double arrow

Понятие аудита управления персоналом


Определить эффективность управления персоналом призван аудит управления персоналом.

Аудит управления персоналом — это система консуль­тационной поддержки, аналитической оценки и независи­мой экспертизы кадрового потенциала предприятия, кото­рая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существую­щей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом ор­ганизации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

При этом главной целью аудита управления персоналом является оценка эффективности управления деятельностью персонала как одного из важнейших факторов, обеспечива­ющих прибыльность организации.

На практике аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгал­терскому аудиту, а с другой — инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возни­кающую в сфере трудовых отношений.




Аудит управления персоналом осуществляется на осно­вании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достовер­ность, честность и объективность, сопоставимость с между­народным правом.


Объектом аудита управления персоналом является тру­довой коллектив организации, различные стороны его про­изводственной деятельности, принципы и методы управ­ления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области управления персоналом должна осуществляться по следующим направлениям:

оценка кадрового потенциала организации, каче­ственных и количественных характеристик персонала;

диагностика кадровых процессов и процедур управ­ления, оценка их эффективности.

Целью аудита кадрового потенциала является выявле­ние, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходи­мо оценить фактический состав работающих, а также осо­бенности самого персонала, наличие у работников профес­сионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

анализ списочного состава работников по возрастно­му, образовательному, половому и другим признакам, есте­ственной убыли и его соответствие организации;

оценку укомплектованности кадрового состава в це­лом и по уровням управления, включая оценку обеспечен­ности персоналом технологического процесса;



оценку соответствия образовательного и профес­сионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной дея­тельности.

Например, коэффициент квалифицированности персо­нала рассчитывается по формуле

где К„ перс — коэффициент квалифицированности персонала; Q, — количество сотрудников, имеющих высшее профес­сиональное образование;

Q2— количество сотрудников, имеющих среднее профес­сиональное образование;

Q3— количество сотрудников, имеющих полное среднее об­разование;

Q4— количество сотрудников в возрасте от 35 лет;


Q5— количество сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет;

Qg— количество сотрудников в возрасте до 25 лет;

Sперс — среднесписочная численность персонала;

анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

проверку и анализ данных об использовании рабоче­го времени;

оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дис­циплины труда;

определение в динамике количества работников, за­нятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

исследование социальных аспектов трудовой дея­тельности (мотивация труда, профессионально-квалифи­кационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);



сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиени- ческих, производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);

диагностику управленческого, инновационного потен­циала персонала организации, его способности к обучению.

Основными задачами аудита управления персоналом являются:

Оценка текущей стратегии организации, включая по­ложение на рынке труда, целостность и системность по­ставленных целей, понимание их службой управления пер­соналом и линейными менеджерами всех уровней.

Оценка технологии управления персоналом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации и ис­пользования персонала, системы обучения и профессио­нального продвижения.

Оценка эффективности действующих систем внутрен­него контроля и контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг отклонений достигнутых результатов от страте­гических целей и краткосрочных планов организации в ча­сти управления персоналом, а также предупреждающих об­разование различного рода организационных патологий.

Обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних, внутренних ситуационных условий и стратегии организации, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу.

Обеспечение соответствия кадровой политики страте­гическим целям организации.

Формирование эффективной системы стратегическо­го и оперативного планирования, контроля и учета за реа­лизацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики.

Оценка показателей результативности труда, его усло­вий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработ­ную плату.

Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эф­фективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функ­циональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффек­тивности информационных потоков.

Оценка работы кадровой службы, включая уточне­ние обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации.

Разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшение формирования и использования кадров.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита управления персоналом (табл. 12.4).

