Пример разработки организационной структуры по процессам

Мясоперерабатывающее предприятие «Карос» создавалось на территории Калининградской области как новая хозяйственная единица с использованием польской технологии производства колбасных изделий. Производственные мощности предприятия находились в 40 км от города, в результате офисы оказались территориально разделены: один в производственных цехах и центральный, расположенный в областном центре. Кроме того, спецификой «Кароса» было то, что он являлся частью торгово-промышленной группы, в котором функции маркетинга исполнялись другими организациями, занятыми изучением рынка, контактами с непосредственными покупателями, продвижением товара на рынок и прочее. Таким образом, внешним клиентом «Кароса» являлись сотрудники сбытовой организации группы.

Первоначальное выстраивание управленческой организации по функциональному признаку не только не дало практических результатов (не работало, проще говоря), но и не встретило активного понимания руководства. А инициатива построения процессного управления была не просто поддержана высшим руководством компании, мало знакомым с теорией реинжиниринга и управления процессами, но и заполучила в лице высшего руководителя самого активного участника проектной команды.

Таким образом, первый вариант (схема.13) построения организационной структуры управления не прижился: четкое разграничение обязанностей не отвечало требованиям взаимозаменяемости, определение узко функциональной нагрузки затрудняло информационную прозрачность организации.

В результате на первом этапе проектирования новой структуры управления были выделены все основные бизнес-процессы организации. Практика функционирования предприятия в течение первых пяти-шести месяцев становления позволила достаточно четко определить границы процессов, их взаимосвязь и иерархию (схема 14).

Каждый бизнес-процесс получил ответственное лицо – лидера процесса, в чьи обязанности входило руководство командой в режиме тренера (по терминологии М.Хаммера), и каждый процесс был описан с созданием карты процесса.

Для осуществления бизнес-процессов были созданы команды из двух-четырех, а иногда, как в случае со снабжением, и более, сотрудников.

Целью формирования управленческой организационной структуры было создание максимально гибкой, подвижной системы, реагирующей на значительные возмущения окружающей среды адекватно и вовремя.

Результат оказался интересен новой формой организационного построения управленческой системы по бизнес-процессам. Процессные команды были сформированы как взаимно пересекающиеся: член одной команды мог одновременно являться членом другой команды и выполнять все функции, связанные с осуществлением процесса или часть их.

Офис-менеджер

Директор

Технологический надзор и консультации

Рис 13. Первоначальная организационная схема управления производством ООО «Карос»

Рис. 14 Упрощенная схема управления ООО «Карос» в процессах

Рис.18 Процессная структура управления розничной торговой сетью

Оказалось, что частичное взаимное проникновение процессных команд придало дополнительную прозрачность для информационных потоков, что в результате и работало на конечную цель – максимальную организационную гибкость.

Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире и реагировать на них своевременно и адекватно. Компания не может существовать неизменной в изменяющемся мире, она должна постоянно приспосабливаться, как живой организм, нацеленный на выживание в соответствии с теорией Чарльза Дарвина.

Изменения в среде, окружающей компанию, связаны как с макроэкономическими колебаниями – курсы валют, кредитные ставки банков, так и с поведением непосредственных партнеров и конкурентов. Скорость изменений неизмеримо возросла в последние десятилетия. «В результате глобализации экономики компании столкнулись с увеличившимся числом конкурентов, каждый из которых может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услугой. Стремительность технологического процесса также способствует нововведениям. Жизненные циклы товаров измеряются теперь не годами, а месяцами»[1]. Сократилось и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с ними на рынок. Предпочтения и запросы большинства потребителей изменяются еще быстрее, зачастую опережая возникновение новых потребительских идей.

Скорость и своевременность реакции фирмы на изменения зависят в первую очередь от скорости движения информации в организации, получаемой на любом, даже самом первичном уровне, до лица, принимающего решение, изменяющего сложившийся или стандартный порядок действий. Во вторую очередь решающим фактором является способность этого ответственного лица принять адекватное и своевременное решение, которая определяется его компетентностью и объемом полномочий.

Управленческая структура, построенная на процессах, обладает повышенной гибкостью, обусловленной рядом факторов.

Во-первых, меняется отношение персонала к работе и чувство ответственности, поскольку результат ощутим на уровне каждого члена команды. Управленческие задания для команд строятся в соответствии с конечными выходами бизнес-процессов.

Во-вторых, растет компетентность каждого сотрудника в вопросах функционирования всей организации целиком, поскольку бизнес-процессы пронизывают все предприятие. Участие же сотрудников в нескольких бизнес-процессах только способствует росту компетентности и пониманию общей цели. Кроме того, принцип взаимозаменяемости сотрудников служит стимулом для повышения квалификации каждого члена команды, нацеленности на профессиональный рост.

В-третьих, командный принцип организации работы, гду руководитель является лидером, членом команды, повышает информационную прозрачность организации, позволяя сотрудникам заинтересованно обмениваться информацией и соображениями, связанными с происходящими внешними изменениями.

И, наконец, круг замыкается заинтересованностью всех членов команды в конкретном результате, выходе осуществляемого бизнес-процесса, с потребителями которого команда сталкивается в своей ежедневной работе. Такая повышенная заинтересованность позволяет брать на себя повышенный риск в принятии решений, реагирующих на изменение окружающей среды.

Таким образом, одним из замечательных результатов систем управления, основанных на процессах, является повышенная гибкость организации, что подтвердил пример мясоперерабатывающего предприятия «Карос».

Окончание прошлого столетия, а, точнее, его 80-90 годы ознаменовались революционным проникновением новых технологий в жизнь управленцев, возрастанием до небывалых высот роли и значения программистов в жизни корпораций, и, как следствие, коренными изменениями в стилях и системах управления предприятием.

Управление, ориентированное на процесс, пришло на смену функционально построенному управлению.

Практическое изменение управленческих систем началось в связи с внедрением концепций, ориентированных на процесс – Just In Time Manufacturing, Total Quality Management и реинжиниринг бизнес-процессов. Бизнес-процесс в продвинутых компаниях становится структурной единицей управления. Организационная структура управления меняется с иерархической функциональной на плоскую командно-процессную.

Факторы формирования организационной структуры:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

вопросы для обсуждения

1. Что связывает различные подразделения в схемах линейной, линейно-функциональной структур? В чем выражается эта связь?
2. Как можно оценить работу подразделений в линейно-функциональной структуре?
3. Что объединяет сотрудников одного подразделения в линейно-функциональной структуре? В дивизиональной?
4. На чем можно основывать мотивацию сотрудников подразделений в линейно-функциональной структуре?