Типология решений

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на следующие типы (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Типы управленческих решений

Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемых методов выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (на­пример, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разра­ботку: рутинные, селективные, адаптационные и инноваци­онные.

Первый уровень — рутинные решения. Они принимают­ся согласно отработанному механизму и имеющейся програм­ме действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнес­ти ее с накопленным опытом, принять ответственность за кон­кретные действия. В проявлении творческого подхода нет не­обходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень — селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень — адаптационные решения. Они рассчи­тываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование твор­ческого нестандартного подхода на основе новых идей с отра­ботанными ранее возможностями. Имеет значение личная ини­циатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень — инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит и в основе применения систем­ного анализа как одного из методов обоснования решений. В свя­зи с его использованием выделяются три типа проблем:

• хорошо структуризованные;

• слабо структуризованные;

• неструктуризованные.

Под структуризацией понимается возможность количе­ственного выражения зависимостей между элементами ситуа­ции.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким рас­четом, чтобы проблема приобрела более определенный харак­тер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязы­ваться с целями управления предприятием, и на этой основе це­лесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

Проблема (греч.) буквально означает преграду, трудность, задачу. Как понятие оно выражает объективно возникающий в ходе развития познания вопрос или комплекс вопросов, реше­ние которых представляет существенный практический или теоретический интерес. Весь ход развития человеческого по­знания может быть представлен как процесс перехода от по­становки проблем к их решению, а затем к постановке новых проблем.

Внутреннюю структуру проблемы составляют такие элементы, как предмет, объект, субъект, связи, цель решения.

Предмет проблемы характеризует возникшее главное про­тиворечие, которое выражается в вопросе: "В чем суть пробле­мы?"

Объект проблемы отвечает на вопрос: "Где возникла про­блема?" (в бригаде, на участке, в цеху, оборудовании, коллек­тиве и т. д.).

Субъект проблемы — тот, кто связан с проблемой (соци­альный, интеллектуальный ее элемент).

Связи проблемы характеризуют как структурные межэ­лементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: "С чем связана про­блема?"

Цель решения проблемы выражается в вопросе: "Для чего необходимо решать проблему?"

Каждый элемент проблемы может иметь подпроблемы, т. е. проблемы более низкого порядка. Чрезвычайно важно для ре­шения проблемы правильно ее сформулировать. В связи с этим следует отметить, что в проблеме выделяют "имя" и "форму­лировку". Их нельзя смешивать. Имя, т. е. название проблемы, как правило, бывает кратким, символичным. В несколько интерпретированном виде она выг­лядит следующим образом (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Схема структуры проблемы

Решение проблем, как и управление, — это процесс, вклю­чающий последовательность взаимосвязанных шагов. Специ­фические черты проблемы —- это ключ к ее решению. Для глу­бокого изучения и выяснения особенностей проблемы полезно придерживаться определенных способов ее продумывания и последовательности рассуждений.

Способы продумывания проблемы включают:

1. Разделение проблемы на части.

2. Выделение основных и второстепенных характеристик проблемы.

3. Установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам решения проблемы.

4. Прогнозирование и анализ требуемых действий.

5. Разработка рекомендаций к действиям. Последовательность рассуждений содержит следующие

этапы (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Этапы продумывания проблемы

При продумывании проблемы полезно поставить ряд кон­трольных вопросов:

1. Возможно ли уменьшить объем проблемы, упростить ее?

2. Что напоминает ситуация (какие ассоциации вызывает)?

3. Имеются ли аналогии в практике хозяйствования?

4. Были ли прецеденты в деятельности предприятия?

5. Возможно ли изменение срока, качества?

8. Что можно заменить, сжать, уплотнить?

9. Чем рискуете? В чем состоит риск?

10. Чем располагаете?

11. Каковы возможные варианты решения проблемы?

При выборе метода решения проблемы следует предвари­тельно ответить на вопросы:

• требует ли проблема комплексного решения?

• это проблема или возможность?

• как классифицировать проблему?

• это реально существующая или надуманная проблема?

• это финансовая проблема или она связана с отношения­ми между людьми?

• что произойдет, если не принимать никакого решения?

• эта проблема уникальна?

• существует ли последовательность решения проблемы? Схема последовательности суждений для конкретизации проблемы с этих позиций приведена на рис. 2.5.

Рассматривая возникшую проблему, руководитель должен:

• определить круг лиц, способных разработать и реализо­вать способы ее решения и получения положительного исхода;

• установить срок разрешения проблемной ситуации;

• оценить и утвердить способы действий;

• обеспечить выделение требуемых средств решения про­блемы (трудовые, материальные, финансовые);

Рис. 5. Схема конкретизации проблемы

• выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.

Для наглядности содержание проблемы можно изобразить графически. Используем круговую диаграмму для изображе­ния структуры проблемного поля (рис. 6).

Диаграмма проблемного поля отвечает на вопросы: что ре­шать? как действовать? для чего необходимы средства? когда предпринимать конкретные действия? кто этим должен зани­маться?

Важным этапом анализа проблемы является структуриза­ция причин ее появления, для чего устанавливаются причин­но-следственные связи. При этом может выявиться иерархия причин, вызвавших конкретную проблему в организации (пер­вого, второго, третьего... уровней), которую схематично можно представить в виде причинно-следственной диаграммы (рис. 2.7).

Рис. 6. Круговая диаграмма структуры проблемного поля

Рис. 2.7. Причинно-следственная диаграмма анализа проблемы

Структуризация позволяет наглядно и в комплексе уста­новить влияние причин, вызвавших проблему. Это полезно не только само по себе, оно важно, главным образом, для приня­тия соответствующих мер, чтобы не упустить ни одного из зве­ньев цепочки.

В практике анализа проблем используется и графическое изображение профиля причин.

Примером графического отражения проблем являются и контрольные карты. Контрольная карта — это графический образ изменения ситуации с выделением критических уров­ней. Это документ, в котором регистрируются в наглядной форме динамика контролируемого показателя (наглядный контроль).

Рис. 8. Матрица анализа проблем

Контрольную карту удобно использовать для наблюдения за состоянием товарных запасов. В этом случае определяется нижний предел объема товарных запасов, тенденция к нару­шению которого может привести к перебоям в торговле, сни­жению товарооборота, уменьшению прибыли и другим неже­лательным последствиям.

Тенденция изменения состояния товарных запасов, направ­ленная на нарушение верхнего значения, способствует росту объема запасов товаров, не пользующихся спросом, сопряжена с финансовыми потерями для торгового предприятия.

Специалисты советуют, что для решения проблемы необ­ходимо ее четкое представление, понимание. Для этого полезно сформулировать и записать ее на бумаге так, чтобы текст за­нял только несколько строчек, был краток и понятен. При этом следует иметь в виду следующие соотношения. Если надлежит принять решение за 5 мин, то на пересказ проблемы нельзя тра­тить более 1 мин, если за 5 ч — нельзя формулировать проблему более одного часа. Все остальное время соответственно дол­жно быть использовано для поиска решения.

Рис. 2.11. Контрольная карта

Качество управленческих решений во многом зависит от условий, характерных для конкретной ситуации, и факторов, оказывающих на нее непосредственное влияние.