Таблица 12.4

Классификация типов аудита управления персоналом

Признак классифи­ кации Тип аудита персонала Основные характеристики
1. Перио­дичность проведе­ния Текущий Оперативный (специальный) Регулярный Панельный Проводится по заранее установлен­ному регламенту за определенный период времени. Проводится по оперативному рас­поряжению руководства. Проводится через определенные промежутки времени. Проводится с определенной перио­дичностью, с неизменными методи­кой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
Признак классифи­ кации Тип аудита персонала Основные характеристики
2. Полно­та охвата изучаемых объектов Полный Локальный Тематический Охватывает все объекты. Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект. Включает все объекты, но по одной тематике
3. Мето­дика анализа Комплексный Выборочный Используется весь арсенал методов. Анализу подвергаются работни­ки, выбранные по специальной методике-выборке
4. Уровень проведе­ния Стратегиче­ ский Управленче­ ский Тактический Оценка производится на уровне высшего руководства. Оценка производится на уровне линейных руководителей. Оценка производится на уровне службы управления персоналом
5. Способ проведе­ния проверки Внешний Внутренний Проводится силами сторонних спе­циалистов (организаций). Проводится работниками самой организации
       

Проведение аудита управления персоналом

По данным AmericanSocietyForTrainingAndDevelopment, 64% компаний в США регулярно проводят кадровый аудит, причем примерно половина от этого чис­ла с каждым годом заказывает его в большем объеме, чем в предыдущий раз. На Западе кадровый аудит обычно про­водится регулярно раз в год или раз в два года. В России же глобальные проверки такого плана организуются по мере необходимости, от случая к случаю, и это первое отличие от западной практики. Второе отличие является следстви­ем первого: в развитых странах посредством кадрового аудита выявляется соответствие деятельности компании всем нормам и правилам законодательства, а также факт прохождения такой проверки является инструментом под­держания имиджа компании. Именно поэтому регулярный кадровый аудит в некоторых случаях становится практиче­ски необходимостью. Однако это не главные причины про­ведения аудита кадровой системы. Основные же таковы: проверка соответствия функций HR-управления и кадро­вой политики бизнес-целям компании, а также выявление неэффективных бизнес-процессов, влияющих на общий результат.

В практике российских компаний и провайдеров кон­салтинговых услуг наиболее распространены методы «минимального и расширенного кадрового аудита». Под минимальным кадровым аудитом (или экспресс-аудит) понимают аудит персонала компании (чаще всего руко­водителей среднего и высшего звена) или какого-либо ее подразделения для определения соответствия персонала стратегическим целям компании (подразделения). Расши­ренный кадровый аудит — это аудит персонала и системы управления персоналом в целом.

Главная цель экспресс-аудита — проверка соответствия персонала намеченным целям компании или проверка це­лесообразности именно такого количества персонала и со­отношения должностей.

Также минимальный кадровый аудит используется в следующих случаях:

назначение на должность;

изменение системы материальной мотивации;

построение (корректировка) системы нематериальной стимуляции;

структурная реорганизация;

обучение и развитие персонала.

Важную методологическую роль в проведении ауди­та и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала. Он представляет собой научно обосно­ванную систему периодического сбора, обобщения и анали­за кадровой информации и представления полученных дан­ных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и ин­струкции в области управления трудом и трудовыми от­ношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные груп­пы методов:

организационно-аналитические, предполагающие про­верку отчетности, анализ трудовых показателей, свидетель­ствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых по­казателей следует выделить только те, которые в наиболь­шей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них — показатели использования ра­бочей силы, рабочего времени, качества труда, производи­тельности труда, оплаты труда и др. Источниками данной информации служат документация и отчетность организа­ции, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструк­ции, данные об издержках на отбор, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на ва­кантные должности (рабочие места), уровень профессио­нальной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;

социально-психологические, заключающиеся в прове­дении самостоятельных социологических опросов, анке­тирования, индивидуальных и коллективных бесед, интер­вьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоот­ношений в коллективе, мотивации к труду, эффективно­сти деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;

экономические, позволяющие путем сравнения эконо­мических и социальных показателей деятельности органи­зации с законодательно установленными нормами и норма­тивами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конку­рентоспособность организации на рынке труда; эффектив­ность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе ау­диторской проверки должны быть изучены не только коли­чественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации (табл. 12.5).

