double arrow

Матрица SWOT-анализа

Внутренние Сильные стороны (Strenghts) Слабые стороны (Weaknesses)
· учет наиболее интересных для гостей особенностей региона; · широкий ассортимент дополнительных услуг; · оптимальное соотношение цены и качества предоставляемых услуг; · высокий уровень сервиса; · гибкая система скидок и индивидуальный подход к гостю; · бесплатный транспорт до отеля; · дифференциация номерного фонда. · текучесть кадров, недостаток квалифицированных специалистов; · малый номерной фонд; · отдаленность от центра города.
Внешние Возможности (Opportunities) Угрозы (Threates)
· расширение ассортимента предоставляемых услуг; · увеличение номерного фонда (возведение дополнительных зданий, относящихся к гостиничному предприятию); · рост деловой активности, увеличение потока клиентов в случае внедрения туристического кластера Мурманской области; · повышение качества предоставляемых услуг; · появление сети гостиничных предприятий в различных городах Мурманской области; · внедрение более обширной транспортной системы; · повышение квалификации персонала. · сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды; · усиление позиций конкурентов; · потеря клиентов в результате нестабильной экономической ситуации в стране и регионе.

В качестве дополнений к данной таблице, были составлены вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах, переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей (табл. П2.1) и матрица угроз (табл. П2.2). В них дается оценка степени влияния возможностей и угроз на процесс взаимодействия с клиентами исследуемого гостиничного предприятия, а так же вероятность использования возможностей и появления угроз.

Так наиболее вероятной и влиятельной возможностью для исследуемой проблемной области является повышение качества предоставляемых услуг.

Внедрение сети гостиничных предприятий в наиболее интересных для клиентов районах Мурманской области могло бы оказать сильное влияние на деятельность ООО «Огни Мурманска – Спорт», но вероятность использования этой возможности достаточно мала в силу высокой стоимости ее реализации, сложностей с использованием некоторых туристско-рекреационных возможностей региона, отсутствием должного нормативного, информационного и методического обеспечения туристской и гостиничной отрасли.

Повышение квалификации персонала смогло бы оказать большее положительное влияние на деятельность гостиничного предприятия, но, в силу достаточно ощутимого влияния такого показателя, как «текучесть кадров» в гостиничной отрасли, использование этой возможности не принесет желаемого эффекта.

Расширение ассортимента предоставляемых услуг так же не окажет мультипликативного влияния на показатели эффективности функционирования исследуемого гостиничного предприятия, поскольку ООО «Огни Мурманска – Спорт» уже предоставляет клиентам достаточно широкий ассортимент дополнительных услуг (конференц-залы, ресторан, тропическая купальня, горнолыжный курорт, лодочная станция, прогулки на снегоходах, проведение экскурсий и др.) и остается не так много возможных для внедрения развлекательных и бизнес-услуг.

Вероятность сворачивания деловой активности предприятия по причинам глобальных изменений внешней среды и потери клиентов в связи с последствиями глобального экономического кризиса, сложной демографической ситуацией в регионе (в период 2000 – 2007 гг. из-за миграционной и естественной убыли численность населения области уменьшилась более чем на 90 тыс. чел.; основным фактором сокращения численности населения была миграционная убыль (68,1 тыс. чел); в последние годы миграционная убыль снизилась и стабилизировалась на уровне 5 тыс. чел в год, на начало 2009 года она составила 6 тыс. чел.), энерго-сырьевой направленностью развития региона, снижением уровня обеспеченности области собственными финансовыми ресурсами, усилением тенденции концентрации финансовых ресурсов в федеральном центре и другими региональными проблемами, остается на достаточно высоком уровне.

В то же время, согласно стратегии социально-экономического развития мурманской области до 2025 года, в регионе планируется развитие туристского кластера, решение основных проблем туристической индустрии и ее составляющих, улучшение демографической ситуации и всестороннего развития региона, повышения его конкурентоспособности в стране [47].

Таким образом, вероятность сворачивания деловой активности предприятия и потери клиентов несколько сокращается.

Так же для полноценного анализа деятельности исследуемого предприятия следует проанализировать такие стратегически значимые зоны, как управление персоналом, информационным капиталом компании (см. табл. П2.3).

Далее, с учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимовлияющие группы «угрозы – сильные стороны», «возможности – сильные стороны», «угрозы – слабые стороны», «возможности – слабые стороны», и составляются соответствующие матрицы.

Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании [38].

При анализе таблицы «угрозы – сильные стороны» (см. табл. П2.4), можно сделать следующий выводы:

· сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды является наиболее опасной угрозой, и в случае ее реализации она нейтрализует все сильные стороны гостиничного предприятия, несмотря на то, что прямых перекрестных связей между сильными сторонами и данной угрозой не отмечено;

· потеря клиентов в результате нестабильной экономической ситуации в стране и регионе является другой опасной и влиятельной угрозой, т.к. имеет наибольший показатель произведения веса на количество связей, хотя данный тип угрозы может быть частично предотвращен благодаря таким сильным сторонам, как оптимальное соотношение цены и качества предоставляемых услуг, гибкая система скидок, индивидуальный подход к гостю и наличие бесплатного транспорта до отеля;

· все сильные стороны предприятия могут предотвратить негативные последствия усиления позиций конкурентов и до некоторых пор обеспечивать конкурентоспособность отеля;

· наиболее существенным влиянием обладают такие сильные стороны, как широкий ассортимент дополнительных услуг и оптимальное соотношение цены и качества предоставляемых услуг;

· наименьшим влиянием обладает такая сторона, как дифференциация номерного фонда;

· в целом, сильные стороны смогут помочь исследуемому предприятию преодолеть (а в некоторых случаях – предотвратить) возможные угрозы (за исключением первой).

