2015-06-04
845
Контракт с твердой ценой
- является соглашением, при котором контрактор (подрядчик) обязуется осуществлять поставку материалов, проводить работы и указывать услуги за определенную цену, которая не может быть изменена в случае изменения его фактических затрат.
Применяются в тех случаях, когда проект тщательно разработан. Работы выполняются в четкой последовательности и подрядчик может осуществлять жесткий контроль за ходом работ и располагает достаточными финансовыми ресурсами, чтобы оплачивать риски.
Недостаток: В рамках этого проекта трудно использовать инновации.
Зачастую используются в торгах
Для того чтобы подрядчик пошел на эти жесткие условия, он требует проработанной тщательно Проектной документации, в полном объеме выполненной всех спецификаций необходимые для выполнения работ.
На основании единичных расценок (разновидность)
Характерной для строительства проводится оценка связанные с землей. И как не были исследования все равно заранее спрогнозировать все трудности, с которыми столкнется строительная организация в ходе работы. В связи этим потребовалось специальная форма контракта, которая была гибкой и позволяла изменять объемы работ в процессе работ.
Механизм: На торги заказчик выставляет перечень объемов работ, которые необходимо выполнить. Каждый участник изучает их. Выезжает на площадку и может привлекать различные консультационные фирмы и проводить исследования грунта. И затем исходя из полученных данных и из опыта они определяют расценку определенного единица продукции. В эту расценку включается не только реальные расходы, но и накладные и прибыль, которую он должен получить. Умножая на коэффициент мы получаем стоимость контракта.
Достоинства и недостатки контрактов с твердой ценой:
| заказчик | Подрядчик | |
| Преимущества | Меньше стоимость проекта | Потенциальная возможность получения большей прибыли |
| Более высокая степень определенности с бюджетом фирмы | ||
| Меньше собственного персонала для осуществления контроля проекта | ||
| Выбор квалифицированных подрядчиков | ||
| Недостатки | Подрядчик уделяет больше внимание затратам чем качеству | Потенциальные возможности значительных убытков |
| Высокая стоимость |
С возмещением издержек
1.+% от затрат
Обеспечивает контрактуру возмещению понесенные в ходе строительства затрат. В дополнении контракта получает оговоренный % от фактических затрат в качестве затрат. В условиях данного типа контракта может быть начато строительство до подготовки всей проектной документации и могут вноситься изменения в ходе строительства.
Для того чтобы снизить риски заказчика, он требует ежемесячно требует от подрядчика документы, на основании которых были приобретены различных материалов. (Есть штат контролирует документы) Если он завысил, то расчет происходит по среднерыночной цене.
2. С ценой равной фактическим затратам + фиксированная доплата % от сметы
При этом типе заказчик возмещает контрактору возмещает затраты + получает от прибыли фиксированную сумму от сметы. Оплата не меняется с изменением фактических затрат.
Этот тип контракта характеризуется высокой степени риска для управляющего проекта. А подрядчик имеет минимальный риск.
3. фактическими затратами + % переменный от сметы
При этом типе контракта начальный процент вознаграждения фиксируется в контракте. Он представляет собой сметную стоимость, умноженную на процент вознаграждения. Окончательный % вознаграждения вычисляется на основе начального с учетом возможных штрафных санкций и вознаграждений. Этот расчет осуществляется на основании сопоставления фактической и сметной стоимости. В случае если фактическая и сметная стоимость находятся в пределах заданного интервала, то % вознаграждения не изменяется. % вознаграждения уменьшается или увеличивается, если фактическая стоимость повышается или снижается.
4.Окончательник фактическим затратам
Предусматривается, что заказчик оплачивает понесенные при строительстве затраты вместе с определенных % вознаграждения. Подрядчик гарантирует Заказчику согласованная с ним ранее оговоренная стоимость не может быть превышена. Если она будет превышена, то эти расходы оплачивает подрядчик. Но если в процессе строительства будет достигнута экономия, то в этом случае разность стоимости заранее оговоренной в контракте соотношением распределяется между заказчиком и подрядчиком.
5. С гарантированной максимальной оплаты
Заказчик договаривается с подрядчиком о соответствующей цене, которая значительно выше, чем рыночная. Если фактическая цена будет превышена, то подрядчик покрывает ее сам. Если возникнут изменения связанные с ними изменения, то подрядчик будет выполнять по предыдущей цене. Как правило, изменения не более 8% от сметной стоимости.
Используются такие контракты когда:
1.)спецификация составлена не полностью.
2.) Когда реализуется большой проект и заказчик хочет следить за ходом строительства
| Достоинства | Может влиять на ход строительства | Отсутствие риска потери денежных средств |
| Прибыль подрядчика устанавливается на определенной конкуренции | ||
| Большая предсказуемость результата | ||
| Недостатки | Более высокие затраты на содержание контролирующего аппарата | Ограниченный уровень прибыльности |
| Риск перерасхода средств | Жесткий контроль со стороны заказчика | |
| У подрядчика нет стимула сокращать накладные расходы |
КОНТРАКТЫ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ХАРАКТЕРА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА
Проектно строительные контракты обычно заключается с возмещением издержек. Заключается комплексный контракт (и проектирования и строительства) Проектно строительный контракт.
1. Совмещение по времени главных фаз проектирование и строительства. Строительство начинается еще до окончания проекта.
2. Создается единый центр для управления всеми участником. Главное действующие лицо генподрядчик. В качестве генподрядчика выступают крупные организации, хорошо известные, и как правило объект не выставляется на торги.
3. Но при этом контракте появляются сложности:
a. Взаимоотношение между проектной и строительной организацией.
b. При этом типе контракт, чтобы заручиться качеством осуществляется контракт генподрядчик с управляющие проектом.
КОНТАРКТ «ПОД КЛЮЧ»
Как правило, Фактические затраты + %
Этот контракт предусматривает фиксированный ход строительства при заданном качестве. Подрядчик отвечает за приобретение и монтаж оборудования. Подрядчик сдает не только готовую коробку, а уже смонтированные, работающие цеха с соответствующим оборудованием. И на момент сдачи объект в эксплуатацию он должен выпустить первую пробную партию.
Многие заказчики плохо ориентируются в строительстве, и они некомпетентны по многим вопросам. Стремление заказчика заручиться помощью и поддержкой квалифицированных и компетентных лиц, которые ему гарантировали объект будет сдан в срок, что стоимость не будет превышена и этот проект будет построен качественно. Он заключает договор с прожект менеджерами.
СТРУКТУРА КОНТРАКТА:
1.Преамбула контракта, в описывается № договора, наименование объекта, дату подписания, полное наименования, описание обеих сторон, подписавшие контракт.
2. Объект. Какие работы будут выполнять.
3. Стоимость работ по договору. Указывается тип контракта.
4. Срок выполнения работ
5.Сдача и прием работ. Этапы и порядок взаимодействия сторон при принятии и сдачи работ.
6. Гарантии качества по сданным работам. Детализируются обстоятельства по качеству. В соответствии с ГК, если в течении 3-х лет возникнут неполадки, то подрядчик должен устранить все неполадки.
7. Оплата работ и взаиморасчет.
8. Имущественная ответственность сторон за не выполнение обязательств. (Задержка передачи строительного объекта, выполнения работ…)
9.Обеспечение строительства материалов и оборудования.
10. Охранные мероприятия. Осуществляет заказчик, иногда поручает подрядчик
11. Страхование строительства.
12. Контроль и надзор за выполнения работ. Кто имеет право осуществлять контроль.
13. Журнал производства работ.
14. Строительная площадка. Детализируются обязательства подрядчика по детализации строительной площадки.
15. Скрытные работы. Указывается когда должен приехать проверяющий качество скрытых работ.
16. Изменения условий реализаций договора.
17. Гарантии и поручительства. Детализируются формы обеспечения обязательства выполнения работ по договору.
1.Понятие ОС и структура управлением организацией.
2.Характерные недостатки существующий организационных структур.
3. Факторы которые повлияли на новые типы структур, которые стали использовать.