Таблица 12.5

Основные параметры аудита по функциям управления персоналом

Основные функции управления персоналом Содержание аудита
Формирова­ние кадровой политики предприятия Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, сратегией ее развития; оценка степени связи кадро­вой политики со спецификой организации и внеш­ними условиями
Планирование персонала Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития предприятия, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степе­ни его обоснованности; анализ изменений кадро­вого потенциала организации
Использова­ние персонала Анализ уровня занятости персонала; анализ обе­спечения стабильности состава работников; изуче­ние занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения
Отбор и наем персонала Оценка используемых методов отбора персонала, источников и путей покрытия потребностей в пер­сонале, стоимости отбора, оценка результатив­ности отбора, обеспеченности вакансий кандида­тами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоу­стройства, учебными заведениями, местными орга­нами власти, конкурирующими организациями
Оценка персо­нала Анализ используемых методов оценки персонала, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее ре­зультатам
Профориента­ция и адапта­ция персонала Анализ используемых методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности (коли­чество увольняемых работников среди вновь занятых, конфликты в подразделениях новичков); выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации
Трудовые отношения в коллективе Диагностика социально-психологического кли­мата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагно­стика организационной культуры, типа управ­ленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфики предприятия
Основные функции управления персоналом Содержание аудита
Обучение и развитие персонала Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации; изучение со­держания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффек­тивности обучения, фактических результатов
Работа с кадровым резервом Анализ и проектирование управленческой дея­тельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подго­товке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом
Служебно- профес­сиональное продвижение, деловая карье­ра персонала Анализ системы продвижения персонала на пред­приятии, анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры
Организация труда Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирова­ния труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов
Мотивация и стимулиро­вание труда Анализ используемых форм и систем стимулиро­вания, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соот­ветствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации
     

Осуществление аудиторской проверки управления пер­соналом предполагает разделение работы на четыре этапа.

На подготовительном этапе осуществляются форма­лизация идеи проведения аудиторской проверки, определе­ние ее целей, предполагаемой эффективности для органи­зации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходи­мости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участ­ников; разработка плана сбора, предоставления и програм­мы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблю­дение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, пред­варительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступ­ными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации получен­ная в ходе проверки информация обрабатывается и форма­лизуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вво­дится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алго­ритму осуществляются анализ и оценка данных о деятель­ности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экс­пертной оценки и др.

На этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций готовится итого­вый материал, включающий отчет о результатах аудитор­ской проверки. В нем могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации. На этом же этапе осу­ществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработан­ных по итогам проведения аудиторской проверки меро­приятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности управления персоналом организации.

Существует несколько объективных сложностей в прове­дении данной процедуры. Она сама независимо от степени глубины не может пройти незамеченной для персонала — необходима правильная PR-работа со стороны HR-отдела и руководства компании. Если проводится развернутый ау­дит, то коммуникация обязательно должна исходить от топ- менеджмента компании. В противном случае эта процедура встретит сильное сопротивление персонала вплоть до агрес­сии. Также компании не всегда готовы предоставить инфор­мацию, необходимую для качественного оказания запраши­ваемых услуг. Часто процесс кадрового аудита затягивается из-за осложнения взаимодействия между сотрудниками компании-провайдера и заказчика. Происходит это в том случае, когда работники компании-клиента, участвую­щие в консалтинговом проекте, выдвигают разные (порой взаимоисключающие) требования к конечному результату проекта. В этом случае возрастают затраты времени на вы­полнение проекта в связи с необходимостью убеждения клиента предоставить консультантам предварительно со­гласованное между всеми заинтересованными работниками клиента видение желаемого результата.

Эксперты отмечают, что нередко российские компании заказывают не полностью кадровый аудит, а только одну или несколько услуг, входящих в его состав. Но обычно ди­агностика одного направления работы компании вскрывает ряд проблем и в других сферах.

Следовательно, аудит управления персоналом, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить при­быльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и произво­дительности труда персонала организации.







Сейчас читают про: