в данной ситуации. Оценка степени воздействия обычно позволяет выяснить, что:

· выбранное подкрепление действительно не просто изменяет поведение члена организации, оно способно сделать это поведение долговременным, закрепить его;

· выбранное подкрепление результативно, т.е. способно прибли­зить реализацию организационных целей;

· выбранное подкрепление инструментально, иными словами, издержки на него компенсируются получаемыми результатами;

· выбранное подкрепление считается справедливым членами организации, что создает дополнительные положительные установки в отношении работы.

Подкрепления поведения основаны на вознаграждениях трех видов: прямых экономических, косвенных экономических и неденеж­ных. Обычно применяют сочетание вознаграждений, а также практику предоставления и лишения вознаграждений. Все виды вознагражде­ний, которые можно использовать в качестве подкреплений, даны в табл. 7.

При практическом регулировании поведения путем подкрепления нужно руководствоваться следующими основными принципами [88. С. 354]:

· для определения желательного поведения членов организации необходимо обращаться исключительно к наблюдаемым явлениям;

· в качестве одного из главных параметров целесообразно использовать частоту проявления наблюдаемых поведенческих явлений;

· важность того или другого поведенческого явления следует оценивать исходя из конкретной ситуации.

Таблица 7.