4. Требования к структурам
5. Понятие элементов структур управления
6. Критерии выбора
7.Виды, их + -
ВИДЫ СТРУКТУРЫ:
1. Линейная
2. Функциональная
3. Линейно-штабная
5. Дивизионная
6. Матричная
7. Проектная
В теории управления различают два понятия, связанных со структурным подходом и совместной деятельности организации.
2. Структура управления организацией
Структура организации она отражает принятые в данной организации разделение работ между отделами, группами и.т.д. На основании Функций управления.
Организационная структура отражается те подразделения которые необходимы в организации и т.е. которые специализируются (по общим функций управления и специальных)
Структура управления она отражает механизм управления организацией, то есть механизм, с помощью которого осуществляется координация деятельности всей организации направленная на достижение целей и задач организации.
В настоящее время появилось довольно большое количество организационных систем управления. Это связано с интеграцией. Под понятием интеграция понимается объединение усилий ряда организаций для достижений общей стратегической цели, укрепление их конкурентоспособности и повышение эффективности.
Горизонтальная интеграция – происходит объединение усилий разных организаций для реализации, каких-то общих целей (создание единых финансовых органов, органов управления имуществом, бухгалтерия и т. д.)
Причины появления организационных структур:
· Вертикальная интеграция – объединение предприятий которые связаны между собой единой технологией, связанных с созданием???
· Требования заказчика возрастает.
· Сложность, связанное с выпуском конечной продукции.
· Возросла степень неопределенности и риска
· Конкуренция.
Наличие организационной структуры необходимый атрибут всех реально существующих систем так как структура она обеспечивает целостность работы системы и способствует сохранению ее устойчивости.
Организационная структура 2 компонентов:
1. Структура аппарата управления
2. Управляемой системы управления
Система, между элементами которой установлены связи обеспечивающие взаимодействие ее элементов направленных на достижение целей – относиться к классу организационных систем.
Глобальная цель организации определяется назначением производства.
Управление производством осуществляется на основании функций управления.
Недостатки существующих организаций:
1.Черезмерность замкнутость структурных подразделений на 1-ых руководителей.
2. Отсутствие заинтересованности работников в конечных результатах, в силу оценка их деятельности не связана с результатом работы предприятия в целом.
3. Основным потребителей результатов работы является вышестоящий начальник, а не потребитель продукции и услуг в целом.
4. Неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия. (Коммерческая/ финансовая)
5. Руководитель организации (в России) управляет денежными средствами, а не людьми и процессами.
6. В рамках существующей структуры усложнен обмен информации между различными подразделений из-за вертикальной иерархии приводящей неоправданно длительным сроком принятия или выбора решения.
7. Отсутствие или формальное наличие таких жизненно необходимых подразделений как маркетинговое подразделение, контролей, финансами.
8. //подсистема УПРАВЛЕНИЕ ПО ИЗМЕНЕНИЮ
Требование предъявляемые к структурам управления:
1. Полнота охвата функций управления и оптимальное их распределение по должностям, ступеням …
2. Предоставление каждому подразделению и должностному лицу и на каждой ступени управления прав, необходимых для реализации необходимых функций управления.
3. Установление строгой ответственности за реализации функций управления
4. Баланс функций, прав и ответственности.
5. Обеспечение управляемости.
7. Гибкость – сохранение работоспособности при изменение различных условий функционирования
8. Экономичность – обеспечение эффективное управление при минимальных затратах.
9. Самоорганизация – способность системы повышению уровня организованности.
Структура управления:
1. Наличие звеньев управления – обособленное подразделение или специалист со строго определенными функциями управления.
2. Ступени управления – совокупность звеньев находящиеся на определенном уровне иерархии управления.
3. Связь – Отношение между элементами, которые подразделяют на горизонтальные связи, которые носят связи согласования, на вертикальные на связи подчиненных и возникают в ходе иерархии, есть линейные связи при реализации производственных процессов, функциональные связи – между функциональными подразделения.
4. Полномочие – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять подчиненных для решения конкретных задач.
5. Делегирование полномочий – важная управленческая процедура, которая предполагает передачу каких-то задач и полномочий сверху вниз.
Цели делегирования:
1. Разгрузить вышестоящий руководителей и избавить их от рутиной работы.
2. Повысить дееспособность нижестоящий звеньев управления.
3. Активизировать человеческий фактор (Максимально вовлечь людей в управления)
Линейные полномочия, функциональные, сетевые, виртуальные, проектные, дивизионные
Ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за те решения которые поставлены перед данным отделом.
Характеристики структур управления:
4. 1. Сложность – по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии
5. Уровень формализации – характеризуется масштабами и уровнем стандартизированных работ, которые выполняются в данной организации.
6. Централизации - отражает степень концентрации принятия решения на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанности, ответственности по вертикали управления.
7. Механизм координации – на использовании механизмов интеграции различных ресурсов и деятельности.
1. Формирования структур управления основывая на внутреннем строении организации, т.е. проектирование структуры управления в зависимости в данной организации распределения функций управления. Иерархические структуры
2. Рыночные структуры – данная структура должна постоянно приспосабливаться к структуре управления и условиям внешней среды. (Органический вид структуры управления / Адаптивные структуры управления) //Отвергает необходимость в детальном распределении труда по видам работ и создает такие отношение, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.
3. Осталось 15 минут
Решение вопроса о виде структура управления и ее построении или модернизации процесс адаптации структуры в внешним условиям (требования потребителя, рынка) и внутренним факторам (развития организации), поэтому выбор типа и структура управления осуществляется с учетом ситуационных факторов:
1. Стратегия – предполагает такую структуру управления, которая должна соответствовать намеченным в рамках данной стратегии
2. Ее размеры – влияют на структуру
3. Технологии
4. Характеристика окружающей среды
5. Размер и стадия жизненного цикла организации.
_I ИЕРАРХИЧЕСКАЯ
1. Линейная структура управления
На основании вертикальной иерархии, т.е. подчиненности снизу вверх. Реализуется требования принцип единоначалия и единораспределения.
Отделы низшей ступеней подчиняются только одному руководителю. Одномерность связей. Единство распределения. Простота подчинения. Полная ответственность руководителя за его подразделения. Оперативность принятия решения. Согласованность деятельность руководителей. Получение нижестоящими звеньями согласованным между собой распределения заданий.
Недостатки:
1. В рамках данной структуры большая нагрузка на руководителей, поэтому чтобы он справился со своими обязанностями большая квалификации.
2. Не гибкая
3. Используются только на самых низших ступеней.
2. Линейно штабная структура управления:
В этом случае при линейном руководители создается штабной орган, в который входят специалисты по выполнению функций управления
Штабной орган может помогать в принятии решения, но не может контролировать.
Достоинства:
1. Впервые специализация функций управления
3. Функциональный тип структуры управления
Руководители могут давать указания любому исполнителями 
Достоинства:
1. Специализация по функций управления. Высокая их компетентность.
2. Специализации, ликвидация дублирования.
Недостаток:
1. Нарушение принципа единоначалия
2. Долгий период принятия решения
3. Трудность поддержки постоянных взаимосвязей между различными службами
4. Снижение ответственности исполнителей
5. Каждый руководитель ставит свои задачи на первое место, вне зависимости от полезности всей организации
4. Линейно функциональная структура управления
Функциональные руководители дают рекомендации исполнителям.
#наиболее_ распространенная
Основу этой структуры составляют помимо линейных подразделений составляют функц.
Достоинства:
1.Стимулирование деловой и профессиональной специализации
2. Высокая производственная реакция предприятия, т.к она построена на узкой специализации производства, и узкой квалификации специалиста (аппарата)
Недостатки:
1. Подразделения заинтересованы в большей степени заинтересована в результате своих локальный целей и задач чем которые стоят перед компанией в целом
2. Хорошо работает по горизонтали, но плохо по вертикали
3. Резкое увеличение объема работ, которая приходится на руководителей
4. Отсутствие гибкости т.к. она работает на основе формальных правил
5. Тяжело реализовать инновационные проекты (т.е используется при рутиной работе, где есть массовое производство продукты, + стабильные внешние условия)
5. Дивизионный тип структуры управления
*подразделение компании
Причинные появления:
1.Резкое увеличение объем работ
2. Дифференциация работ
3. Географическое распределения филиалов компании
-структура, которая основана на выделении крупных автономных производственно хозяйственных подразделений и соответствующих уровня управления с предоставлением этим подразделения оперативно-производственной самостоятельности и перенесением ответственности им за получение прибыли.
Организационная товарно-денежная единица имеющая в своем внутри функциональные подразделения. Ответственность за производство и сбыт продукции, получения прибыли за счет того что верхний уровень не отвечает на оперативные задачи, а занимается вопросами с стратегическим планированием. Верхний уровень оставляет право осуществлять жесткий контроль за общекорпоративными вопросами: финансирование …
Характерным является:
1.Сочитание централизованного стратегического управления на верхнем уровне и децентрализованной деятельности дивизиона на уровне котором решаются оперативные вопросы и которые ответственны за получение прибыли.
3 типа:
1.Дивизионно- продуктовая структура
-полномочия по руководству производством и сбытым продукции передается руководителю дивизиона, который отвечает из-за объем, качество, сбыт и обеспечить прибыль (Преимущества быстрая реакция на внешние условия)
2. Ориентированные на потребителя
3. Дивизионно – региональная
- для того чтобы выйти на различные международные рынки.
(+):
1.Позволяет компании уделять отдельному продукту столько же внимания, сколько уделяет им небольшая специализированная организация.
2. Ориентирован на достижение конечной цели.
3. Сокращается сложность управления
3. Отделение оперативного управления от стратегического позволяет высшему руководству компании концентрироваться на важных задач.
4. Перенесение ответственности за получение прибыли на уровень дивизионов позволяет приблизить руководство дивизиона к проблемам рынка.
(-):
1. Повышение уровня иерархии (увеличилась вертикаль управления)
2. Часто возникают вопросы с противопоставлений целей дивизионов общим целям развития компании.
3. Невысокая координация деятельности
4. Неэффективность использования ресурсов аппарата управления
В каких случаях эффективно:
1. Когда крупные компании и когда хотим расшириться
2. Большая номенклатура продукции
3. В которых производство слабо подвержено колебанию рынку и мало зависит от технологических инноваций
4. Интенсивно продвинуться для работы за рубежом
_II Адаптивные или органические структуры
Признаки:
1. Способность сравнительно легко менять свою форму и приспосабливаться к требованиям внешней среде
2. Ориентируются на ускоренную организацию крупных проектов
3. Ограничено время их деятельности
4. Создание временных органов управления
Проектные структуры, матричные структуры, проектно-целевые структуры, сетевые структуры, виртуальные структуры.
Под проектной структуре управления понимается – временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация) Смысл проектной структуры состоит в том чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов разных профессий для осуществления сложных проектов в условиях:
1.Данный проект реализован в срок
2. Соответствовать требования по качеству
3. Выделенных ресурсов
Проектная структура позволяет обеспечить централизацию все виды работ. Для управления проектом создается команда, в которую входят специалисты, которые работают в рамках обычной функциональной структуры.
Руководитель команды наделяется проектными полномочиями т.е полной властью, правами контроля в рамках проекта. Отвечает за все виды деятельности от начала до завершения проекта и сдачи его в эксплуатацию. В его функции входят:
1. Определение концепции и цели проекта
2. Формирования проектной команды
3. Распределения задач
4. Планирование и организации работ
Ему полностью подчинены все члены команды, и он распоряжается всеми выделенными ресурсами. Числом ответственности за планирования, составляет графики, контролирует расход средств, а после завершения проекта данная структура распадается.
В качестве преимуществ:
1. Интеграция различных деятельности компании в целях получения высококачественных результатах по определенному проекту
2. Комплексный подход к реализации проекту
3. Концентрация всех усилий на решение одной задачи
4. Большая гибкость проектной структуры
5. Активизации деятельности руководителей проекта и исполнителей в результате формирования проектных групп
6. Усиление личной ответственности за результатами проекта.
Недостатки:
1. Если в организации выполняется несколько проектов, то это приводит в дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научного потенциала компании.
2. От руководителя проекта требуется не только управления всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет в сети проектов.
3. Формирование производственных групп.- неустойчивые образования
