Существуют различные методы выбора стратегий.
BCG. Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Матрица BCG
Как пользоваться моделью?
Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.
Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности, направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.
В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.
|
|
Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.
По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.
«Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.
«Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.
«Знаки вопроса». Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.
«Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.
|
|
Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.
Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус»
Комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса СЗХ
Привлекательность рынка | Конкурентный статус |
Характеристика рынка (отрасли) | |
Размер рынка, темпы роста рынка, географические преимущества, дина-мика цен, чувствительность потреби-теля, размеры сегментов, продажи | Доля продаж компании, темпы роста статуса, конкурентоспособность, широта ассортимента, эффектив-ность системы маркетинга |
Факторы конкуренции | |
Степень конкуренции, преимущества лидеров, влияние заменителей | Относительная доля рынка, потен-циал организации |
Финансово-экономические факторы | |
Входные и выходные барьеры, уро-вень загрузки производства, отрас-левые затраты и рентабельность | Степень использования мощностей, уровень рентабельности, техноло-гическое развитие, структура затрат |
Социально-психологические факторы | |
Социальная среда, правовые огра-ничения | Корпоративная культура, эффектив-ность работы персонала, имидж |
Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса.
Рассмотрим позиции матрицы.
Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.
Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.
Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.
Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок.
Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.
Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными".
Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.
|
|
Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе.
Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey
Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели.
Типы несбалансированного портфеля
Основные проблемы | Типичные симптомы | Типичные коррективы |
Слишком много «проигрывающих» | Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост | Раздевание (ликвидация) Сбор урожая Приобретение производителей прибыли или победителей |
Слишком много «знаков вопроса» | Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль | Раздевание (ликвидация) Сбор урожая в выбранных знаках вопроса |
Слишком много «производителей прибыли» | Неадекватный рост Излишние финансовые потоки | Приобретение «победителей» Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса» |
Слишком много развивающихся «победителей» | Чрезмерные запросы средств и усилия в управлении Нестабильные рост и прибыль | Раздевание выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли» |
Преимущества матрицы McKinsey:
- гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха;
- большее число стратегически важных переменных;
- матрица вводит промежуточные значения (средние значения);
|
|
- матрица указывает направления движения ресурсов.
Недостатки матрицы McKinsey:
- матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть;
- менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками;
- определенная статика отображения рыночного положения СЗХ.