При анализе таблицы «возможности – сильные стороны» (см. табл. П2.5), можно сделать следующий выводы:

· рост деловой активности и увеличение потока клиентов является наиболее влиятельной возможностью;

· наименее влиятельными возможностями являются создание сети гостиничных предприятий (высокая степень затратности на реализацию данной возможности значительно снижает ее положительное влияние на экономику предприятия и на достаточно продолжительный временной период практически лишает его такой сильной стороны, как оптимальное соотношение цены и качества гостиничных услуг) и повышение квалификации персонала (текучесть кадров не позволит в полной мере использовать эту возможность).

При анализе таблицы «угрозы – слабые стороны» (см. табл. П2.6), можно сделать следующий выводы:

· негативные последствия усиления позиции конкурентов могут быть значительно приумножены слабыми сторонами отеля;

· сворачивание деловой активности может быть следствием глобальных изменений внешней среды, индикатором которых являются такие слабые стороны, как текучесть кадров и недостаток квалифицированных специалистов (вследствие миграции кадров за пределы региона, а так же отсутствия возможностей в регионе для подготовки специалистов);

· текучесть кадров, недостаток квалифицированных специалистов и отдаленность от центра города – слабые стороны отеля, которые могут усилить отток клиентов в условиях нестабильной экономической ситуации в стране и регионе;

· малый номерной фонд, в условиях нестабильной экономической ситуации в стране и регионе может превратиться в сильную сторону предприятия, позволив сократить расходы на содержание номерного фонда, обслуживающий персонал и т.д., и, по сравнению с более крупными конкурентами, позволит предприятию с меньшими потерями подстроиться под текущий спрос.

При анализе таблицы «возможности – слабые стороны» (см. табл. П2.7), можно сделать следующий выводы:

· такие факторы, как текучесть кадров и недостаток квалифицированных специалистов, могут препятствовать реализации многих возможностей предприятия и свести к минимуму (а иногда и к нулю) положительный эффект, реализуемый при повышении квалификации персонала;

· появление сети отелей «Огни Мурманска» смогло бы повысить долю предприятия на региональном рынке гостиничных услуг, реализовать возможность расширения ассортимента дополнительных услуг благодаря использованию наиболее привлекательных для клиента туристско-рекреационных ресурсов региона;

· увеличение номерного фонда смогло бы устранить влияние слабого фактора «малый номерной фонд»;

· фактор «малый номерной фонд» не позволил бы в полной пере использовать возможность роста деловой активности и увеличения потока клиентов.

После анализа всех попарных соответствий, была составленная сводная таблица (см. табл. П2.8). Максимальная сумма произведений весов на количество связей составляет 9,95 и относится к комбинации факторов «возможности – сильные стороны» и демонстрирует приоритетность конкретного стратегического начинания, т.е. исследуемое гостиничное предприятие может использовать собственные сильные стороны для реализации определенных возможностей.

Но произведенный анализ пока не позволяет выделить приоритетное направление развития гостиничного предприятия. Для этого необходимо провести экспертную оценку вариантов стратегий развития исследуемого гостиничного предприятия:

· стратегия А – достижение лидерства путем расширения ассортимента услуг;

· стратегия В – расширение доли предприятия на рынке гостиничных услуг путем увеличения номерного фонда (строительство новых зданий, создание сети предприятий);

· стратегия С – повышение конкурентоспособности предприятия за счет повышения качества услуг.

Для каждого фактора из числа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз была указана по 4-балльной шкале степень важности этого фактора:

1 – основные слабые стороны или угрозы;

2 – второстепенные слабые стороны или угрозы;

3 – второстепенные сильные стороны или возможности;

4 – основные сильные стороны или возможности.

Аналогично по 4-балльной шкале выполнена и оценка всех возможных вариантов стратегий:

1 – стратегия не одобряется;

2 – стратегия неприемлема;

3 – стратегия, возможно, приемлема;

4 – стратегия приемлема.

Привлекательность стратегии определена как суммарное значение произведений важности фактора на оценку каждой из стратегий.

Таким образом, проанализировав каждый вариант стратегии и обозначив приемлемость стратегии для каждого определенного фактора гостиничного предприятия (см. табл. П2.9), можно сделать вывод о том, что стратегия поведения предприятия, направленная на повышение конкурентоспособности за счет повышения качества предоставляемых услуг, является наиболее приоритетной в текущих условиях функционирования рынка гостиничных услуг.

1.

1.1.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: